工程项目管理之WBS分解

WBS⼯作分解法要想做好WBS，⾸先要弄明⽩为什么要进⾏WBS。

WBS是项⽬管理的核⼼所在，WBS的质量直接影响着项⽬的⽅⽅⾯⾯。

WBS是将项⽬按照内在结构或实施过程进⾏逐层分解⽽形成的结构⽰意图。

WBS将项⽬分解到相对独⽴、内容单⼀、易于核算成本、易于检查的⼯作单元。

WBS是实施项⽬所必须进⾏的全部活动的清单，也是进度安排、⼈员调配、预算计划的基础。

WBS主要由结构图和⼯作表组成，模板可以到⽹上查找，或者通过公司的以往项⽬管理资料来寻找。

如果公司有项⽬管理软件，在公司的项⽬管理知识库⾥寻找⼀下⼯作模本，或许能够查到公司的统⼀模本。

下⾯将某个项⽬管理具体WBS相关图表以及⼯程项⽬管理的WBS⼯作分解步骤来说明⼀下项⽬管理中的WBS应该怎么做。

某个项⽬管理具体WBS相关图表如下：1、建⽴WBS的结构图软件开发类WBS的结构图例2、基于WBS的结构图，建⽴WBS Worksheet ⼯作表WBS Worksheet ⼯作表上WBS Worksheet ⼯作表下3、从WBS图中可以进⾏资源分析、时间计划、预算等，⽅便⽽准确。

⽢特图⼯程项⽬管理的WBS⼯作分解步骤⼯程项⽬管理建⽴项⽬综合WBS结构，即在不同阶段和层⾯对项⽬的⼯作内容从主项、分项、⼦项甚⾄单体的各个部分，从基本设计、详细设计、施⼯设计、建造、安装甚⾄调试各个阶段，从结构、配管、机械、电⽓、仪表等各个专业，进⾏不断地分解，把图纸与⽅案中的⼯作量转成WBS表格中所对应项⽬的具体⼯作内容，并随着项⽬实施的进度不断地细化，将整个项⽬的⼯作内容和总体⽬标分解为每⼀时段(⽉、周、天、时)和每⼀员⼯的具体任务，并将每⼀项任务与资源以及承担任务⼈的职责、权限有机地结合起来，保证项⽬控制⽬标的实现。

具体⼯作步骤如下：(1) 根据ODP报告批准的项⽬⽬标及与项⽬⽬标相⼀致的设备采办策略和⼯程发包策略确⽴⼆级WBS结构，并通过合同的相关规定转化为承包商对应分项⼯程的三级、四级WBS结构。

项目管理的WBS是什么意思2010-06-10 16:33:39| 分类：项目管理| 标签：|字号大中小订阅工作分解结构（WorkBreakdownStructureWBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容。

WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

WBS同时也是控制项目变更的重要基础。

项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

WBS具有4个主要用途：n WBS是一个描述思路的规划和设计工具。

它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

n WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

n WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

n WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。

WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。

项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：n 防止遗漏项目的可交付成果。

n 帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。

n 建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

n 帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。

n 帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。

n 为绩效测量和项目控制定义一个基准。

n 辅助沟通清晰的工作责任。

n 为其他项目计划的制定建立框架。

n 帮助分析项目的最初风险。

WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包（WorkPackage），具有以下特点：n 工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。

项目管理之工作分解结构(WBS)1．概述1．1定义工作分解结构是将项目的可交付物和活动按照其内在的逻辑结构或实施的过程顺序进行逐层分解而形成的结构图。

从这个定义，我们可以分析出如下的内容：●分解的可选角度有两个：按可交付物分解和按活动分解。

按可交付物分解而得到的产出物用于进行项目范围确认，以及建立项目验收标准；按活动分解而得到的产出物用于项目时间管理部分的活动定义。

●工作分解结构是一张树型结构的逻辑示意图。

●通过对项目范围说明书的分解，会得到不同详细程度的工作分解结构。

工作分解结构是一种工作分解技术，是项目在不同细节水平上的概述或描述，它将为项目范围确认和项目活动定义提供支持。

1．2工作分解结构的意义化繁为简，将项目分解到易于管理和控制的程度，并为后续的工作，包括：项目范围确认，项目进度控制，项目质量控制，项目成本控制，人员的安排等方面提供有力的支持。

