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万科集团工程管理手册万科集团有限公司工程管理手册一、前言工程管理规范目录二、公司与集团项目工程业务接口界面公司与集团项目工程业务对接关系……..BBGC01-00………….1页工程部职责………………………………..BBGC01-01-001……..3页三、工程管理程序工程招投标管理程序……………………..BBGC01-01………...13页项目施工过程管理流程………...………...BBGC01-02………...19页工程部工地检查管理程序………………..BBGC01-03………...29页施工图审查管理程序……………………..BBGC01-04………...31页工程质量检查管理程序……………….….BBGC01-05………...33页工程进度检查管理程序…………………..BBGC01-06………...41页工程安全、文明施工检查管理程序……..BBGC01-07………...44页工程物资采购管理程序…………………..BBGC01-08………..46页工程验收管理程序………………………..BBGC01-09………...54页工程档案管理程序………………………..BBGC01-10………...58页住宅质量问题处理程序…………………..BBGC01-11…………65页四、工程施工过程管理制度施工总进度计划编制要点………….…….BBGC01-02-001……67页施工图会审管理制度….………………….BBGC01-02-002……71页施工组织设计审查要点…………………..BBGC01-02-003……75页工程部例会制度…………………………..BBGC01-02-004……78页工程文件管理制度………………………..BBGC01-02-005……81页工程技术咨询管理制度…………………..BBGC01-02-006……83页工程监理管理要点………………………..BBGC01-02-007……87页五、施工图审查要点结构图设计检查要点……………………..BBGC01-04-001……92页给排水图设计检查要点…………………..BBGC01-04-002……97页电气图设计检查要点……………………..BBGC01-04-003…..103页采暖通风图设计检查要点………………..BBGC01-04-004…..110页六、工程质量检查要点地基基础工程质量检查要点……………...BBGC01-05-001….114页砌体结构工程质量检查要点……………...BBGC01-05-002….129页钢筋砼结构工程质量检查要点……...BBGC01-05-003….138页建筑装饰工程质量检查要点……………...BBGC01-05-004….147页门窗工程质量检查要点…………………...BBGC01-05-005….156页楼地面工程质量检查要点………………...BBGC01-05-006….167页屋面和防水工程质量检查要点…………...BBGC01-05-007….177页幕墙工程质量检查要点…………………...BBGC01-05-008….189页给排水工程质量检查要点………………...BBGC01-05-009….193页电气工程质量检查要点…………………...BBGC01-05-010….198页通风与空调工程质量检查要点…………...BBGC01-05-011….204页电梯工程质量检查要点…………………...BBGC01-05-012.…208页七、工程安全、文明施工检查要点…………………BBGC01-07-001.….212页八、住宅交付使用标准………………………………BBGC01-13……….230页九、住宅装修控制要点………………………………BBGC01-14……….235页十、工程管理表单工程部项目管理工作考核分项表………...BBGC-A1….