吉利集团-总部机构设置、岗位编制

人力资源系统任职资格管理体系岗位任职资格标准体系（人力资源族群）编制：集团人力资源系统职业发展专业委员会专家小组审核：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组批准：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组组长二〇一〇年九月前言任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规范及具备的相关知识、经验、技能、素质的要求，是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。

它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文化的重要载体之一。

任职资格管理是通过开辟多重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，实现员工事其所好，精其所专，得其所值，知其所往。

本册人力资源族群岗位任职资格标准体系明确了人力资源族群12个岗位的职业发展通道及每一个岗位层级的基本任职资格、行为标准、知识标准、技能标准、专业经验与成果要求。

由集团人力资源部何卫红、李进军培训指导，人力资源系统职业发展专业委员会专家小组成员：程蕾、何卫红、孙金方、牛泽平、后毅、潘娜曼、周喆、贾建莉、刘薇、祝万云、胡海飞、唐姣、何雄军、高椿岩、李进军、王浩雷、李望军、许晓强负责编写，人力资源系统职业发展专业委员会领导小组成员：丁勇、何振伟、顾勇亭、陈再锡、冯擎峰、张磊、周世武、王国勇、晁海林、张才林、熊朝曙、张忠利、叶维列、邱军荣、丁少华、韩兴锋、殷和平、王飞审核，领导小组组长魏梅审批。

下·编写过程中难免存在疏漏或错误，敬请批评指正。

集团人力资源中心目录一、人力资源系统职业发展（专业）通道图 (4)二、人力资源系统岗位任职资格标准 (5)1、HRBP岗职资格标准 (10)2、COE岗任职资格标准 (10)3、HRIT岗任职资格标准 (14)4、招聘运营岗任职资格标准 (25)5、共享中心服务岗任职资格标准 (33)6、任职资格管理岗任职资格标准 (43)7、培训管理岗任职资格标准 (52)8、培训师岗任职资格标准 (68)9、技能鉴定管理岗任职资格标准 (77)10、教务管理岗任职资格标准 (94)【相关符号说明】1、必备知识。

吉利战略分析1公司愿景及使命1.1愿景“让世界充满吉利！”其中包含两层意思：一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球。

二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。

1.2使命“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍世界！”安全是人类生命的根本保障，环保是人类生活的基本诉求，节能是人类生存的必要条件。

在用户更加关注安全、环保、节能、的今天，能否制造充分保障生命、爱护环境的汽车，已成为世界汽车业的共识。

吉利以此为己任，为此而奋斗。

2战略目标贯彻“不打价格战、不降价”整体策略，并将单纯的“数量战”升级成价值战、服务战和营销能力战，建设以“顾客生命周期”为核心的营销价值链，持续推进多品牌建设，快速提升品牌形象，超越自我，做最好的自主品牌，实现全年销售41.2万辆的目标3公司现行战略分析3.1公司战略2010年实现年销量41.2万两，相比2009年的30万两，增幅达37%以上，足以说明吉利采取了积极的发展型战略；与此同时，吉利将在2010年新推出多种车型，在收购沃尔沃之后，更宣称要新增两至三个更大更豪华的车系，说明其选择产品多角化战略，进行品牌延伸，获取更大利益。

吉利的战略由原先的立足国内、抢占低端市场逐渐转变为全球扩张，向中、高端市场延伸，收购沃尔沃正是它迈向中高端市场的第一步。

第一阶段（2007年6月—2009年）：吉利汽车将成为“有知名度”的品牌，转型初见成效；第二阶段（2010年—2012年）：吉利汽车将成为“有影响力”的品牌，转型基本完成；第三阶段（2013年—2015年）：吉利汽车将成为“有竞争力”的品牌，企业实现完全意义上的脱胎换骨。

?●战略布局为实施国际化战略，集团已制定了十年中长期发展规划，到2010年将拥有以左、右舵兼顾，满足各国法规和消费习惯的较宽系列的9个平台40多款整车及满足国内外法规要求的汽、柴油发动机、手自动变速器；紧紧围绕安全、节能、环保开展领先技术的研发，目前已取得突破性进展。