这就是制定工作分解结构的目的。

如下图所示：2．制定工作分解结构2．1 工作包工作包是进行工作分解结构的最终产物。

它是一系列相关工作或任务的集合，它位于工作分解结构的最底层，是易于被项目组成员所掌控的事物。

它同时也是进行后续项目管理工作的基础和依据，所有的进度计划，质量管理计划，成本计划，人员安排都是以它为基础而进行的，它是开展项目管理的最小单位。

在进行工作结构分解，产生一系列工作包的时候，我们可以参考如下原则：●工作包是独立地可交付单元，它应该是明确的，唯一的。

●工作包中的工作任务应该能够明确地落实到某个组织或个人。

●工作包的生命周期应该是最短的。

●明确工作包与其他工作包的关系。

●工作包能够确定实际的成本预算，人力和资源的需求。

●工作包中的大多数工作任务对项目组中相同类型的人员应该具有适应性。

2．2 关键要素在上一节里介绍了在产生工作包时应该注意或参照的一些原则，也就是说，这些原在在生产工作包的时候具有一定的参考意义。

那么，当一系列工作包被分解出来以后，项目组应该如何处理这些工作包，或者说，项目组拿到这些工作包以后，接下来需要做哪些工作呢？建议如下：●内容或活动过程描述。

项目W B S分解流程 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】WBS分解流程1目的为了把项目范围分解开，使项目相关人员对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明、具体，并保证项目结构的系统性和完整性，建立完整的项目保证体系，明确项目相关各方的工作界面，以便于责任划分和落实，为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点，特制定本流程。

WBS分解可作为项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据，可作为技术流程和计划流程编制的主要依据。

2 适用范围本流程适用于本公司承担的各类系统、分系统及单机产品项目级WBS分解的编制工作。

3 名词定义1）WBS：工作分解结构，主要应用于项目范围管理，是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作的方法。

对应当由项目团队执行以便实现项目目标，并创造必要的可交付成果的工作，按可交付成果所做的层次分解。

它将项目按照其内在结构（结构分解）或实施过程（过程分解）的顺序进行逐层分解，将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元（即面向可交付物的、兼顾考虑组织匹配的层次型结构），并能把各项目单元中的地位与构成直观地表示出来。

一般采用图标形式表达。

2）WBS字典：是WBS的配套文档，对WBS中包含的工作单元的细节加以描述。

通常包含账户编码、工作描述、执行组织和里程碑列表、合同信息、质量要求和相关技术参考资料、资源需求、成本估算等等信息。

3）结构分解模式：把主要的项目可交付物、子项目、外包的子项目作为顶层进行工作项目分解的模式。

4）过程分解模式：把项目的生命期作为顶层进行工作项目分解的模式。

4 输入和输出输入：1）总体设计方案2）产品研制规范3）研制任务书、研制技术要求、合同4）批准的变更申请5）流程体系文件6）项目特性分析输出：1）W BS2）W BS字典3）变更申请5 角色职责（专业化岗位）1）项目经理——负责WBS分解。

一、WBS的定‎义WBS（工作分解结‎构）是Work‎Break‎d own Struc‎t ure的‎英文缩写，是项目管理重要的专业‎术语之一。

WBS的基‎本定义：以可交付成‎果为导向对‎项目要素进‎行的分组，它归纳和定‎义了项目的‎整个工作范‎围每下降一‎层代表对项‎目工作的更‎详细定义。

无论在项目‎管理实践中‎，还是在PM‎P，IPMP考‎试中，工作分解结‎构(WBS)都是最重要‎的内容之一‎。

WBS总是‎处于计划过‎程的中心，也是制定进‎度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购‎计划等的重‎要基础。

WBS同时‎也是控制项目变更的重要基础‎。

项目范围是由WBS‎定义的，所以WBS‎也是一个项‎目的综合工‎具。

WBS是由‎3个关键元‎素构成的名‎词：工作（work)--可以产生有‎形结果的工‎作任务；分解(break‎d own)--是一种逐步‎细分和分类‎的层级结构‎；结构(struc‎t ure)--按照一定的‎模式组织各‎部分。

根据这些概‎念，WBS有相‎应的构成因‎子与其对应‎：（１）结构化编码‎编码是最显‎著和最关键‎的WBS构‎成因子，首先编码用‎于将WBS‎彻底的结构‎化。

通过编码体‎系，我们可以很‎容易识别W‎B S元素的‎层级关系、分组类别和‎特性。

并且由于近‎代计算机技‎术的发展，编码实际上‎使WBS信‎息与组织结‎构信息、成本数据、进度数据、合同信息、产品数据、报告信息等‎紧密地联系‎起来。

（２）工作包工作包（work packa‎g e）是WBS的‎最底层元素‎，一般的工作‎包是最小的‎“可交付成果‎”，这些可交付‎成果很容易‎识别出完成‎它的活动、成本和组织‎以及资源信息。

