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课程目录前言：拨云驱雾直面真谛（第一天上午第一段）——人力资源概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈3-10一、人力资源的产生与发展┈┈┈┈┈┈┈┈┈4二、人力资源在企业的地位┈┈┈------┈┈┈5三、人力资源管理与传统的人事管理的比较┈┈5四、人力资源工作在企业的使命┈┈┈┈┈┈┈5五、人力资源与企业各方面的关系┈┈┈┈┈┈5-6六、我国人力资源工作面临的挑战┈┈┈┈┈┈6-7七、当前中国企业人力资源工作中的弊端------7八、建设卓越的人力资源部门的关键------┈┈7-9九、人力资源大系统关系图┈┈┈┈┈┈┈┈┈10第一篇：万丈高楼始于基础（第一天上午第二段）——工作分析与工作设计------------------------11-30一、关于工作分析┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈12二、关于职务说明书------------------------------------13三、工作分析与职务说明书的变化趋势与操作要点┈13四、工作分析的主要方法、工具及其使用---------14-21五、职务说明书及范例---------------------------------22-25六、企业中工作分析工作的组织与实施--------26-28七、工作分析在企业运营中的创新法┈┈┈┈┈29-30第二篇：运筹帷幄慧眼识英（第一天下午）——人力资源诊断规划与招募面试------------31-56一、正确的用人原则┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈--┈32二、企业人力资源需求诊断与规划模型┈┈┈┈32-33三、组织评价与人力资源梯队模型技术┈┈┈┈34四、招募途径的选择┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈34-35五、内部招聘运作管理实务---------------------------36-37六、外招运作管理实务---------------------------------38-48七、三种有效面试方法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈49-54八、外招后续工作┈┈┈--------------------55-56第三篇：明察秋毫持续改进（第二天上午）——能绩考评与绩效管理----------------57-80一、能绩考评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈58二、关于绩效的诸个问题------┈┈┈┈┈┈┈58-64三、关于考评指标设计与权重运用------┈┈┈65-67四、不同考核类型的不同考核结构┈┈┈┈┈┈67五、五种实用的考核体系┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈67-80第四篇：去伪存真前瞻未来（第二天下午）——素质测评与生涯规划的制定--------------81-103一、素质测评的由来┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈82二、素质测评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈83-86三、素质测评的内容及其设计方法------------------87-91四、常用素质测评项目及其测评尺度┈┈┈┈┈91-93五、几种代表性职务的素质结构模型---------------94六、素质测评的示范及演练┈┈┈┈┈┈┈┈┈95-100七、如何撰写职业规划书┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈101-103第五篇：华山论剑公平当道（第三天上午）——薪酬设计与激励系统---------------104-125一、“薪酬与激励机制”的