……..236页工程部项目管理工作考核汇总表………...BBGC-A2项目施工日记……………………………...BBGC-A3工程竣工结算前需具备完善手续清单…...BBGC-A4通知单……………………………………...BBGC-A5监理人员登记表…………………………...BBGC-B1监理工作考核表…………………………...BBGC-B2施工组织设计内部审批表………………...BBGC-B3设计变更单………………………………...BBGC-B4现场签证单………………………………..BBGC-B5安全管理检查评分表……………………..BBGC-B6文明施工检查评分表……………………..BBGC-B7合格材料设备供应商评审表……………...BBGC-C1甲供材料设备进场计划表………………...BBGC-C2甲供材料设备进场计划表………………...BBGC-C3甲供材料设备设计变更工作流程表……...BBGC-C4甲供材料计划外增补审批表……………...BBGC-C5甲供材料设备采购月完成情况报表……...BBGC-C6选用新材料设备评估意见表……………..BBGC-C7材料设备考察分析报告…………………...BBGC-C8.甲供材料设备采购计划月报表…………..BBGC-C9考察承包商结果审批表…………………...BBGC-C10工程开标记录1工程评标、定标评审表…………………...BBGC-C12十一、施工技术操作细则…………………………….BBGC01-16公司与集团业务对接关系1. 目的明确公司工程部、设计部、成本管理部与集团总部设计工程部、财务管理部成本管理组之间的业务对接关系；明确部门工作内容与方向，完善责任制度。
万科集团工程计划管理制度第一章总则第一条为规范和统一万科集团工程计划管理工作，提高效率，保障工程质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于万科集团全体工程项目管理人员和相关工作人员。
第三条工程计划管理是指根据工程项目的要求，制定合理的施工计划，确保工程进度按计划顺利进行，工程质量符合标准要求的管理活动。
第四条工程计划管理的基本原则是及时、准确、全面、规范，严格遵循相关法律法规和公司规定，强调团队合作和信息共享，做到科学管理和精细化施工。
第五条工程计划管理的目标是保证工程项目按时完成，质量优良，安全可靠，成本控制合理。
第六条工程计划管理的职责包括计划编制、计划执行和计划监控，各级管理人员应分工明确，有序合作，确保各项工作有序进行。
第二章工程计划编制第七条工程计划编制是工程计划管理的第一步，应根据工程项目的实际情况，合理安排施工计划，确保各项工作按时顺利进行。
第八条工程计划编制应严格遵循相关规定，包括但不限于工程周期、资源需求、成本限制等，确保编制的计划科学合理。
第九条工程计划编制应根据工程项目的特点和需求，制定不同时间段的计划，包括总体计划、阶段计划、周计划等，确保整个工程项目的有序进行。
第十条工程计划编制应考虑各项工作的关联性和依赖性，合理安排工作顺序，确保各项工作衔接紧密。
第十一条工程计划编制应注意风险控制，对可能影响工程进度的因素提前预警和应对，确保工程项目不受不可控因素的影响。
第十二条工程计划编制应尽量准确、详细地估算工程进度和资源需求，避免出现时间延误或资源不足的情况。
第十三条工程计划编制应加强与其他部门和工程项目相关人员的沟通和协调，确保计划统一和一致。
第三章工程计划执行第十四条工程计划执行是工程计划管理的重要环节，应确保各项工作按照计划有序进行，保证工程项目进度顺利进行。
第十五条工程计划执行应分阶段、逐步进行，确保每个阶段工作有序推进，及时发现和解决问题。
第十六条工程计划执行应严格遵循计划安排，不得擅自调整和更改工作进度和分工，如有特殊情况需及时向上级汇报。
万科物业招标采购管理办法1. 引言招标采购是万科物业公司为了确保产品和服务质量，提供公正的竞争机会，并有效控制成本而采取的一种重要方法。
为了规范和规范招标采购活动，提高采购效率，降低采购风险，制定了本《万科物业招标采购管理办法》。
2. 目的和原则2.1 目的该管理办法的目的是确保万科物业招标采购活动的公平、公正、透明，实现优质、高效、经济的采购结果，保证采购活动的合法性和规范性。
2.2 原则•公开透明原则：招标采购活动应该公开透明，确保供应商有平等的机会参与竞争。
•公正竞争原则：在招标采购过程中，应采取公正的评标标准和程序，确保竞争的公平性。