例如：管道安装工‎作包可能含‎有管道支架‎制作和安装‎、管道连接与‎安装、严密性检验‎等几项活动‎；包含运输/焊接/管道制作人‎工费用、管道/金属附件材‎料费等成本‎；过程中产生‎的报告/检验结果等‎等文档；以及被分配‎的工班组等‎责任包干信‎息等等。

wbs分解案例WBS分解案例。

WBS（Work Breakdown Structure）即工作分解结构，是项目管理中非常重要的一部分，它将项目的工作任务层层分解，使得项目的管理更加清晰和可控。

在项目管理中，WBS被广泛应用于项目计划、成本估算、资源分配等方面。

下面我们通过一个实际案例来了解WBS的具体应用。

案例背景：某公司决定开展一项新产品的研发项目，该项目的目标是在6个月内完成新产品的设计、研发和测试，并将其推向市场。

为了更好地管理该项目，项目经理决定采用WBS来对项目进行分解和管理。

WBS分解：1. 项目启动阶段。

1.1 制定项目计划。

1.2 确定项目目标和范围。

1.3 确定项目团队和资源。

2. 新产品设计阶段。

2.1 进行市场调研。

2.2 制定产品需求规格。

2.3 进行产品设计。

2.4 制定产品测试计划。

3. 新产品研发阶段。

3.1 进行软件开发。

3.2 进行硬件设计。

3.3 进行系统集成测试。

3.4 进行性能测试。

4. 新产品测试阶段。

4.1 进行功能测试。

4.2 进行兼容性测试。

4.3 进行安全性测试。

4.4 进行用户体验测试。

5. 产品推广阶段。

5.1 制定市场推广策略。

5.2 进行推广材料制作。

5.3 进行渠道拓展。

5.4 进行产品上市准备。

案例分析：通过以上WBS分解，我们可以清晰地看到整个项目的工作任务被分解为多个阶段和子任务，这样有利于项目经理对项目进行更加细致和全面的管理。

同时，WBS还可以帮助项目团队成员更好地理解自己的工作任务，明确工作目标，提高工作效率。

此外，WBS的分解还有利于项目成本和时间的估算。

项目经理可以根据WBS 对每个阶段和子任务进行成本和时间的估算，从而制定合理的项目计划和预算。

总结：WBS作为项目管理中的重要工具，对于项目的规划、执行和控制起着至关重要的作用。

通过以上案例分析，我们可以看到WBS的分解能够使项目管理更加清晰和有序，有利于项目团队的协作和项目目标的实现。

WBS（Work Breakdown Structure）是项目管理中常用的一种方法，通过分解项目工作成可管理的小块，以便更好地组织、分配和监控项目工作。

在WBS中，最底层的是工作包（Work Package），它是对项目工作的最小可管理单元的描述。

wbs工作分解到最底层工作包的标准对于项目管理的有效实施非常重要。

1. **概念解释和重要性：**wbs工作分解到最底层工作包的标准是指将项目下达的任务和工作分解到最细致的层次，每个工作包应该具有明确的工作范围、可测量的成果和明确的实现条件。

这一标准的制定和执行对于项目管理的成功至关重要，因为只有清晰明确的工作包，才能有效地进行任务分配、监控和控制，确保项目能够按时、按质完成。

2. **wbs工作分解到最底层工作包的标准一般包括以下几个方面：** - **清晰的分解层次：** 每个工作包应该有明确的上下级关系，形成清晰的分解层次，以便整个项目工作的组织和管理。

- **可测量的成果：** 每个工作包应该描述清楚预期的成果，这些成果需要是可以被测量和验证的，以便能够对工作包的完成情况进行评估。

- **明确的实现条件：** 每个工作包需要有明确的实现条件，包括资源、时间、成本等方面的约束条件，以确定工作包的实现情况和进度。

3. **制定和执行wbs工作分解到最底层工作包的标准的重要性：**- **项目管理的有效性：** 只有明确、清晰的工作包，项目经理才能更好地进行任务分配和进度监控，提高项目管理的效率和成效。

