企业管理管理学 决策案例分析 快乐蜂

管理学教材案例分析第三章肯德基、麦当劳被爆使用过期肉，食药监局彻查“福喜系”思考题1.你认为造成这一事件的原因是什么？如何评价福喜集团的反馈？在案例最后部分，对于造成这一事件的原因有一些基本陈述，主要从两个利益当事人主体来分析，作为供应商的福喜集团和作为使用者的餐饮企业。

核心都是控制问题。

从福喜集团来说，全球包括在中国快速扩张，使得管理半径增大，管控难度也加大，如何在多点管控中保持严格的质量标准，这是需要认真思考的。

而从使用者角度，餐饮企业对于原材料入库的质量管控亦缺失持续一致的标准，是否因为福喜集团的大品牌就放松了控制关注和控制标准？两个主体都有控制流程的设计和实施问题。

福喜集团的反馈，则主要从危机管理的角度来评价，比如强调个体事件，强调承担责任，比如配合政府部门调查（入驻工厂），比如停产等，还是比较迅速及时和恰当的。

不过这些基本上还是应急性的反馈，如何真正查出造成这一个个体事件的原因，如何认识到造成这一问题的管控缺陷，如何预防类似事件的再次发生，应该是福喜集团更重要的事情。

引导学生从应对型策略讨论到主动型变革，从事件发生后的即时反应到对事件持续发酵的警醒和关注，再到事件收尾的策略选择，可以根据学生的知识与经历背景有选择引导。

2.作为福喜集团CEO，在这个时候，你要承担哪些角色，你会怎么办？结合管理者角色的分类，CEO要承担的角色有混乱驾驶者，挂名首脑，发言人，传播者，联络者，谈判者等多个角色。

可以按照事件发生后的不同时间阶段来引导学生分别讨论，在这个阶段，管理者的角色是什么，哪些行为是这种角色的代表。

还可以用角色扮演的方式，让学生扮演福喜集团CEO，在不同场景（如新闻发布会、内部高层决策会、员工大会）讲演，或者发送内部邮件或者外部公开信。

3.结合福喜案例，讨论企业为什么要承担社会责任可以参考第四节，引导学生讨论企业承担社会责任是否与企业的财务目标之间存在冲突和矛盾，管理者的企业社会责任意识如何体现在企业经营决策中，又是如何影响企业经营目标的实现。

管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。

管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。

以下是为大家带来的关于管理学成功案例分析，欢迎阅读!管理学成功案例分析1国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。

国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。

2022年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器,同年12月国美电器以365亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。

“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。

”一直是国美电器所坚持的经营发展理念。

国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80%新进公司的大学生成为公司骨干。

他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。

在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。

员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2022年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。

公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。

但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。

”鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。

位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。

此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。

国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。

快乐管理学案例读后感第一篇：快乐管理学案例读后感海底捞案例读后感读过海底捞案例之后，我总结了八个字，“顾客第一，员工第二”。

这九周的会计理论专题课讲了三个专题，利润模式，平衡计分卡和成本控制。

“顾客第一，员工第二”这八个字和平衡计分卡中的顾客维度和学习与成长维度相对应。

顾客维度具体涉及到的是顾客满意度、顾客忠诚度、顾客投诉、第一时间解决投诉、回头率、直接价格、顾客的总成本、顾客的数量、顾客的总成本、品牌认同度、每个员工的服务支出；学习与成长维度具体涉及到的是交叉培训的员工数、流动比率、员工建议、员工满意度、每位员工的附加值、激励指数、授权指数、工作环境质量、内部沟通程度、健康保健、个人目标实现度、绩效评估与及时完成程度。

顾客是企业的生命根基，平衡计分卡的客户维度可以帮助企业辨别并衡量自己的价值观念。

尽管有不少企业都主张顾客导向，但是在实际操作中，往往会在客户价值上想当然，以自己的价值观念作为客户的价值追求，由此而导致细分市场的模糊或者定位不准。

平衡计分卡的客户维度，需要确定公司能够给哪些细分市场上的目标客户带来什么样的价值。

公司的目标是提供客户需要的产品和服务，然而产品和服务是否找准了对象，客户是否满意，不同的企业有着明显的差别。

在这一维度上，平衡计分卡把企业的战略落实为细分市场和特定客户的具体指标。

从创立开始，海底捞董事长张勇就以善于从客户角度出发，而其10年来也激发产生了无数方便客户的创新服务，如就餐手机套、等位服务等聚焦顾客心理的服务项目。

“我们的财务成本控制更要服务于经营，比如说我们的半份菜制度，从财务成本来说是不划算的，因为后厨做半份菜的成本相对来讲是较高的，但如果站在顾客角度来看，还是必须要做的，而且从长期效益来看，这种成本是可以抵消的。