•诚实守信原则：参与招标采购活动的供应商应当遵守法律法规，诚实守信，不得有不正当竞争行为。
•高效经济原则：招标采购活动应当高效执行，合理利用资源，降低采购成本。
3. 招标采购的流程3.1 招标准备阶段•制定招标文件：明确需求，编制招标文件，包括招标公告、招标文件、技术规范等。
•发布招标公告：将招标公告发布在指定的媒体上，公告内容包括采购项目的基本信息、报名要求等。
•供应商报名及资格审核：供应商根据招标公告要求进行报名，同时进行资格审核，核实符合资格的供应商名单。
3.2 投标阶段•发放招标文件：将招标文件发送给报名的供应商，并确保供应商了解全部招标文件的内容。
•投标准备：供应商根据招标文件评审和要求准备投标文件。
•提交投标文件：供应商按照招标文件要求的时间和方式提交投标文件。
3.3 评标阶段•开标：在规定的时间和地点，对提交的投标文件进行开标。
•评标：评审专家对投标文件进行评审，根据评标标准进行打分和排名。
•中标公告：根据评审结果，确定中标供应商并发布中标公告。
3.4 履约阶段•签订合同：与中标供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务。
•履行合同：监督中标供应商履行合同，包括产品或服务的交付等。
•结算和评价：按合同约定进行结算，并对供应商的产品或服务进行评价。
目录万科集团工程管理管理1234战略落地实施：精细化管理10要素工程管控标准化动作和考评机制质量管控“ 一级管控动作10项J 二级管控动作16项o三级管控动作108项二进度管控重点管控动作3项工程施工工艺技术标准化手册安全文明施工管理标准进度控制手段线下管理:'分析项目目标I线上平台管理:I'目标的执行情况III跟踪__________计划节点二完成情况「基于总控计划，梳理里程碑节点，制定对应关键节点的相应计划。
项目一级进度管控节点计划【重在管控】计划编制依据:设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和销售开盘计划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求计划编制责任部门:已确定的项目工程部经理或企业工程管理部、相关配合保障业务部门计划编制深度要求（应包括的基本内容）一级管控节点二分-1、划分施工流向、划分施工段和施工层2、分解施工过程、确定施工工序顺序3、估算工程量、确定各项工序所需时间4、确定各项工序的关键关系，进行工序优化5、分析关键线路、关键节点6分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期精装方案及施工图设计单位确定、景观方案及施工图设计单位确定（含示范区）、《项目主项计划》通过集团审批并上线（整体）、招标计划确定、示范区立项、示范区建筑方案确定、样板间精装方案及软装概念方案确定、土方工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌筑工程、完成抹灰工程、外窗安装、外装工程、红线内市政工程、完成高低变配电房、完成室外景观工程、公共区域内装、机电综合调试、人防验收、质检验收、消防验收、规划验收节点计划编制目的:指导施工单位施工，保障施工的前置条件，约定关键工序、关键线路、关键节点控制要求计划编制时间：施工图出图后（可不必完成施工图强审）计划编制依据：施工图及项目工程总控计划、一级管控节点计划编制责任部门：项目工程部、相关配合保障业务部门。
计划编制深度要求（应包括的基本内容）：1、按层、按工序、按工种确定施工顺序2、明确技术方案先行、工程样板、总分包工序交接、隐蔽工序验收等企业工程管理要求（注：质量管控详细明确）三级进度管控节点【重在进度节点实现、执行】工程保障类节点项目团队人员（非营销）到岗、建设用地规划许可证、国有土地使用权证、完成顾问公司招标文件编制及发放……工程既然点：营销中心建筑施工、样板房土建施工、示范区市政综合管网施工、首批电梯到场、完成工程试桩、完成基坑支护、完成地基处理、完成底板工程、完成地下室外墙防水、完成户内粗装修、完成机电安装工程、完成屋面工程、完成室外土方回填、完成设备机房安装（除配电房外）、完成智能化工程、完成正式电梯安装。