真相┈┈┈┈┈┈┈┈105-106二、薪酬的范畴与功能---------------------------------106-107三、薪酬管理、薪酬制度及相关法规┈┈┈┈┈108-111四、薪酬设计的技术环节┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈112-114五、薪酬体系的财务效益统计与评估┈┈┈┈┈115六、结构工资制度设计与制订------------------------116七、职能工资薪酬制度的设计与制订┈┈┈┈┈117-125第六篇：挖掘潜能共同成长（第三天下午）——员工培训系列┉┉┉┈┈┈┈┈┈┈-126-155一、企业培训的价值┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈127-129二、当前企业培训中存在的问题┈┈┈┈┈┈┈129三、培训部门的职能与培训经理的岗位职责┈┈130-131四、培训的范畴┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈132-133五、培训需求征询、调查与确认┈┈┈┈┈┈┈134-139六、培训规划、计划与企划┈┈┈┈┈┈┈┈┈140-146七、培训项目操作管理实务┈┈┈┈┈┈┈┈┈147-152八、培训结果管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈153九、培训结果管理--------------------------154-155第七篇：专业领域蕴育精英——依德伦公司服务项目简介┈┈┈┈---156-158前言拨云驱雾直面真谛——人力资源概览本篇主题——一、人力资源的产生与发展二、人力资源在企业的地位三、人力资源与人事管理的比较四、人力资源在企业的使命五、人力资源与企业各方面的关系六、我国人力资源工作面临的挑战七、当前中国企业人力资源工作中的弊端八、人力资源大系统观本篇主要解决以下问题——⏹ 中国有着悠久的“人学”历史和博大精深的“人学”学说，为什么“人力资源”却发端与产生于美国？⏹ HR在企业体系里究竟要扮演什么角色？⏹ 人力资源管理与人事管理的根本区别是什么？⏹ 人力资源部门与直线经理是怎样分工合作的？⏹ 为什么说人力资源是企业最主要的核心竞争力？⏹ 中国企业在HR领域遭遇的最主要挑战有那些？⏹ 什么是人力资源大系统观？一、人力资源的产生与发展1、企业竞争的演变●八十年代以前：●八十——九十年代：●九十年代以后：案例：美国通用CEO杰克·韦尔奇启示：2、人力资源产生的历史背景问题：我们中国有着丰富而又深厚的“人学”历史，但为什么“人力资源”的学说与实践体系却产生于美国？原因：●工业革命运动●科学管理运动●早期工业心理学●人际关系运动●行为科学3、人力资源发展史六十年代以前，日本的“终身雇佣制”和“年功序列制”较好地体现了旧时代的人力资源理念。
HRHRHR-Human Resource人力资源，目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。
系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪酬管理、绩效考核等方面的需求。
人力资源管理概述定义HR六大模块人力资源管理六大模块：人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。
系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。
主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面，含有以下几个方面的内容：组织管理主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。
人事信息管理主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理，人员信息的变动管理，提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。