”看得出来苟轶群已深受张勇的影响。

客户的满意度是驱动客户获得率和客户保持率的指标，海底捞做到了让大部分客户很满意，这就保证了海底捞会有一定甚至不断增多的客户数量。

管理学案例分析(超全有答案)一、管理与管理者案例 1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像的大钢琴、的轿车，或者的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。

这家家族式企业历经艰难岁月，已经延续了六代。

目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的的制作手艺。

他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。

很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。

马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。

即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。

公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。

不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。

因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。

基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。

马丁公司使新老传统有机地整合在一起。

虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。

所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。

家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。

它需要细心和耐心。

细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。

关注每一个使演奏者感到惬意的细节。

所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。

优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。

但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。

管理学成功案例分析_管理学企业案例分析(2)管理学成功案例分析3“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。

管理也需要服务思维，把对员工的服务做好了，员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”。

服务就是差异化我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。

这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。

那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。

因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。

我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。

这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。

我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。

1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。

但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。

我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。

只要顾客有需求，我们就做。

最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。

管理学故事小案例分析在管理学中，案例分析是一种常见的教学方法，通过具体的案例来展示管理理论在实际中的应用。

下面，我们将通过几个小案例来分析管理学中的一些问题和解决方法。

案例一，员工激励。

某公司的销售部门一直处于低迷状态，销售额远低于预期目标。

经过调查发现，员工们普遍感到工作压力大，缺乏动力。

经理决定采取激励措施，他首先与员工进行沟通，了解到员工们普遍希望得到更多的认可和奖励。

于是，经理制定了一套奖励机制，对于完成销售任务的员工给予额外的奖金，并在团队会议上公开表彰表现突出的员工。

随着激励措施的实施，销售部门的业绩逐渐好转，员工的工作积极性也得到了提升。

案例分析：这个案例中，经理采取了有效的激励措施，通过与员工进行沟通了解他们的需求，制定了符合员工期望的奖励机制。

这符合管理学中关于员工激励的理论，即要根据员工的需求和动机来设计激励措施，才能达到良好的效果。

案例二，团队冲突。

某公司的研发团队在开发新产品时出现了严重的内部冲突，导致项目进度延误。

经过调查发现，冲突的根源在于团队成员之间的沟通不畅和角色不清。

经理决定采取团队建设措施，首先组织了一次团队建设活动，增进了团队成员之间的了解和信任。

同时，经理重新分配了团队成员的角色和任务，明确了每个人的职责和权利。

随着团队建设措施的实施，团队的合作氛围逐渐改善，项目进度也得到了加快。

案例分析：这个案例中，经理通过团队建设措施解决了团队内部的冲突问题，这符合管理学中关于团队管理的理论，即要通过加强团队的凝聚力和协作能力来解决团队内部的问题。

案例三，领导力发展。

某公司的部门经理在团队管理中遇到了一些困难，部门员工普遍对他的领导能力表示质疑。

经理意识到自己的领导力需要进一步提升，于是他报名参加了一期领导力培训课程。

在培训课程中，他学习了很多关于领导力的理论知识，并且通过实践活动提升了自己的领导能力。

回到公司后，经理采取了一些新的管理方式，如更加开放的沟通方式、更加灵活的决策方式等。

