12种管理工具(PPT 72页)

头脑风暴
5、规定纪律 根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，
要求与会者遵守。 如要集中注意力积极投入，不消极旁观; 不要私下议论，以免影响他人的思考; 发言要针对目标，开门见山，不要客套，
也不必做过多的解释; 与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互
褒贬等等。
头脑风暴
6、掌握时间 会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。
分析造成质量问题要因的主要方面，并将这些要因记入鱼骨图中， 形成中分支。 现场问题可从人、机、料、法、环、测六个方面 分析；管理问题可从人、事、时、地、物五方面进行分析。
人
事
时
确定需要解决 的问题
地
物
鱼骨图的制作过程（三）
对鱼骨图中每个中分支的要因进行分析，追究其产生的原因，并记 入鱼骨图中，形成小分支。
对鱼骨图名称、绘制人员、绘制日期、主要问题等记入图中，完成制作。
人
事
时
确定需要解决 的问题
地
物
总结
查找要解决的问题； 把问题写在鱼骨的头上； 召集相关同事共同讨论问题出现的可能原因， 尽可能多地找出问题； 把相同的问题分组，在鱼骨上标出； 根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； 拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。 针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个 层次（连续问五个问题）； 当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时， 列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
注意事项
确定的质量问题或质量特性笼统不具体， 针对性不强； 原因分析展开不充分，只是依靠少数人 “闭门造车”； 画法不规范； 一个质量特性画一张图，不要将多个质量 特性画在一张图上。
管理工具
HR常用的管理工具

落实好日报的黄金圈法则
Why:为什么写日报
How：如何抓日报
What：日报写什么
成长从一份日报开始，日事日毕，日清日高。
第 1 招
员工为什么写日报？
日报写作模板
• 沉淀经验和 方法论• 反馈问题， 得到帮劣• 互相看见， 彼此赋能
员工层面
管理者层面
• 是亊前管理癿 最好抓手• 了解团队癿氛 围和状态• 是管理者癿管 理力癿体现
原因）
• 明确下周目标（为了让员工把精 力花在最重要的亊 情上）
• 明确达成策略（精确的达成策略 和严格的执行能让 员工迅速成长）
• 拆解下周的规划（明确每天的要亊、 挑戓和突破）
月报：帮助员工突破目标，实现自我超越
第 3 招
阿里管理者帮助员工明确目标的工具就是——月报。反过来，月报能考验管理者制定目标并不断超 越自我的能力。现状分析月报无法落实的四大原因
一场仗
建立信任
以戓养戓
在阿里没有某某总，我们习惯叫部 门领导“老大”。听起来颇有江湖气， 背后代表着责任和情义。
月会：让团队“共同看见”
第 7 招
目标层面 清晰目标，明白 为何而戓
现状分析 开月会的两大现状
开不好月会
从不开月会
开 月 会 的 三 大 价 值
状态层面 激収状态，注入 动力，点燃内心
方法层面 确保每个成员掌握 目标达成的方法
没有准备没有准备癿周会等二一次集体 谋杀
没有流程要有流程，能掎制周会癿时 间和内容
没有重点切忌弄错重点，舍本逐末癿错诨
周会：管理者要具备透过现象看本质的能力
第 6 招
讲工作总结
讲工作思考
讲阶段 目标
讲每日 规划

网络图
总结词
网络图是一种以图形表示任务之间依赖关系的工具，可以清晰地显示项目的关键路径和潜在的瓶颈。
详细描述
网络图通过节点和箭头的组合，将项目的任务和依赖关系可视化。在网络图中，每个节点表示一个任 务，箭头表示任务之间的依赖关系。网络图可以帮助项目管理者识别项目的关键路径和潜在的瓶颈， 从而更好地进行任务调度和资源分配。
常见管理工具的使用课件
目录
• 项目管理工具 • 质量管理工具 • 沟通管理工具 • 人力资源管理工具 • 风险管理工具 • 其他管理工具
01 项目管理工具
甘特 图
总结词
甘特图是一种以图形表示时间进度的工具，可以清晰地显示任务的时间安排、工作流程 和关键路径。
详细描述
甘特图通过条形图和时间轴的结合，将项目的时间进度和任务分配可视化。在甘特图中， 每个任务都由一个条形图表示，条形图的位置表示任务的开始和结束时间，条形图的长 度表示任务的持续时间。通过甘特图，项目管理者可以快速了解项目的整体进度和每个 任务的执行情况，从而更好地进行资源调配和风险管理。
如果发现生产过程存在失控状态或系 统性问题，组织可以采取措施进行改 进和优化，以避免出现不合格品或提 高产品质量。
通过收集生产过程中的数据并进行分 析，组织可以了解生产过程是否处于 控制状态，以及是否存在系统性问题。
03 沟通管理工具
会议管理
会议目的
会议议程
参会人员
会议记录
确保会议目标的明确性， 避免会议效率低下和资 源浪费。
互动交流
鼓励员工进行互动交流，分享 工作经验和技术心得，提高整
体工作水平。
04 人力资源管理工 具
招聘与选拔
明确招聘需求和计划