人力资源管理招聘管理实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历，按岗位任职资格遴选人员，管理面试结果到通知试用的全过程管理。
劳动合同提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。
可根据需要设定试用期、合同到期的自动提示。
培训管理根据岗位设置及绩效考核结果，确定必要的培训需求；为员工职业生涯发展制定培训计划；对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理，对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。
考勤管理主要提供对员工出勤情况的管理，帮助企业完善作业制度。
主要包括各种假期的设置、班别的设置、相关考勤项目的设置，以及调班、加班、公出、请假的管理、迟到早退的统计、出勤情况的统计等。
提供与各类考勤机系统的接口，并为薪资管理系统提供相关数据。
绩效管理通过绩效考核可以评价人员配置和培训的效果、对员工进行奖惩激励、为人事决策提供依据。
人力资源管理师二级(HR2)教材知识点总结人力资源管理师二级（HR2）教材涵盖了人力资源管理的多个核心领域，以下是一些关键知识点的总结：1. 人力资源规划：- 组织结构设计与优化- 人力资源需求预测与供给分析- 人力资源规划的制定与实施2. 招聘与配置：- 招聘流程设计与管理- 面试技巧与评估方法- 员工配置与岗位分析3. 培训与发展：- 培训需求分析与计划制定- 培训方法与技术的应用- 员工职业发展规划4. 绩效管理：- 绩效考核体系的建立与实施- 绩效反馈与沟通技巧- 绩效考核结果的应用5. 薪酬福利管理：- 薪酬体系设计与管理- 薪酬调查与市场比较- 福利政策的制定与执行6. 劳动关系管理：- 劳动合同管理- 劳动争议处理- 员工关系维护与企业文化建设7. 人力资源信息系统：- 信息系统在人力资源管理中的应用- 数据分析与决策支持- 信息安全与隐私保护8. 人力资源法律法规：- 劳动法律法规的基本知识- 劳动争议的法律处理- 企业内部规章制度的合法性9. 人力资源战略与政策：- 人力资源战略的制定与实施- 人力资源政策的设计与执行- 组织变革中人力资源的作用10. 国际人力资源管理：- 跨文化人力资源管理- 国际劳动市场的特点- 国际人力资源流动与管理这些知识点是人力资源管理师二级教材的核心内容，掌握这些知识点对于通过考试和实际工作都至关重要。
在准备考试时，应重点理解和应用这些知识，以便能够在实际工作中有效地运用人力资源管理的理论和方法。
⼈⼒资源第⼀章绪论⼀、⼈⼒资源的特点（1）⽣物性（2）时限性（3）再⽣性（4）磨损性(有形和⽆形)（5）社会性（6）能动性（7）增值性⼈⼒资源的含义：⼴义：指智⼒正常的⼈。
狭义：指⼈在劳动中为创造某种价值和组织绩效⽽运⽤的体⼒和智⼒的总和。
⼆、⼈⼒资源管理（⼀）定义：是企业通过⼈⼒资源规划、⼯作分析、员⼯招聘选拔、⼈才培训和开发、绩效考评、薪酬管理、员⼯激励等⼀系列⼿段来提⾼劳动⽣产率，最终达到企业发展⽬标的⼀种管理⾏为。
（⼆）历史：1.科学管理前阶段：亦即⼯业⾰命以前的时期。
⼆⼗世纪初之前2.科学管理阶段：“科学管理之⽗”——泰罗。
(⼆⼗世纪初－三⼗年代)3.⼈际关系运动阶段（三⼗年代之后）：梅奥：“霍桑实验”（1924－1932）照明实验福利实验访谈实验观察研究三、⼈⼒资源管理⼼理学（⼀）定义：是⼀门研究⼈⼒资源管理与开发活动中⼈的⼼理活动和⾏为规律，并致⼒于将⼼理学的研究成果和理论应⽤于⼈⼒资源管理实践的学科。
四、学科内容与学科性质（⼀）学科内容：1、⼈⼒资源规划2、⼈员招聘⼼理3、⼈员培训⼼理4、绩效考核与绩效管理⼼理5、薪资与福利管理⼼理6、沟通与冲突管理⼼理7、员⼯⼼理保健8、职业⽣涯规划（⼆）学科性质是从⼯业与组织⼼理学中分化出来的。
是⼼理学和⼈⼒资源管理学相结合⽽派⽣出来的⼀门学科。
是⼀门综合性的交叉学科，既是⼀门⾃然学科，也是⼀门社会学科，既是理论学科，也是应⽤学科。