企业管理案例分析：成功企业的经营秘诀导言作为一个企业，成功并继续发展是重要目标。

然而，如何实现这一目标并保持竞争力是一个复杂的问题。

为了帮助理解成功企业的经营秘诀，本文将分析几个著名企业的管理案例，并从中总结出一些重要的经验教训。

公司A：苹果公司苹果公司的背景与成功因素苹果公司是世界上最成功的科技公司之一。

其成功的经营秘诀可以归结为以下几个因素：1. 创新与产品设计苹果公司积极推动创新，并将产品设计贯穿于整个企业文化之中。

从最早的Macintosh电脑到iPod、iPhone和iPad，苹果不断引领市场趋势，为消费者提供具有创新性和高品质的产品。

2. 优秀的营销策略苹果公司将大量资源投入到市场营销中。

它善于利用宣传活动和广告来推广产品，激发消费者的购买欲望。

同时，苹果公司还通过创建独特的品牌形象，赢得了消费者的忠诚度。

与许多竞争对手相比，苹果公司的产品线相对较简洁。

它专注于少数几款产品，并确保每款产品都能提供优异的用户体验。

这种专注和简洁有助于苹果保持高度竞争力，并在市场上赢得消费者的关注。

4. 战略合作伙伴关系苹果公司与其他公司建立了许多战略合作伙伴关系。

比如与AT&T合作推出iPhone，与各大媒体公司合作推出iTunes Store等。

这些合作伙伴关系为苹果提供了更广泛的市场渠道，并有助于加强其产品生态系统。

苹果公司的经验教训与启示从苹果公司的成功经验中，我们可以得出以下几点重要的经验教训：1. 创新是成功的关键苹果公司的成功源于其不断的创新。

只有通过推出具有创新性的产品和服务，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

因此，企业应该注重创新，并将其融入到企业文化和业务流程中。

2. 重视品牌建设品牌是企业的重要资产之一。

苹果公司通过精心打造独特的品牌形象，赢得了消费者的关注和忠诚度。

因此，企业在市场营销中应该注重品牌建设，树立良好的品牌形象，并与消费者建立深厚的情感联系。

苹果公司的成功证明，专注于少数几款优质产品可以带来巨大的市场成功。

企业管理案例分析题及解题思路（二）6．康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。

在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。

目前，她已接受该公司的邀请,毕业后将加入互助保险公司,成为保险单更换部的主管。

康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。

公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。

苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。

他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化,但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。

苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。

其中大部分人是高中学历,以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。

苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。

梅贝尔为互助保险公司工作了37年,并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了.苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员.她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题.丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。

而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。

苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。

苏决心以正确的步调开始她的职业生涯.因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？试题答案根据评分标准,分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。

傍“大款”的风险启示2009年3月21日傍晚，家乐福春柳河店完成了当天的经营，与往常不同，员工们在下班离开时，回望身后超市，颇有些挥手作别之感。

次日，这家在春柳河经营了近7年的国际连锁超市关店撤离。

这个时候永和大王春柳河店也在做着搬家的准备，家乐福超市的关闭，永和大王春柳河店的客流量会受到很大的影响。

永和大王春柳河店50%左右的客源来自家乐福超市的溢出客流。

大连4月的天气春光明媚，但家乐福春柳河店旧址并未因此焕发出生气。

相反，由于该超市的撤离，周边一些“衍生经济”也陷入了困境。

超市一旁的连锁药房、肯德基餐厅、以及新华商城全部处于停业状态，另一侧的几家门店生意也比较冷清。

如今，除了担忧之外，他们更希望有实力的商家能填补家乐福撤离后留下的“空白”。

公司背景：永和大王是全国连锁企业，所经营的食品均是符合中国人口味的、油条、各种稀饭以及中式的小点心。

该店设有专门的网站，设有网上订货信箱，开通24小时的电话送货热线，只要你的手指轻轻地拨下号码，永和的员工就会以最快的速度把热乎乎的食品送到你的手上。

2004年2月，永和大王与菲律宾快餐巨头快乐蜂餐饮集团成功合并。

永和大王将借助快乐蜂集团超过25年快餐业的成功经验，力争成为中式快餐第一品牌，为顾客提供美味的、有价值感的产品。

永和大王的目标是准备上市，然后开拓国际市场，打造中式快餐的国际品牌。

“以前开什么店都赚钱，现在不行了，现在是靠规模赚钱的时代。

”永和大王创始人林猷澳说。

自1995年永和大王开业以来，从1家发展到90多家，这种发展速度与洋快餐在中国的发展速度无法相比。

在永和大王全国90多家门店中，只有4家加盟店，其采取的是直营店连锁经营的模式。

这种连锁经营模式影响了其开店的速度，永和大王在消费者中的认知度相对较低。

与快乐蜂的合作，永和大王有了国际资本的投入，为此永和大王计划在未来3到5年内将永和的连锁店从目前的90多家发展到500家。

事件内容：2008年年初永和大王上海总部与家乐福总部签下合约：只要家乐福开店永和大王即可跟随其开新店。