万科集团各级采购供应商红黄牌及黑名单管理办法（版）1．目的规范对于公司各级工程采购供应商的合作管理，促进集团内对于供应商管理的信息共享，提升公司对于工程供应商的管理水准，促进合作的默契度提升，培养优秀的长期合作伙伴，促进合作各方的长远发展。
2．适用范围适用于万科集团、各区域及其参股并负责经营管理的各一线分公司工程类供应商。
包括但不限于土建总包方、装修总包方、各工程分包方、材料设备供应商等。
3．方案内容每出现1次符合黄牌标准的行为，计黄牌1张，双方合作暂停6个月协议期内累计黄牌2张，双方合作暂停1年3张黄牌按照红牌处理每出现1次符合红牌标准的行为，计红牌1张协议期内累计红牌1张，双方合作暂停2年备注：1、如乙方为跨地域经营管理的集团企业，上述方案中的合作方指甲乙双方集团旗下的直接产生产品与服务合作关系的事业部、子公司等分支经营管理机构；2、上述对于事项的定性，须有合作各方对于相关事实及描述的书面确认。
4．管理原则对上述事项和供应商的判断应遵循慎重原则，在严格履行合作双方责任和义务的基础上依据事实进行客观分析和判断，并给予相应供应商自我改进和提升的空间。
5．申报流程和决策机制各一线公司采购供应商如出现符合上述管理标准的事项，由各一线公司采购管理部门经本公司分管工程、采购的管理层批准后，即时将处罚建议申报集团工程管理部、各区域本部相关负责人；各区域采购供应商如出现符合上述管理标准的事项，由各区域本部经本区域分管工程质量的管理层批准后，即时将处罚建议申报集团工程管理部；集团采购供应商如出现符合上述管理标准的事项，由集团采购管理部即时将处罚建议申报集团工程管理部负责人及相关对接人。
集团工程管理部召集不定期沟通会，就上述申报与各申报单位进行沟通讨论，并形成决议。
如沟通会决议为给予相应供应商黄牌、红牌或列入黑名单，将报分管工程质量的集团管理层批准后，在集团范围内发布信息，并监督落实。
6．生效时间及解释权归属本管理办法自发布之日起执行，自新的管理办法发布之日起终止。
万科建筑材料集中采购的B2B案例分析一：万科集团公司简介和理念：1.万科集团的背景介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月。
截至2010年3月，万科已先后进入深圳、上海、北京、佛山等三十多个城市，是中国目前最大的专业住宅开发企业。
2009年，万科实现结算面积605．2万平方米，结算收入483．2亿元；全年累计销售金额达634．2亿元，继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠军。
万科认为，坚守价值底线，拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
万科致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业之一。
凭借公司治理和道德准则上的表现，万科连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2009年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市。
2：万科集团丰硕成果:3：万科集团基本理念：我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本我们的宗旨：建筑无限生活，对客户，意味着了解你的生活.对投资者，意味着了解你的期...我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者，不断钻研专业技术，提高国人的居住水平。
永远向客户提供满足其需要的住宅产品4：万科集团03~08年基本数据经济走势图：二：万科集团的网上采购模式：1．采购模式系统：Buy-sidesystems 是由一个或多个企业联合建立的电子商务系统，目的是把市场的权力和价值转向买方。