第一篇：浙江吉利汽车有限公司简介浙江吉利汽车有限公司简介浙江吉利汽车有限公司（以下简称公司）是我国十大汽车生产企业之一的浙江吉利控股集团旗下一级制造子公司，地处宁波经济技术开发区，距东方著名深水良港北仑港仅5分钟车程，从宁波栎社国际机场乘车45分钟便可到达，沪杭甬高速近在咫尺，地理位置优越，交通便捷。

公司始建于1999年8月，历经十多年的成长、积淀、创新和变革，现已拥有年产15万辆自由舰和帝豪EC7等系列品牌轿车、30万台发动机、60万台变速器（手、自动变速器）的生产能力，已发展成为中国自主品牌汽车制造基地的典型代表，也是吉利控股集团最核心的集整车、发动机、变速器研发、制造为一体的战略发展基地之一，同时也是宁波市重点扶持的汽车及零部件产业龙头企业。

公司十分重视工程技术人员的培养和后备人才的储备，现有员工2200余人，其中工程技术人员300余人，占总人数的12%；大中专毕业的学生占总人数的75%以上；近年来，从海内外著名企业加盟吉利的博士、硕士、技术专家、管理专家几十名，在公司各个领域发挥了重要的作用，作出重大贡献！除夯实企业科研、人才基础外，公司不断完善管理体系，按照国际化要求不断整合资源，实施资源最优化布局，引入国际先进的管理理念，先后通过了ISO/TS16949:2009质量管理体系、ISO14001环境管理体系、GB/T28001－2001职业健康安全管理体系等体系认证以及环境标志产品认证。

自2000年5月17日第一辆吉利美日轿车在宁波北仑下线以来，已有80多万辆高品质、高性能的吉利自由舰、远景、帝豪EC7等系列轿车走进千家万户，圆了中国普通老百姓的轿车梦,并走出国门，在俄罗斯、乌克兰、埃及、埃塞俄比亚、白俄罗斯、乌拉圭等地建立CKD/SKD工厂，出口俄罗斯、伊拉克、沙特、南非、埃及、叙利亚、乌克兰、委内瑞拉、伊朗等四十多个国家和地区，创造了中国汽车工业史上一个辉煌的奇迹。

秉承“快乐人生，吉利相伴”的核心价值理念，公司将继续走“人才与创新”的道路，发挥团队智慧，依靠全体员工，为中国汽车工业自主品牌的崛起，为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美丽追求而奋斗！快乐人生，吉利相伴！第二篇：浙江吉利控股集团有限公司简介浙江吉利控股集团有限公司简介浙江吉利控股集团有限公司是国内唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过十九年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。

江苏开放大学开放教育(本科)会计学专业《财务案例研究》课程第四次平时作业一、单项案例分析题（每小题10分，共10分）案例十三：1．如何理解财务管控体制与企业战略的关系?本题考核学生对财务管控体制与企业战略的理解及应用。

参考答案或提示：参见教材P180案例分析2．结合中联重科案例，说明在集团管控中如何处理财务集权和分权的界限?本题考核学生对中联重科案例在集团管控中处理财务集权和分权的界限的理解及应用。

参考答案或提示：参见教材P180案例分析案例十四:1．吉利并购完成后，如何实现有效整合以实现并购效应?本题考核学生对吉利并购后，如何实现有效整合以实现并购效应财理解及应用。

参考答案或提示：答题要点（1）品牌营销战略：“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”（2）技术战略：对沃尔沃专利和特长技术的消化和吸收上。