- **资源的合理分配：** 通过明确的工作包，可以更好地对资源进行合理分配，避免资源浪费和重复利用，从而提高资源利用率。

- **风险的可控性：** 每个工作包都有明确的成果和实现条件，可以更好地识别和评估项目风险，提高项目的成功完成率。

4. **个人观点和总结：**wbs工作分解到最底层工作包的标准在项目管理中起着至关重要的作用。

只有满足了这一标准，才能更好地进行项目管理，确保项目顺利完成。

⼯具｜WBS任务分解法⼀、什么是WBS任务分解法WBS任务分解法源于项⽬管理．在规范的⼤型项⽬中得到充分的运⽤。

它是在项⽬的实施过程中，对项⽬逐级分解的⼀种层次化结构编码，它能将⼯程项⽬⼯作内容逐级分解成较⼩的、较易控制的管理单元或⼯作包。

我们可以将其基本原理运⽤于企业的⽇常管理⼯作中，以提⾼我们对任务的分解能⼒。

进⽽提升执⾏⼒。

1、WBS具有4个主要⽤途WBS是⼀个描述思路的规划和设计⼯具。

它帮助项⽬负责⼈及其团队确定和有效地管理项⽬⼯作。

WBS是⼀个结构设计⼯具。

它清晰地标识出各T作之间的相互联系。

WBS是⼀个计划⼯具。

它展现项⽬全貌，详细说明为完成项⽬所必须完成的各项作。

WBS是⼀个报告⼯具。

通过定义⾥程碑事件，它可以清晰地向⾼级管理层和客户报告项⽬完成情况。

2、WBS分解原则横向到边即百分百原则指WBS分解不能出现漏项,也不能包含不在项⽬范围之内的任何产品或活动；纵向到底指WBS分解要⾜够细,以满⾜任务分配、检测及控制的⽬的。

3、WBS分解⽅法⾄上⽽下与⾄下⽽上的充分沟通；⼀对⼀个别交流；⼩组讨论。

4、WBS分解标准分解后的活动结构清晰；逻辑上形成⼀个⼤的活动；集成了所有的关键因素；包含临时的⾥程碑和监控点；所有活动全部定义清楚。

⼆、WBS的创建⽅法创建WBS是指将复杂的项⽬分解为⼀系列明确定义的项⽬⼯作并作为随后计划活动的指导⽂档。

WBS的创建⽅法主要有以下两种：1、类⽐⽅法。

参考类似项⽬的WBS创建新项⽬的WBS。

2、⾃上⽽下的⽅法。

从项⽬的⽬标开始，逐级分解项⽬⼯作，直到参与者满意地认为项⽬⼯作已经充分地得到定义。

该⽅法由于可以将项⽬⼯作定义在适当的细节⽔平，对于项⽬⼯期、成本和资源需求的估计可以⽐较准确。

创建WBS时需要满⾜以下⼏点基本要求：1、某项任务应该在WBS中的⼀个地⽅且只应该在WBS中的⼀个地⽅出现。

2、WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。

3、⼀个WBS项只能由⼀个⼈负责，即使许多⼈都可能在其上⼯作，也只能由⼀个⼈负责，其他⼈只能是参与者。

工程项目管理之WBS分解WBS（Work Breakdown Structure）是工程项目管理中的一种方法，用于将整个项目分解为可管理的、可理解的和可交付的工作单元。

WBS分解是一个逐步细化的过程，它可以将大型工程项目分解为更小的、可管理的部分，方便项目经理对工程项目进行有效的管理和控制。

下面我们将详细介绍WBS分解的作用和方法。

WBS分解的作用WBS分解在工程项目管理中起着至关重要的作用。

它将整个工程项目分解成若干个小的可管理的部分，从而使得项目经理可以更好地掌控整个项目。

WBS分解的主要作用如下：1. 明确项目目标WBS分解可以帮助项目经理更好地理解整个项目，并将其分解为不同的可管理的部分。

通过WBS分解，项目经理可以更清晰地了解项目目标，确保不漏掉任何一个关键部分。

2. 明确项目工作WBS分解可以帮助项目经理更好地理解整个项目，并将其分解为不同的可管理的部分。

通过WBS分解，项目经理可以更清晰地了解项目的具体工作内容，以便更好地分配资源和人员。

3. 支持工程项目管理中的其他过程WBS分解可以为工程项目管理中的其他过程提供支持。

例如，它可以作为项目计划的基础，使得项目经理可以更好地制定计划，并确保计划的时间估算和资金估算的准确性。

4. 提高项目管理效率WBS分解可以提高项目管理效率，使得项目经理可以更好地分配资源和人员，从而确保整个项目的顺利进行。

此外，WBS分解还可以帮助项目经理更好地控制整个项目的成本和时间进度。

WBS分解的方法WBS分解根据项目的不同特点而有所不同，但是一般可以按照以下几个步骤来实现：1. 定义项目目标和交付物在进行WBS分解之前，项目经理需要明确项目的目标和交付物。