第四章⼈⼒资源规划⼀、⼈⼒资源规划概述（⼀）定义HRP(⼈⼒资源规划)是根据企业发展战略、企业⽬标及企业内外部环境变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满⾜这些要求⽽提供HRM（⼈⼒资源管理）的⼀个过程（⼆）⽬的（功能）:预测未来组织的⼈⼒需求；制定⼀系列的HRM计划以满⾜这些需求1、谁负责制定⼈⼒资源规划？⾼层管理者、其它职能部门经理、⼈⼒资源部门、相关专家2、何时制定⼈⼒资源规划呢？（⼀般制定后三年修改⼀次；年度⼈⼒资源计划；七⽉份开始启动制定明年的⼈⼒资源计划。
一、人力资源规划1、内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划2、现代人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整3、HR管理制度规划的步骤：提出HRM制度草案、征求意见组织讨论、修改调整充实完善二、人员招聘与配置1、内部招聘：晋升、工作调换、轮换、人员重聘特点：准确性高、适应较快、激励性强、费用低缺点：矛盾、不利于部门间协作、抑制创新2、外部招聘：新思想新方法、利于招聘一流人才、筛选难度大、时间长、进入角色满、成本风险大、影响内部积极性。
3、结构化面试非结构化面试4、员工招聘活动评估——成本评估总成本效用=录用人数/招聘总成本，招募成本效用=应聘人数/招募期间费用、招聘收益成本比=所有新员工为织创造的总价值/招聘总成本三、培训与开发1、培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次2、培训计划的构成：目的，原则，培训需求，培训的目的或目标、内容、时间、地点，培训方式，培训教师、组织人、考评方式、计划变更或者调整方式、培训费预算、签发人。
3、制定培训计划的步骤和方法：需求分析（目的、结果、方法）——工作说明——任务分析——排序（学习流程图）——陈述目标——设计测验——制定培训策略——设计培训内容——实验。
4、培训方法选择1）直接传授（知识类培训）：讲授法、专题讲座法、研讨法2）实践型培训（实践法）：工作指导法、轮换发、特别人无法、个别指导法3）参与型培训（调动培训对象积极性）：自学、案例研究（案例分析、事件处理）、头脑风暴法（研讨会法、讨论培训法）、模拟训练法、敏感性训练（T小组法）、管理者训练（MTP，培训中低层管理人员掌握管理原理等）4）态度培训法：角色扮演、5）其他：网上培训、函授、进修、读书活动、参观访问5、培训制度构成：培训服务制度、入职培训、培训激励、培训考核评估、培训奖惩制度、培训风险管理、实施管理、档案管理、资金管理等6、培训制度流程：制度的制定——制度的执行、监督、发现问题——活动顺利完成四、绩效管理1、绩效管理分为：制度设计和程序的设计2、绩效管理总流程设计五个阶段1）准备阶段：明确对象和层级关系（360度考评）2）实施阶段：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五3）考评阶段4）总结阶段：绩效诊断（管理制度、体系，考评指标体系，考评者全面、全过程，企业组织5）应用开发阶段3、绩效管理考评方法1）行为导向型主观考评方法：品质主导型、行为主导型、效果主导型能力要求：排列法、交替排列法、成对比较法、强制分步法2）行为导向型客观考评方法：关键时间发、行为锚定法、行为观察法、加权选择量表法3）结果导向型考评方法：目标管理法（战略目标设定、组织规划目标、实时控制）、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法薪酬管理1、薪酬的基本形式货币形式：直接形式——基本工资、绩效工资、其他工资、特殊津贴间接形式——其他补贴、社会保险、员工福利非货币形式：表征嘉奖、荣誉称号、奖章授勋2、日常薪酬管理工作：开展薪酬市场调查、制定年度员工薪酬激励计划、深入调查了解各类员工的薪酬状况、对报告期内人工成本进行核算、对员工薪酬进行必要调整3、薪酬调查的基本依据1）薪酬调查2）岗位分析与评价3）明确掌握企业劳动力供给与需求关系4）明确掌握竞争对手的人工成本状况5）明确企业总体发展战略的目标和要求6）明确企业使命、价值观和经营理念7）掌握企业的财力状况8）掌握企业生产经营特点和员工特点4、工作岗位评价方法及应用1）排列法：根据相对价值或对组织的贡献排列；方法简单、易理解操作、节约成本、有较高的满意度；缺点是标准宽泛、难避免主观因素，要求评价人对岗位细节了解；适合规模小、生产单一、岗位设置较少的企业