（3）成本管理战略：努力降低过高的平均成本（4）财务战略：合理的资金支出预算，保障资金的有效供给。

“行百里者半九十”，吉利并购沃尔沃协议的签订只是一个开始，以后的路还很长很艰巨。

海外并购交易的完成只是第一步，而交易完成后的整合则非常漫长而且非常艰苦。

衡量海外并购是否成功，并不是看并购交易是否能够完成，而是看完成交易之后的数年内是否能够实现有效整合、平稳运行并实现赢利、提升价值。

在运营方面，吉利将面临艰难的挑战。

吉利承诺沃尔沃研发总部、生产基地仍留在瑞典，沃尔沃品牌保持独立之后，工会的对立情绪才明显缓解。

在具体运营中，吉利基本没有海外销售汽车的经验，更不用说在瑞典这样一个相隔万里、与中国迥然不同的国家运营重要的生产业务。

吉利全球地位的缺乏，及其过去生产低端车的名声，对于运营沃尔沃这样一个高端汽车产品和品牌，要保持其在质量和性能方面的良好声誉存在不少挑战。

中国的管理文化与西方企业文化不容易衔接，普遍缺乏国际管理的经验。

以联想集团有限公司2005年收购国际商业机器公司(IBM)的个人电脑业务为例，在这宗当年中国最为轰动的海外并购案完成后，联想集团整合这一业务就进行得很艰难。

浙江吉利控股集团制造技术族群岗位任职资格标准体系文件（2017版）编制集团制造技术族群职业发展专业委员会专家小组审核集团制造技术族群职业发展专业委员会领导小组批准集团制造技术族群职业发展专业委员会领导小组组长发布时间 2017年5月目录GP060101GP060102GP060201GP060202产品技术岗BOM岗整车生产工艺岗动力生产工艺岗L3L2L3L2L1L3L2L1L3L2L1L3L2L1L2L14产品技术二级工程师BOM 二级工程师整车生产工艺二级工程师动力生产工艺二级工程师P13整车生产工艺助理工程师动力生产工艺助理工程师GP060301GP060302GP060303GP060304技术文件管理岗标准与法规管理岗变更管理岗产品开发体系岗L3L2L3L2L1L3L2L1L3L2L1L3L2L1L2L14技术文件管理专员变更管理二级工程师产品开发体系专员P13技术文件管理助理专员整车生产工艺总工程师/专家动力生产工艺总工程师/专家动力生产工艺主任工程师制造技术族群职业发展通道表产品技术一级工程师整车生产工艺一级工程师动力生产工艺一级工程师整车生产工艺主管工程师动力生产工艺主管工程师整车生产工艺主任工程师产品工艺产品技术首席专家产品技术资深工程师整车生产工艺资深工程师动力生产工艺资深工程师1098BOM 一级工程师产品技术产品技术总工程师/专家产品技术主任工程师产品技术主管工程师BOM 总工程师/专家BOM 主任工程师BOM 主管工程师制造技术族群职等P5职层职级职等技术管理制造技术族群P4P3P2职层职级576P510P498P376P25标准与法规管理资深工程师标准与法规管理总工程师/专家变更管理总工程师/专家产品开发体系总监/高级经理技术文件管理经理标准与法规管理主任工程师变更管理主任工程师产品开发体系经理技术文件管理主管标准与法规管理主管工程师变更管理主管工程师产品开发体系主管技术文件管理高级专员标准与法规管理一级工程师变更管理一级工程师产品开发体系高级专员专业经验1年2年3年5年7年10年13年18年低一层级任职年限1年1年1年2年2年3年3年5年培训授课10课时15课时20课时25课时30课时课程开发（专业课程）4门4门6门6门10门人才培养2名P2专业人才2名P3专业人才2名P3专业人才5名P4专业人才解决技术问题2个B类/8个C类4个B类/8个C类5个A类/10个B类10个A类/20个B类10个A类20个A类优化产品、改善质量问题4份产品优化可行性分析报告5份产品优化可行性分析报告技术降成本2个/重大技术问题改进5个1个供应商批量/召回问题1个集团级重大技术难题解决海外技术问题海外车型1款产品图册海外车型2款产品图册集团重大奖项（专业）1个2个国家级专利、专业论文1项实用新型专利1项发明专利/3个实用新型专利2项发明专利/5项实用新型专利1、3项发明专利/3项国家级实用新型专利；2、2篇论文1、3项发明专利/10项国家级实用新型专利；2、3篇论文BOM业务规划1项BOM相关业务技术规范2项BOM相关业务技术规范参与1项BOM全业务方案/改善1项BOM全业务方案/改善新品BOM管理项目参与2项参与4项主导2项主导4项2项策划方案新品BOM配置表1套2套4套6套BOC工作1项管理2项管理4项评审6项评审2项策划方案工艺策划2次工艺流程策划3次工艺可行性分析报告工艺文件2份（线体内）1份（线体）1份（模块）工艺过程设计方案2份2份3份验收工艺设备1次收集/处理现场问题记录6次B类1个/C类3个A类3个/B类8个1、A类2个2、现场或市场问题处理流程2个工时测量与分析报告测量2次1份工时平衡分析报告2份工时平衡分析报告4份工时平衡分析报告降成本方案2项2项3项工艺纪律检查A类1个/B类3个A类2个/B类6个A类4个/B类12个过程能力分析2次3次工艺培训/考评2次工艺策划方案1份竞品机的工艺考察报告3份工艺策划方案5份工艺策划方案A级攻关重大工艺问题/工艺难点2次编制工艺文件编制4份/修订6份编制5份/修订7份1、1份整线技术方案2、3份技术标准1、2份整线技术方案2、5份技术标准工艺改进4次工艺改进验证6次工艺改进验证4份工艺优化方案6份工艺优化方案解决现场问题B类1个/C类3个A类3个/B类8个2项产能提升/工艺降成本1份工艺体系规划方案技术文件管理体系2份技术文件管理改善报告1次技术文件流程管理优化1次公司级技术文件管理框架建设管理技术文件3份技术文件管理分析报告3类技术文件管理重大问题技术文件执行检查报告/审查案例培训3份报告2次审查案例培训绩效贡献产品技术序列产品技术岗BOM岗通用工作经验基本要求专业技术资料管理岗整车生产工艺岗产品工艺序列动力生产工艺岗制造技术族群学习路径图二级岗位名称GP060101岗位族群序列专业要求P5 首席专家级（创造者）45678910产品技术二级工程师产品技术一级工程师产品技术主管工程师产品技术主任工程师产品技术总工程师/专家产品技术资深总工程师产品技术首席专家引领及提出本行业的技术发展方向及提升建议，并能够带领团队进行创新，同时能够负责及牵头解决集团产品平台发展瓶颈。