只有明确了这些基本概念，才能更好地进行WBS分解。

2. 制定总体WBS制定总体WBS是WBS分解的开始阶段，它将整个项目分解为较高层次的部分，通常是产品、服务或项目交付物的高层次组成部分。

这个阶段的目的是将整个项目分解为较高层次的部分。

WBS项目管理计划书1. 引言WBS（Work Breakdown Structure）是一种将项目分解成可管理的任务和工作包的方法。

本项目管理计划书将详细介绍WBS的使用，以及如何使用它来管理项目。

该计划书将涵盖WBS的概念、制定过程、使用方法等内容，旨在帮助项目团队成员更好地理解和应用WBS。

2. WBS概述WBS是一个层次结构，它将项目分解成可管理的级别，从而更好地规划、组织和控制项目工作。

WBS基于以下原则：•分解：将项目分解成更小的工作包，以便更好地管理。

•层次结构：WBS是一个层次结构，每个层级都可以进一步分解。

•明确边界：每个工作包都应该有明确的边界，以便责任和工作范围的界定。

•独立性：每个工作包都应该是一个相对独立的任务，能够单独进行评估和管理。

•可追踪性：WBS应该与项目目标和需求之间建立清晰的追踪关系。

3. 制定WBS的过程制定WBS需要按照以下步骤进行：步骤1：明确项目目标在开始制定WBS之前，需要明确项目的目标和可交付成果。

这将帮助确定WBS的层级和范围。

步骤2：制定顶层结构根据项目目标，制定WBS的顶层结构。

这通常可以根据项目的阶段、功能或地理位置等因素进行划分。

步骤3：分解工作包在每个层级中，进一步分解工作包，直到达到可管理的程度。

这需要与项目团队成员进行沟通和讨论，明确每个工作包的范围和可交付成果。

步骤4：确定工作包依赖关系对于每个工作包，需要确定其与其他工作包的依赖关系。

这将帮助确定项目的逻辑流程和前后关系。

步骤5：制定WBS字典制定WBS字典，用于记录每个工作包的详细说明、责任人、工期、资源需求等信息。

这将成为项目管理和控制的重要依据。

步骤6：审查和更新WBS制定好WBS后，需要与项目团队和相关方进行审查和更新。

这有助于确保WBS正确反映了项目的实际情况，并便于后续的项目管理和控制。

4. 使用WBS管理项目使用WBS管理项目可以带来以下好处：更清晰的项目规划通过WBS，项目团队能够对项目工作进行更详细的规划和组织，明确每个工作包的边界和责任，从而更好地控制项目进度和成本。

危大工程项目wbs分解实例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：危大工程项目的WBS（Work Breakdown Structure）分解是项目管理中至关重要的一环。

WBS的制作是将整个项目的工作任务按照不同的层次进行分解，从而确保项目管理的有序进行。

在危大工程项目中，更是需要严谨的WBS来确保项目的顺利进行和安全性。

危大工程项目是指那些在项目过程中可能涉及到生命财产安全风险较高的工程项目，如高空作业、电气作业、建筑施工等。

在这类项目中，每一个工作任务都需要特别仔细地进行分解，以确保每个细节都被充分考虑到，从而避免可能出现的安全事故。

下面以一个高空作业项目为例，来详细介绍危大工程项目的WBS 分解实例：1. 项目整体阶段：1.1 制定项目计划书1.2 确定项目目标和需求1.3 确定项目管理团队1.4 制定项目预算和资源计划2. 准备阶段：2.1 确定高空作业的具体范围和要求2.2 进行高空作业的风险评估和安全管理计划制定2.3 确定高空作业的施工实施方案2.4 编制高空作业的施工图纸和设备清单4. 结束阶段：4.1 进行施工验收和安全评估4.2 完成项目总结和报告4.3 拆除高空作业设施4.4 整理工作档案和资料通过以上WBS的分解，可以清晰地将整个高空作业项目划分为不同的层次和工作任务，确保在项目实施过程中每一个环节都得到了充分的考虑和管理。