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX2024年万科集团工程分包合同详解本合同目录一览1. 合同概述1.1 合同双方1.2 合同标的1.3 合同金额1.4 合同期限2. 工程分包范围2.1 分包工程内容2.2 分包工程量2.3 分包工程质量标准3. 分包单位资质要求3.1 分包单位基本信息3.2 分包单位资质证书3.3 分包单位技术实力4. 合同价款及支付方式4.1 合同价款4.2 支付方式4.3 支付进度5. 工程质量及验收5.1 工程质量标准5.2 验收程序5.3 验收标准6. 工期及进度6.1 合同工期6.2 施工进度计划6.3 工期延误及延长7. 安全生产及环保7.1 安全生产要求7.2 环保要求7.3 安全事故处理8. 合同变更及解除8.1 合同变更8.2 合同解除9. 违约责任及赔偿9.1 违约行为9.2 违约责任9.3 赔偿金额10. 争议解决10.1 争议解决方式10.2 仲裁地点及机构10.3 仲裁费用11. 合同的生效、变更和解除11.1 合同生效条件11.2 合同变更程序11.3 合同解除程序12. 其他条款12.1 保密条款12.2 知识产权保护12.3 不可抗力13. 合同附件13.1 分包工程设计文件13.2 分包工程量清单13.3 分包单位资质证书复印件14. 合同签署14.1 合同签署日期14.2 合同签署地点14.3 合同签署人第一部分：合同如下：第一条合同概述1.1 合同双方1.2 合同标的本合同标的为甲方工程项目中的分包工程，具体包括但不限于：（1）建筑工程分包；（2）装饰装修工程分包；（3）机电设备安装工程分包；（5）其他分包工程。
1.3 合同金额本合同总金额为人民币____元（大写：____________________元整），详细金额分配见附件。
1.4 合同期限本合同自签署之日起至工程验收合格并交付使用之日起____日内有效。
京造定[2009]7号文精品文档--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------通知关于执行《建设工程工程量清单计价规范》(GB50500-2008)若干意见的通知京造定〔2009〕7号各有关单位:为了促进建筑市场各方主体贯彻执行国家标准《建设工程工程量清单计价规范》(GB50500-2008)(以下简称计价规范)，规范我市建设工程工程量清单计价行为，根据《关于贯彻实施<建设工程工程量清单计价规范>(GB50500-2008)的通知》(京建市〔2009〕24号)。
现结合我市工程造价管理的有关规定及2001年《北京市建设工程预算定额》(以下简称预算定额)，将执行计价规范中若干意见的通知发给你们，请遵照执行。
一、规费发包方在编制招标文件以及发承包双方签订施工合同时，不得将规费作为竞争性费用。
招标人在编制招标控制价时，应按照“关于调整2001年《北京市建设工程预算定额》规费计算方法的有关规定”(京造定〔2009〕6号)中的相关规定计算。
投标人在投标报价时，应根据有关文件规定结合本企业缴费情况自行确定。
二、漏项及新增项目综合单价确定的原则漏项是指在合同承包范围内的工作内容，且计价规范中有单独列项的要求，或按计价规范要求应当单独列项，但工程量清单中没有单独列项的项目。
对于漏项及新增项目等需要重新确定的综合单价(合同中没有适用或类似的综合单价)，发、承包双方必须在合同中对以下内容进行约定:消耗量确定的依据;人工、材料、机械单价的确定原则;综合单价中管理费、利润、风险费的取费标准等作出明确约定。
恒大万科领先的集中采购模式Revised by Petrel at 2021为什么万科所到之处对其他开发企业形成摧枯拉朽的竞争之势？没有别的原因，只因为：同样的品质，万科敢卖更低的价格，同样的价格，万科能提供更高的品质。