吉利集团组织架构这篇文章的主要内容讲的是关于激励集团的组织架构。

每一个企业都会因为企业内部的人员等级不同会有不同的组织架构。

企业的组织架构是企业的流程运转，部门设置以及智能规划等的一些最进本的结构依据。

常见的企业的组织架构形式是包括中央集权制，分权制，直线式以及矩阵式等等。

下面这篇是关于吉利集团组织架构的文章分享，感兴趣的朋友一起来看看这篇由资料站为您提供的文章。

吉利集团组织架构目录吉利和沃尔沃“联姻”迎来一周年，沃尔沃的持续盈利和吉利集团的高负债率可谓喜忧参半，“吉”“沃”的婚姻幸福吗？如何构建一个科学的组织结构，实现两者的融合将是李书福长期面对的难题。

是整合性并购还是保持沃尔沃的独立性？李书福给出了答案，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两者是兄弟关系，不是父子关系。

”一“国”两“制”在中国汽车史上，鲜有海外品牌并购成功的先例，“一切都要摸着石头过河”。

在李书福的汽车王国中，形成了吉利和沃尔沃两个完全独立的公司，就像“双子塔”一样，既相互独立，又是有机整体，整合后的“新吉利”也就形成了“双塔型”组织管理架构。

这种看似“无为而治”的统治，是李书福的无奈之举还是管理创新？李书福用一“国”两“制”避免了整合性并购带来的文化冲突，这显然是对邓小平理论在企业管理中的灵活运用。

李书福喜欢看邓小平的书，在他眼里，邓小平理论体系是活的，不同历史时期有不同的指导思想，“要从全局的角度来看问题”是邓小平理论的精髓。

文化“统一”在国际企业并购的案例中，失败的教训大多是企业文化难以融合。

让沃尔沃“完全独立运作”这一带有中国哲学的“无为而治”的方案，在某种程度上来讲也是将并购后困难的整合过程暂时搁置，但吉利和沃尔沃不可能老死不相往来，最终都要归入“新吉利”这个大家庭的架构中。

如何真正实现两者的融合？李书福选择用文化来实现吉利和沃尔沃的真正“统一”。

“沃尔沃的人，总是太保守，有200%的把握才敢干；我有80%的把握就敢干。

吉利集团管理制度一、总则吉利集团管理制度是吉利集团依照国家有关法律法规和行业规章制定的内部管理规范，是吉利集团管理和人员行为准则的具体体现，其目的是为了规范吉利集团的管理行为，提高组织效率和保障吉利集团的正常经营秩序。