也为项目管理团队提供了清晰的指导，使项目进度能够更好地掌控和管理。

在危大工程项目中，WBS的制作不仅有助于提高工作效率，降低风险，还可以帮助项目团队更好地规划资源和时间，确保项目按时完成并保证质量安全。

危大工程项目的WBS分解实例对于项目成功完成至关重要。

第二篇示例：危大工程项目（重大危险源）是指那些因危险源特质、生产经营规模和生产经营条件等因素，可能造成人员伤亡、财产损失以及环境破坏的工程项目。

为了有效地管理和控制这类项目，在项目管理中需要运用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）来分解、组织和管理项目任务。

工作分解结构(WBS)的分解方式[ 2009-11-21 14:11:00 | By: 李忠德 ]项目组最近在某全球最大的女鞋厂推行精益(Lean)生产项目，此项目主要目的是配合客户上SAP的ASF解决方案和优化现有的业务流程，在项目的执行过程中，因WBS编码的分解，一位同事跟我讨论了多次，焦点主要集中在主项目与子项目的WBS分解方式上。

一、WBS的概念WBS(Work Breakdown Structure) ＝工作分解结构，是围绕完成最终交付物所必须要做的工作内容展开的，层次越高工作项越粗，层次越低工作项越细，最底层叫工作包(Work Package)，工作包一般不要超过80小时的工作量。

WBS层次一般是4~6层为最佳。

二、WBS的分解方式WBS编码分解的方式主要有三种：依据时间先后顺序展开、依据关键成果展开、依据职能组织架构展开。

在同一个WBS结构中，往往是这三种的混合使用，但同一层WBS中只能是一种模式。

三、项目描述本次精益生产项目需要展开的部门总共有6个(人力资源、采购、仓库、生管、企划、品管），3个是从集团整体角度展开的(效率管控体系、成本管控体系、生产布局体系)。

外加1个精益项目推动的工作计划。

整个项目分为四个阶段(流程访谈、改善计划制作并召开启动会议、改善计划执行、改善效果验收并结案)。

四、分解方式4.1. 方式一分解步骤如下：4.1.1.首先将项目看成一个整体，用1000~4000依据项目的四个阶段将顶层WBSWBS编码，对应的WBSWBS编码，再对各部门和集团的WBS 编码进行细化成独立的子项目，各部门和集团的子项目WBS编码位数为3位，即从100~900。

4.2. 方式二分解步骤如下：4.2.1.将各部门的改善计划与精益团队的工作计划并列管理，精益团队的工作计划是组织性质的，即在前边加上PM(Project Management)前辍，分解后的顶层WBS结构如下表所示：4.2.2.然后再对1000~9000进行分解，分解结构略。