万科为什么敢降低价格而品质更优？原因无他，只因为万科通过领先的集中采购模式，在保证品质的基础上，把材料价格压缩到了极致......现在，就带您领略万科的集中采购模式.第一部分：万科集中采购管理体系1 .采购管理发展模式2.采购组织机构设置①集团成本计划管理委员会：集团采购管理的决策机构；②集团集中采购工作小组：集团战略供应商工作；③集团采购管理中心：集团采购管理日常工作；④地区采购领导小组：地区采购的决策机构：地区工程管理部等：采购管理日常工作采购原则①资质审查原则②全面招标原则③网上招标原则④多权分立、集中管理原则⑤可追溯原则3.采购管理概要流程战略采购流程直接采购流程一般采购流程4.集团集中采购集中采购给企业带来的效应优化采购流程集中采购方式的解释从管理的效率、比较优势考虑甲供、甲控、分包的细化从运用供应商的技术、资源，以优势互补对客户的消费喜好调研一些精装修建材的战略供应商也在不惜投入较多财力以研究客户喜好、热销品牌及型号规格，对万科的装修部品定样提供增值服务。
促进战略供应商对研发的促进。
供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法供应商对供方的管理经验专业技术培训产品技术调研、供应市场调研，采购人员从而成为产品专家、市场专家。
集中采购的制度要求：产品技术、市场调研调研目的(按实际工作任务调整)：提供产品信息及供应商资源信息，引导“正确采购”为策略性采购工作做基础调研，扩大“策略性采购”的范围为采用甲供还是发包做基础调研，优化“资源整合”为设计口提供选型及定样指引，“采购职能”提前介入配合销售调研，对部品选用定位及项目竞争对手选用部品的调研，对提升业主满意度最大价值点的调研供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法新产品、新技术研究及应用评估……制度要求——甲供材料设备进场验收制度要求——供应商量化管理体系供应商量化评估评级体系的必要性建立统一的评估标准，减少感性判断为供应商提供最佳供应商水平的标杆，找出差距，改善提高标准评分机制为从入围供应商中选出合适的供应商提供参考数据及指标评估分数是供应商分级及发展计划依据之一有利于直接激励供应商，提升关系认同度制度要求——采购发展的衡量标准6.万科集中采购管理制度7 采购工作的要点一个规定是：材料设备采购管理规定两个计划是：材料进场计划、物资采购计划三种模式是：直接采购三方合同限价四个指引是：供应商资质审查指引材料设备招投标操作指引集团统一采购操作指引定点采购操作指引五个原则是：资质审查原则公开透明原则技术性原则可追溯原则利益最大化原则8 采购工作的方法9 供应商管理10 物料管理11 采购管理职能归纳12 采购中容易被忽略的环节将采购职能纳入部品的研究与设计环节采购与项目过程的关系标杆部品采购组合分析战略部品采购组合分析瓶颈部品采购组合分析一般部品采购组合分析13.供应商管理战略竞标战略：对于杠杆部品，万科应该追求一种以竞标或投标为原则的采购政策。
工程采购实施细则1. 目的规范采购业务流程。
2. 适应范围本办法适用于万科企业股份有限公司控股房地产公司所开发项目的工程施工、监理/咨询服务、材料设备供货、配套工程和维修工程等工程类集中采购和分散采购（含甲指乙供）。
3. 术语和定义3.1. 采购文件是指采购实施过程中发给供应商邀请其报价的正式文件，包括招标文件和报价邀请函等。
3.2. 入围供应商是指在具体采购业务实施前，经过筛选确定为拟邀请参与投标或报价竞争的供应商。
4. 职责5. 工作程序5.1.采购前期工作5.1.1.项目采购实施前，采购负责部门组织相关部门编制采购策划和采购计划。
5.1.2.采购策划应在“工程管理策划书”中明确，采购策划内容详见《工程采购管理办法》9.1.1条。
5.1.3.采购计划应在施工进度计划完成后进行制作，采购计划内容详见《工程采购管理办法》9.2.1条。
5.1.4.采购负责部门在不同项目的采购计划制定中应起到统筹作用，并负责整合需求实施集中采购。
5.1.5.在具体产品/服务采购实施前，采购负责部门应编制相应的具体采购方案，报采购决策小组批准。
5.2.入围供应商的选择5.2.1.具体采购方案中应确定入围供应商名单。
入围供应商只能从PDC上通过认证的供应商或已经有业务且截至新采购业务启动时评估结论为“可接受的”及以上供应商中选择。
5.2.2.对于其它区域/公司认证的供应商，在选择入围供应商时，应对其异地施工或供货能力进行客观判断，并在采购方案中说明选择其入围的依据。
5.2.3.公司内所有职员均可以推荐供应商。
为规避推荐风险，推荐人应回避与被推荐供应商的相关业务决策。