二、管理原则1. 依法合规吉利集团所有管理活动必须严格依照国家法律法规和相关行业规章，合法合规开展。

不得有违法违规行为。

2. 公开透明吉利集团的管理活动应当公开透明，不得有不公开不透明的情况。

尤其在组织决策、资金使用、财务管理等方面，必须公开透明，接受监督。

3. 公平公正吉利集团的管理活动应当公平公正，不得有歧视、偏袒、不公正的行为，严格遵守市场规则，公平竞争。

4. 利益最大化吉利集团的管理活动应当以利益最大化为目标，依法依规推动吉利集团的经营发展，确保投资者的利益最大化。

5. 保护环境吉利集团的管理活动应当注重环境保护，遵守环保法律法规，推动绿色发展，减少对环境的影响。

三、组织结构吉利集团设有董事会、监事会和管理层。

董事会是吉利集团的最高决策机构，负责制定吉利集团的经营战略和发展规划，监事会负责对管理层的监督和检查，管理层是吉利集团的执行机构，负责具体的经营管理。

四、管理职责1. 董事会（1）制定吉利集团的发展战略和发展规划；（2）决定吉利集团的重大投资和融资事项；（3）审议和批准吉利集团的年度预算和年度报告；（4）对董事会、监事会和管理层的工作进行评价。

2. 监事会（1）对吉利集团管理层的行为进行监督和检查；（2）审计吉利集团的财务状况和经营业绩；（3）对吉利集团的内部管理制度和公司治理进行评价和建议。

3. 管理层（1）执行董事会的决策，负责具体的经营管理；（2）负责吉利集团的日常运营，推动吉利集团的战略和规划的实施；（3）负责吉利集团的组织架构、员工管理、财务管理等具体工作。

五、管理流程1. 决策流程吉利集团的重大决策必须经过董事会审议，经董事会批准后执行。

其他决策可以根据职责分工和权限范围自行决策。

浙江吉利控股集团董事局文件吉董字[2007]2号高管人员聘用管理规定一、总则1.1 本规定适用于集团所有在任总监、所属一级子公司总经理及以上职务高管人员。

1.2 本规定由集团董事局讨论通过，集团董事局办公室会同经管办人力资源部组织实施。

1.3 本规定作为签订《高管聘用合同书》的附件，与《高管聘用合同书》同时生效。

二、招聘2.1 高管的招聘工作在集团董事局的授权下由董事局办公室会同经管办人力资源部办理。

三、任命3.1 集团副董事长、总裁（常务副总裁）的人选由集团董事局主席提名，董事会表决通过，集团董事局发文任命；3.2 集团副总裁、总监、一级子公司总经理的人选，由集团总裁（常务副总裁）提名，董事局主席批准，集团董事局发文任命；四、入职4.1 高管的入职、调动、离职等手续由集团董事局办公室会同经管办人力资源部办理。

4.2 高管进入公司工作一周内，需按公司人事管理制度办理入职手续，提供相关证件（身份证、学历证书等），如实填写《人事登记表》上各项信息，签订《高管聘用合同书》。

4.3 高管人事档案应在入职一个月内转入公司。

《高管聘用合同书》、《人事登记表》及其他档案由集团董事局办公室统一保管。

4.4 高管的薪酬由董事局办公室负责安排发放，月度工资发放报总裁（常务副总裁）批准，年度奖金发放报董事局主席批准。

五、调动5.1 公司可根据管理需要调动高管工作岗位、职位、职务及工作地点。

5.2 高管在接到调任通知三天内，需办妥调动交接手续。

如无法按期办妥手续时，移交时间可酌情延长，最长以五日为限。

5.3 主要工作移交完毕后，持原任职公司人力资源部工作联系单，赴新任公司人力资源部办理报到手续。

六、假期6.1 高管在职期间若无特别约定，假期福利按公司假期制度执行。

6.2 高管请假，按正常程序办理请假手续，依公司规定报上级领导批准。

七、离职7.1 高管离职，需遵照公司管理规定办理相关手续。

根据《离职交接单》所列事项办理各项手续；移交所有工作；交还公司所有资料、文件、办公用品及其他公物；结清公司帐目，归还公司欠款。