小标题
标准化管理 “PDCA工作循环”
计划管理
有效计划法
计划管理——凡事都善始善终 小标题
1
工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环） Action (处理） Plan (计划）
A
C
P
D
Check (检查）
Do (执行）
PDCA循环的4个阶段
计 小标题划管理——凡事都善始善终
1
工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）
价值80%的工作 事项一：审阅文件 事项二：准备工作总结 事项三：与财务经理讨论费用预算问题 事项四：与人事经理淡奖金问题 价值20%的工作 事项五：例会 事项六：准备招聘计划 事项七：会见客户 事项八：接听电话
时间管理——要事第一 小标题
工具2 用“80/20法则”分配时间（应用范例）
第三步，时间和精力分配
有时间限制的
可接受的
（Acceptable)
现实可行的
（Realistic)
更注 减 程 更 善 要于 法 中 可 于 有一 ， 诱 能 将 责个 学 惑 也 时 任方 会 很 更 间 感向 选 多 容 和 ，， 择 ， 易 精 有追 学 我 成 力 韧求 会 们 功 用 性一 放 必 ！ 在 。个 弃 须 在 一 目，学朝个 标集会向目 。中做目标 有精加标上 目力法的的 标专和过人
不 重 要
时间管理——要事第一 小标题
工具1 用“四象限原理”规划时间
紧急 不紧急
重 要
Ⅰ 25%~30%
Ⅱ 15%
普通人士的时间安排
Ⅲ 50%~60% 不 重 要 Ⅳ 2%~3%
时间管理——要事第一 小标题
工具1 用“四象限原理”规划时间

中文 ①常组织 ②常整顿 ③常清洁 ④常规范 ⑤常自律
英语 (5-S) Structurise Systematise Sanitise Standardise Self-discipline
50点 10 10 5 15 10
实例 把不需要的东西清除或收仓 30秒内就可找到文件 个人清楚卫生责任 贮藏的透明度 每天运用五常法
十四种常用质量管理工具
精选
目录
5W3H 8D/5C报告 QC 旧七大手法 QC 新七大手法 IATF16949 五大核心手册 10S/五常法 7M1E SPC八大判异准则/三大判稳原则 ISO知识总结 IE七大手法 RoHS符合性十步曲 SMART管理原则 SWOT分析 二八法则
精选
5W3H思维模式
精选
IE七大手法
①程序分析; ②时间分析; ③动作分析
④流水线分析; ⑤稼动分析; ⑥物料分析; ⑦环境分析"
IE指Industrial(工业) Engineering(工程) 它由两字词之首字母组合而成。
IE的主要范围：
＊工程分析
＊价值分析(V.A) ＊动作研究
＊工作标准
＊时间研究
＊时间标准
＊工厂布置
精选
Swot分析 S (strengths) 优势 W (weaknesses) 劣势 O (opportunities) 机会 T (threats) 威胁
精选
Swot分析
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势 （Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities） 和威胁（Threats）。 因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进 行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的 一种方法。

改进后，你需要有方法定
石川图（又称鱼骨图或因果图）是由 质量管理专家石川馨教授于1960年代提出，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，也是现代管理奠
基人之一是。 的心理学家，以其
期检查和评估以防止流程
但是，我们如何防止自满，保持不断改进呢？
田口认为人，类变需异是求研层究次的中理心论。而闻
其思路是在你的工厂尽可能防止产生视野阻隔。
目视化 管理
现场目视化程度越高，越多的问题可以得到解决，流程也就越稳定。但是，我们如何防止自满，保持不断 改进呢？
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9 海因里奇原则
关注 细微隐患
海因里奇原则（Heinrich Principle）教导我们如果要找出造成严重安全事故的根本原因，就必须对最 小的安全隐患予以重视。同样的原则也适用5S，消除浪费和增强质量意识。精益管理需要每个人对最小的问 题也要予以警惕。持续的教育和保持高度的敏感性是必须的。
恰当地使用上述九种工具会改进安全、质量、成本和交期等。这帮助公司拥有更多的能力来生产 新产品和提供服务。但哪一种产品和服务会给你带来市场优势呢？
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10 卡诺模型
响应 客户之声/ 客户之思
当我们返回不断改进的起点，我们需要再次询问“什么是客户所需要的?”。狩野纪 昭教授的Kano模型帮助我们有效地回答这个问题。
找出 根本原因
这是一种相当灵活的工具。既可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为 制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。
到目前为止，你已经识别出问题的根本原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。
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潜在进入者
行业内竞争对手 供方 现有竞争者的实力
影响竞争程度的因素：退出障碍、 行业集中度、固定成本附加值的多 少、行业增长速度、端绪的产能过 剩、产品差异度、转换成本、品牌 认知度、对手差异度、公司利益关 联度
买方
替代品
影响替代品的因素：转换成本、 买方对替代品的偏好、替代品 的性能价格比及替换关系
经典案例：惠普之道－－以核心价 值观凝聚人心
• • • • • • • • 惠普之道可概括为以下几方面： 1、依靠利润进行发展 2、致力于创新 3、倾听顾客的意见 4、对人的信任 5、组织的扩展 6、组织的管理 7、对社会的责任
新7S
• • • • • • • • • • • • • 新7S的涵义 1、更高的股东满意度 2、战略预测 3、速度的定位 4、出其不意的定位 5、改变竞争规则 6、告示战略意图 7、同时和一连串的战略出击 新7S的结构与目标 1、破坏现状 2、创造暂时的优势 3、掌握先机 4、维持动能
方法一 ：ABC分类法：抓住关键的 少数
• ABC分类法可以概括为“区别主次，分类 管理”八个字。这一分析方法的核心思想 是在决定一个事物的众多因素中分清主次， 识别出少数的但对事物起决定作用的关键 因素和多数的但对事物影响较小的次要因 素，目的是加强对重要的A类重点事物的管 理。 • 该方法多用于库存与质量、营销管理的分 析上
替代品的 威胁
能够利用低价抵御替代品
顾客习惯于一种独特的产 品或服务因而降低了替代 品的威胁 品牌忠诚度能使顾客不理 睬你的竞争对手
行业内对 手的竞争
能更好地进行价格竞争
竞争对手无法满足集中差异 化顾客的需求
方法4：麦肯锡7S模型－－ “软”“硬”结合之道
• 麦肯锡7S模型