2）分类法：将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值；方法简单避免出现明显的判断错误；不能清晰地界定等级、岗位间主观性、准确度差、成本高；适用于各岗位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理岗3）因素比较法：确定代表性的岗位在劳动力市场的薪酬标准，将一般性岗位与之相比较来确定；要素的确定富有弹性、适用范围广，简单；主观性，成本高；适用于随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业4）评分法：选择关键平分要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值然后对每个岗位进行评价；量化，避免主观因素，对要素和权值进行调整，易于理解接受；要素选择及全职分配主观性，设计方法复杂，要求高，成本高，费时费力；用于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企业。
HR的专业知识是什么HR 现代管理学及管理类畅销书将戴维·尤里奇(DaveUlrich)奉为人力资源管理的开创者，并认为是他最早提出了HR-“人力资源”这一概念。
在此之前，人力资源被叫做“人事管理”(humanmanagement)。
乌尔里克认为，唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。
HR的专业知识是什么HR能量场是关键HR能量场是国内资深人力资源专家们在HR素质模型和HR职责模型两个理论模型的基础上，经过细致的实践研究而推出的“HR八力模型”。
据举贤网人才研究院鲍明刚博士介绍，该模型主要包括调整力、感召力、亲和力、吸引力、专业力、影响力、商业力、推动力和创新力等九项指标，有关不同指标与HR工作的相关性以及对企业的影响主要表现在以下几方面。
一、调整力让企业轻松迎接战略转变当企业因不同发展阶段需要做出战略调整时，优秀的HR可以对此很快做出反应。
从组织架构、部门分工到薪酬绩效，HR可以迅速调整，最快满足企业战略转变的新需求，做到企业资源的合理分配和全新整合。
同时，拥有出色调整力的HR，也具备了长远的眼光，他们能够及时看到企业面临的潜在危机，并且及时地调整人力资源政策和战略，帮助企业避免损失。
二、感召力激发员工热情具备出色感召力的HR，可以向内、外部清晰的传递企业使命、愿景及企业文化，能够准确的按照公司价值观执行工作、有效激发起员工的工作热情，同时让员工对公司未来产生希望和憧憬，增加员工对企业的信任感和忠诚度，提升员工的工作效率。
三、亲和力拉近与员工距离与其他岗位不同，亲和力是企业HR一项重要能力，作为“维系”和“鼓动”员工关系的职位，HR要时刻让员工感到亲切感。
让员工没有距离的与自己倾诉心声、表达对公司的真实想法、提出合理建议，这对HR自身工作开展和企业发展来讲，都具有十分重要的作用。
四、专业力让公司体系更规范掌握HR专业技能与方法，具有良好专业素养的HR，可以游刃有余的开展人力资源管理工作的各大模块。
HR进阶必备工具书《人力资源六大模块常识全集》(精华版)HR进阶必备工具书《人力资源六大模块常识全集》(精华版)1、招聘与选拔1.1 人力资源需求分析1.2 招聘渠道与方法1.3 招聘广告撰写与发布1.4 简历筛选技巧1.5 面试流程与技巧1.6 候选人背景调查1.7 选拔决策与录用2、岗位与绩效管理2.1 岗位分析与描述2.2 绩效评估指标与方法2.3 KPI设定与绩效考核2.4 绩效面谈与反馈2.5 薪酬调整与激励机制2.6 离职与人才流动管理3、培训与发展3.1 培训需求分析3.2 培训计划与预算3.3 培训方法与工具3.4 培训评估与效果反馈3.5 职业发展规划与辅导4、组织与员工发展4.1 组织架构与职能设计4.2 岗位轮岗与轮换4.3 组织变革与调整4.4 激励与团队建设4.5 员工关系管理4.6 职业生涯规划5、员工福利与关怀5.1 薪资福利体系设计5.2 社保与公积金管理5.3 福利政策制定与执行5.4 节日活动与员工关怀5.5 心理健康支持与咨询6、法律法规与人力资源6.1 劳动合同法律知识6.2 劳动争议处理与调解6.3 劳动保障政策解读6.4 海外员工与签证管理6.5 数据隐私与信息安全附件：2、简历筛选表格3、面试评估表4、绩效考核指标表5、薪酬调整申请表6、培训需求调查问卷法律名词及注释：1、劳动合同法：指规定劳动者与用人单位之间建立、变更、终止劳动关系的法律法规。