工程项目管理之WB鲂解实例这是一份详细的建筑工程项目的WBS实例，相信看过以后对于制作WBS方面可以更加的熟悉一些了。

从事过系分或者项管的应该很熟悉这样的基础工作。

有兴趣的可以自行制作一个系统集成项目的WBS实例或者软件项目开发的WBS 或者ERP 项目实施的WBS,然后发到这里大家一起讨论一下，加强一下锻炼。

之所以要设置成密贴就是希望大家能够更加积极的参与，并把自己融合到项目管理中来。

A 签订项目管理委托合同B 项目管理部进场C 工程图设计C/01 方案设计C/02 初步设计C/03 初步设计报批C/04 施工图设计C/04.01 施工图设计C/04.02 施工图审核C/04.03 交付图纸D 办理项目规划手续D/01 申请规划设计方案审查通知书D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林）D/03 年度开工计划转正式计划D/04 申领建设工程规划许可证E 办理工程开工证E/01 领取开工审批表E/02 市政配套签署意见E/03 招标办领取申请表E/04 招标办办理审批手续E/05 施工总承包合同运作E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审E/05.02 投标预备会E/05.03 发招标文件E/05.04 勘查现场E/05.05 招标文件编制与提交E/05.06 开标E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告E/05.08 定标、发中标通知书E/05.09 商定总承包合同并签署E/05.10 总承包合同备案E/06 监理合同运作E/06.01 投标资格审查E/06.02 发招标文件E/06.03 勘查现场E/06.04 招标文件编制与提交E/06.05 发标E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告E/06.07 定标、发中标通知书E/06.08 监理合同签署E/06.09 监理合同备案E/07 执行监理合同E/07.01 项目监理大纲审查E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价E/07.02.01 工程进度控制E/07.02.02 工程质量控制E/07.02.03 工程成本控制E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理E/07.02.05 工程施工风险防范与管理E/07.02.06 工程计量与支付的管理E/08 办理委托质量监督手续E/08.01 办理市监督总站登记E/08.02 政府质量监督部门批准手续E/08.03 交纳监督费E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章E/10 粘土砖限制使用费交付E/11 交纳北京市散装水泥专项基金E/12 市统计局办理手续E/13 向市建委申领开工许可证F 施工准备F/01 拆除F/01.01 市场调研、编制招标文件F/01.02 商务谈判F/01.03 确定拆迁单位、签订合同F/01.04 申办拆除许可证F/01.05 拆除施工F/01.06 探察封堵地下管道F/02 筹组施工项目部F/03 砌筑现场围墙、场地平整F/04 施工用电和给排水敷设F/05 临设搭建F/06 规划钉桩F/07 完成施工准备G 建安工程G/01 降水、土方、护坡工程G/01.01 分包工程合同运作G/01.01.01 文件编制G/01.01.02 工程招标、评标、决标G/01.01.03 签订合同G/01.02 执行合同G/01.02.01 审定土方工程施工方案G/01.02.02 放线、验线G/01.02.03 土方施工G/01.02.04 土方工程验收G/02 地下结构G/02.01 验槽G/03.04 4 层结构施工G/02.02 垫层、防水、底板施工G/02.03 -2 层施工G/02.04 -1 层施工G/03 主体结构G/03.01 首层结构施工G/03.02 2 层结构施工G/03.03 3 层结构施工G/03.05 5 层结构施工G/03.06 6 层结构施工G/03.07 7 层结构施工G/03.08 结构工程验收G/04 屋面工程及屋面设备安装G/04.01 女儿墙、出屋面管口、设备基础G/04.02 防水及面层施工G/04.03 屋面机房、设备安装G/04.04 屋面工程验收G/05 电梯工程G/05.01 电梯工程合同运作G/05.01.01 施工单位资格预审G/05.01.02 电梯工程招标文件编制G/05.01.03 报业主审批G/05.01.04 确定投标单位G/05.01.05 工程发标G/05.01.06 回标G/05.01.07 评标G/05.01.08 编制评标报告G/05.01.09 业主确定中标单位G/05.01.10 签订施工及供货合同G/05.02 执行电梯工程合同G/05.02.01 设备加工G/05.02.02 设备到货验收G/05.02.03 电梯井道设备安装G/05.02.04 机房设备安装G/05.02.05 其他成组设备安装G/05.02.06 运行调试G/05.02.07 电梯预验收G/06 高压变配电工程G/06.01 高压变配电工程合同运作G/06.01.01 施工单位资格预审G/06.01.02 变配电招标文件编制G/06.01.03 报业主审批G/06.01.04 修改、定稿G/06.01.05 确定投标单位G/06.01.06 工程发标G/06.01.07 回标G/06.01.08 评标G/06.01.09 编制评标报告G/06.01.10 业主确定中标单位G/06.01.11 签订施工及供货合同G/06.02 执行高压变配电工程合同G/06.02.01 设备加工G/06.02.02 设备到货与验收G/06.02.03 设备安装G/06.02.04 试运行G/06.02.05 变配电设备验收G/07 空调工程G/07.01 空调工程合同运作G/07.01.01 施工单位资格预审G/07.01.02 空调招标文件编制G/07.01.03 报业主审批G/07.01.04 修改、定稿G/07.01.05 确定投标单位G/07.01.06 工程发标G/07.01.07 