2、劳动争议处理与调解：指处理劳动纠纷、解决劳动争议的法律程序和机制。
3、劳动保障政策：指国家制定的保障劳动者权益的政策措施。
4、海外员工与签证管理：指管理企业海外员工的相关法律法规和签证申请程序。
5、数据隐私与信息安全：指保护个人数据隐私和信息安全的法律法规和技术措施。
（人力资源知识）HR资料
HR资料
人力资源管理的影响、作用及基本原理
人力资源管理的概念（理念）。
可是好像它且没有被关键的人力资源管理活动，如同1995年所提出的壹样，除了个别案例，几乎没有研究证据来让它使用越来越普遍（成功）。
它解释了于理论和实际中的问题，主要是以个几个原因：
l我们处于变化的冲击和难以预见未来的困难。
对这种规划需求和它的可行性处理相反的结果。
l用最快速度变幻的万花筒来比哈，但难以策略的优先。
l有很多管理者所表现出来的对于理论和计划的不信任感。
他们常常更倾向于概念化的实际应用。
l缺少人力资源规划起作用的证据。
尽管如此，但要要想完全拒绝选择这种理念也是困难的。
我们仍是应该作些尝试来预测未来的人力资源管理需求，使之成为我们计划和行动的基础。
于美国的就业研究所指导下的这个研究为基础，很多组织仍是选择使用这种形式的人力资源规划。
原因能够分为三类：
1、首先，计划因为现实的原因，通过规划希望将它有壹个实际的效果来最优化资源的使用，使它们更加灵活，获得和培
养选择的技能，能够鉴别出潜于的问题，尽量减少错误决策的机会。
2、第二，程序上的原因。
为了面对未来我们需要理解当下，对示壹为我们均有壹定的假设，解放思想，能够做出清楚的决策，而且能经得起挑战，打好基础，对企业有具体了解，且且确保长期的思路不被短期的焦点所扭曲。
3、第三个原因是组织的原因。
它涉及到交流，以便于能够获得支持和忠诚。
把上面的规划联系于壹起以便于影响它们，重新获得整个公司对操作性的控制，同时来整合和协调这个组织的决策和行动。
P30
劳动力市场
我们要获得我们需求的人的地方包括：
1、内部劳动力市场，能够被晋升、培训、重新配置来满足未来的需求。
2、外部劳动力市场，当地的、地区的，国家以及全球化的市场，能招聘到各种各样的人，通常有着大量的市场。
于市场中提供的差异非常大，可能的短缺需要被确认，采取什么样的步骤来解决这种问题，通过开发就业吸引力的地方。
作为人力资源管理规范程序的壹部分，壹个组织必须阐明培训仍是招聘，壹个组织愿意招聘初级水平，主要依赖于通过内部的晋升和培训项目来满足组织的需求。
壹个购买策略更
多的依赖于从外部招聘，给组织带来新鲜血液。
而于现实中，组织倾向于混合使用，按照不同的程度，仍要决定于公司的情况。
处于壹处混乱状态的公司或刚刚开办的壹个公司，只能依赖于外部的招聘。
而当涉及到知识型员工时，几乎没有什么机会选择了，他们更倾向于移动的，这种资源战略必须要认识到外部招聘是主要的供应来源，使管理顾问就处于这种典型的类型，那些公司能够准确的，公平的预测人员需求来更多依赖于开发他们自己的员工。
P36
人员的供应预测
供应预测要测量的是可能获得的人员数量。
考虑到劳动力的浪费和退休、旷工、缺席、内部的流动和晋升，于工作时间上和条件上的变化，预测将建立于以下几个方面：
l首先是对当下的人力资源管理的分析，每个职位、技能、潜力。
l劳动力磨损导致现有劳动力的流失。
l内部的晋升所带来的劳动力变化。
l工作条件变化所带来的影响。
l现有的人力资源管理扣除之上因素。
l于组织外的劳动力市场供应情况。
由计算机辅助的数学模型技术能够对人力资源管理的供应预测有所保证，能够提出综合性和可靠性的数据。
然而，这是
壹种非常少的情况，很少被使用。
这种需求和供应的预测进行分析，来决定是否人员的溃乏和过剩，提供了我们做壹项事情的基础，招聘，留用。
如果是不可避免的话就裁员。
计算机自动化的计划模型可被用来这个目标。
然而，也不是壹定有依赖于规划的软件包，这种基本预测运算能够于纸上做出来，把我们每个职位需要的人数列出来，如下：
1、当下雇佣的人员数量70
2、建立于过去的记录年度浪费率10%
3、明年预计的流失7