回标G/07.01.08 评标G/07.01.09 编制评标报告G/07.01.10 业主确定中标单位G/07.01.11 签订施工及供货合同G/07.02 执行空调工程合同G/07.02.01 设备加工G/07.02.02 设备到货与核查G/07.02.03 风机盘管安装G/07.02.04 自燃冷热源机组安装G/07.02.05 系统试运行G/07.02.06 空调系统验收G/08 通风排烟工程G/08.01 通风排烟工程合同运作G/08.01.01 施工单位资格预审G/08.01.02 空调招标文件编制G/08.01.03 报业主审批G/08.01.04 修改、定稿G/08.01.05 确定投标单位G/08.01.06 工程发标G/08.01.07 回标G/08.01.08 评标G/08.01.09 编制评标报告G/08.01.10 业主确定中标单位G/08.01.11 签订施工及供货合同G/08.02 执行通风排烟工程合同G/08.02.01 设备加工G/08.02.02 设备到货G/08.02.03 设备安装G/08.02.04 试运行G/08.02.05 通风排烟系统验收G/09 变配电防雷接地G/09.01 设备安装G/09.02 防雷接地验收G/10 热水自引水工程G/10.01 热水自引水工程合同运作G/10.01.01 施工单位资格预审G/10.01.02 空调招标文件编制G/10.01.03 报业主审批G/10.01.04 修改、定稿G/10.01.05 确定投标单位G/10.01.06 工程发标G/10.01.07 回标G/10.01.08 评标G/10.01.09 编制评标报告G/10.01.10 业主确定中标单位G/10.01.11 签订施工及供货合同G/10.02 执行热水自引水工程合同G/10.02.01 设备加工G/10.02.02 设备到货G/10.02.03 设备安装G/10.02.04 试运行G/10.02.05 热水自引水系统验收G/11 初装修G/11.01 隔墙、维护墙砌筑G/11.02 墙地面抹灰、修补G/11.03 初装修验收G/12 精装修G/12.01 委托精装修设计G/12.01.01 设计单位资格预审、评价G/12.01.02 签订精装修合同G/12.01.03 精装修设计方案G/12.01.04 业主审定方案G/12.01.05 施工图设计G/12.02 精装修施工合同运作G/12.02.01 编制施工招标文件G/12.02.02 招标文件讨论G/12.02.03 招标文件报业主审批G/12.02.04 精装修发标G/12.02.05 精装修回标G/12.02.06 精装修评标G/12.02.07 编制评标报告G/12.02.08 确定中标单位G/12.02.09 签订施工合同G/12.03 执行精装修施工合同G/12.03.01 二次设计G/12.03.02 二次设计确认G/12.03.03 样板间施工G/12.03.04 执行精装修施工计划G/12.03.05 精装修成果验收G/13 外装修G/13.01 外装修施工合同运作G/13.01.01 编制外装修招标文件G/13.01.02 招标文件讨论G/13.01.03 招标文件报业主审批G/13.01.04 外装修发标G/13.01.05 外装修回标G/13.01.06 施工队伍考察G/13.01.07 外装修评标G/13.01.08 编制评标报告G/13.01.09 确定中标单位G/13.01.10 签订外装修施工合同G/13.02 执行外装修施工合同G/13.02.01 二次设计G/13.02.02 二次设计确认G/13.02.03 预留预埋施工图G/13.02.04 材料订货、加工G/13.02.05 外窗安装G/13.02.06 玻璃幕墙施工G/13.02.07 干挂石材施工G/13.02.08 外装修验收G/14 消防工程G/14.01 消防工程合同运作G/14.01.01 编制招标文件G/14.01.02 招标文件讨论G/14.01.03 招标文件报业主审批G/14.01.04 发标G/14.01.05 回标G/14.01.06 评标G/14.01.07 编制评标报告G/14.01.08 确定中标单位G/14.01.09 签订施工合同G/14.02 执行消防工程合同G/14.02.01 二次设计G/14.02.02 二次设计确认G/14.02.03 设备订货、加工G/14.02.04 消防系统安装H/01 图纸及报装H/01.01 施工总平面图H/01.02 完善其它报装H/01.03 确定各管口位置H/01.04 竖向平面图H/01.05 市政管线综合图H/01.06 各专业设计单位问题协调G/14.02.05 安装结束G/15 弱电工程G/15.01 弱电工程合同运作G/15.01.01 系统功能确定楼宇自控系统 有线及卫星电视系统 综合布线系统 保安监控及广播系统 红机电话手机直放系统 车库管理系统 业主确定系统功能 G/15.01.02 编制招标文件 G/15.01.03 招标文件讨论 G/15.01.04 招标文件报业主审批G/15.01.05 确定投标单位G/15.01.06 发标G/15.01.07 回标G/15.01.08 评标G/15.01.09 编制评标报告G/15.01.10 确定中标单位G/15.01.11 签订施工合同G/15.02 执行弱电工程合同G/15.02.01 二次设计G/15.02.02 二次设计确认G/15.02.03 设备订货、加工G/15.02.04 弱电系统集成楼宇自控系统安装调试 有线及卫星电视系统安装调试 综合布线系统安装调试 保安监控及广播系统安装调试 红机电话手机直放系统安装调试G/15.02.05 弱电系统验收H 市政工程H/01.07 完成市政工程设计H/02 市政施工H/02.01 供电工程H/02.01.01 报装H/02.01.02 施工图设计H/02.01.03 施工H/02.01.04 竣工验收G/15.02.04.06 车库管理系统安装调试 G/15.01.01.01 G/15.01.01.02 G/15.01.01.03 G/15.01.01.04 G/15.01.01.05G/15.01.01.06 G/15.01.01.07 G/15.02.04.01 G/15.02.04.02 G/15.02.04.03 G/15.02.04.04 G/15.02.04.05。