4、年底时63
5、到明年年底需要75
6、要求获得的人数12
P37
测量的方法
人员的流失有时也被叫做劳动力的浪费。
这是传统的测量公式，是最简单的测算方法：
于某壹个特定时期（1年内）X100
同壹时期所有雇员的数量
这个方法被运用非常普遍，从人力资源管理规划目的出发，计算出下列案例。
如果壹个公司希望它的劳动力从150人增加到200人，流失率为20%。
如果不增加，到年底减少30
人，按此计算，这公司要招90人才能达到200人。
用这种方法也可和其它公司作比较，但前提是其它公司也采用这种公式。
这个流失的公式用起来很简单，但可能会给你误导。
对这种方法主要反对意见是于那些规定时期离开人的比例被夸大。
因为壹小部分比例高流失率而带来整个流失率的上升。
特别是于招聘量很大的时期，壹个雇佣150人的公司可能会有年流失率20%，有30个工作是空缺的。
可是这些职位的空缺是整个公司的，覆盖了所有职位，包括长期和短期的雇员。
同样，也有可能的是被限制于壹小部分。
可能只有20个工作受影响，这是俩种完全不同的情况。
如果被了解这种情况，不准确的预测将会被制定出来。
然后，不合适的行为将会被采用。
对于这个公式的怀疑，分母不具有代表性。
因此，当收集和分析劳动力流失的数据时，有这样壹件事是非常重要的，要获得不同雇员的信息，特别是那些最难于招聘和挽留的知识型员工和高技术工人。
P47
HR部门对人力资源管理规划的贡献
人力资源规划通常最广泛意义来讲是最基本的战略性角色。
HR能够起壹个主要的作用，给于开发公司资源的能力。
因此，它的战略于这俩方面通过系统的回顾（评估）公司的战略目标和通过制定壹定的计划来确保，人力资源管理是能够满足
这些目标。
因此，HR部门的焦点应集中于组织需要的人力资本的获得和开发。
为了实现这些目标，HR部门的员工应需要做的是：
l确保他们能够认识到组织的战略规划，且且能够提出壹些建议。
l像管理层提供现企业组织人力资源管理的长处和弱势，它们所面对的机会和危险，且且向管理层提供信息，以便于被他们考虑制定人力资源管理规划。
l能够制订壹些方案以便于能够去鉴别出未来的问题涉及到方面，且且能够提出关于解决这些问题的建议。
l要理解你对未来的需求和供应，这种数量化的评估，评估它的可行性程度。
当你了解后，才能运用评估数据，然后要知道做这些预测的方法。
l要理解如何分析人员流失的成本，且且能够知道他们流失的原因。
l为了解决将来的需求，引进不同形式的灵活性来应对将来的需求。
l能够制订关联的，现实的资源计划和策略，如何把有限的人员留住，建立于你对组织的内外部环境的充分了解，且能够了解企业人员流失率所代表的意思。
壹旦你被授权来填补壹个位置，你有可能会涉及到内部或后面描述到的资源。
招聘是非常重要的，申请的人越多，你就
是有更多的选择性。
如果只有俩个人来选择你的俩个空缺，你就没有选择，如果有10个或20个人来选择，你能够通过大幅度等把最好的选出来。
有些雇主用招聘的金字塔来推算申请者的数量。
公司要招50个初级水平的会计，通过经验上来见，发出来的OFFER和正式来上班的人为1：1。
收到OFFER的人其中有壹半会接受，参加面试到公司认可的是3：2，邀请来面试到实际面试的是4：3。
当下知道公司被邀请的是6：1，这6个人中只有1个会被邀请来面试。
通过这些比率，如果想邀请200个可行的候选人，它必须吸引到1200人来应聘。
于200人面试中发出邀请，来面试的150人，3：2，只有100个合格，公司发OFFER，最后只有50个来上班。
有效的招聘是重要的。
例如，最近的研究结果表明，大学校园招聘有效性的结果。
它研究的是41个大学生，来自于四个大学。
这些学生被调查查了二次，春季学期，第壹次是于他们刚刚结束第壹轮面试。
第二次是第二次面试。
壹个公司招聘过程质量对于候选人如何见待公司有很大的影响。
例如，当他们的第壹次面试结束后问他们为什么某个公司是不是合适的选择，所有的41人均提到了工作性质，有12个人提到了招聘者对他们的印象，有9个人讲到朋友和熟人的评价，影响到了他们的印象。
不幸的是，当被问到为什么某些公司是坏的，39人说到工作本身，23人说到被招聘
者拒绝。
例如，有些人穿得脏的，有些人没有什么文化，有些人非常粗鲁，有些人会做壹些性别歧视，所有的这些招聘者无需多说，均是低效、无效的招聘者。