合作过程中推荐供应商出现问题，推荐人无须承担责任。
5.2.4.选择入围供应商的原则：保证有充分的竞争。
严格禁止相互之间有关联关系或关联业务的供应商参加同一项工程的竞争。
5.2.5.采用邀请招标方式时，参与投标的供应商不得少于三家；多标段同时发标时，一个标段不得少于三家投标供应商，能力不足的供应商不得参加两个以上（含）的标段投标。
5.2.6.采用竞争性谈判方式时，参与谈判的入围供应商不得少于两家。
5.3.采购实施5.3.1.对于集中采购和分散采购，均按采购方案中确定的采购方式（邀请招标、竞争性谈判、直接委托中的一种）所对应的流程实施；30万元以下（含）可以采用零星采购方式。
但不得为了实现零星采购而人为肢解采购业务。
5.3.2.邀请招标5.3.2.1.招标文件的编制5.3.2.1.1.采购负责部门编制招标文件，成本管理部、法律人员（必要时）、项目经理部（必要时）应根据职责分工负责提交相应的组成部分或意见，由采购负责部门在PDC平台发起招标。
5.3.2.1.2.招标文件分正文和附件两部分。
正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期/供货期要求、售后服务要求、价格要求、投标截止日期、开标时间、评标方法、废标认定标准、投标保证金、投标文件组成、答疑时间等；附件包括：技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表(含甲供、甲指乙供)、原材料清单（包括供应商名称、技术参数、国家标准要求、报价等信息）、技术要求、图纸、供应商成本分析表（材料设备类）拟签的协议/合同文本。
5.3.2.1.3.招标文件应全面、完整、表述准确（尤其是涉及双方利益的经济条款），避免事后发生纠纷。
5.3.2.1.4.成本管理部应在招标前深入了解拟采购产品/服务的市场价格，结合具体情况编制评标参考价，中标价必须在参考价之内。
5.3.2.1.5.如需对投标供应商进行报价引导，亦可将招标参考价作为公开性标底，包含在招标文件中。
5.3.2.1.6.对于包含新技术、新工艺，或采购方对市场价格行情不了解的产品/服务，则不应设公开标底。
5.3.2.1.7.招标文件中，应给供应商预留合理的投标时间，一般不少于三个工作日。
5.3.2.2.发标与招标答疑5.3.2.2.1.招标文件通过PDC平台统一发放，以保证集团范围内信息共享。
5.3.2.2.2.为保证投标供应商履行其投标承诺，公司可根据招标项目情况收取一定的投标保证金，且应保证在中标/未中标通知书发出后及时退还未中标单位的投标保证金；中标单位的投标保证金应在合同签定后退还。
5.3.2.2.3.采购部门不组织投标供应商进行现场踏勘的，由投标供应商在获得投标信息后自行开展。
如有必要组织现场踏勘的，由采购负责部门统一安排，项目经理部负责现场接待，对投标供应商应分别安排在不同时间进行现场踏勘。
5.3.2.2.4.招标答疑由采购负责部门组织，成本管理部、项目经理部或设计管理部参加，可在PDC平台上以联机讨论的方式进行在线答疑；如有必要以会议形式进行答疑的，对投标供应商应分别安排在不同时间进行，答疑应做好书面记录并上传PDC平台。
注意将招标产品/服务概况、技术要求、质量标准、验收标准、报价要求及招标中的非常规做法向所有投标供应商进行交底，避免理解差异，使投标文件更具可比性。
5.3.2.2.5.招标答疑还需对万科的职员职务行为准则、质量价值观及标的物的风险等事项进行交底或提示，引导投标供应商合理报价，避免投标文件与采购需求有大的偏差。
5.3.2.3.开标5.3.2.3.1.投标供应商应在招标文件规定的日期之前回标，不按时回标视为放弃投标，采购负责部门应予以记录。
5.3.2.3.2.通过PDC平台投标的，在设定的开标时间统一开标，至少由采购负责部门和成本部共同见证。
5.3.2.4.澄清5.3.2.4.1.如发现投标人的投标文件可导致采购方产生多种理解，可以要求投标供应商对标书予以澄清和修正，并用书面形式列明澄清内容提交招标人作为投标文件的补充内容。
5.3.2.4.2.对投标报价的澄清应遵循以下原则：采用工程量清单计价方式的，对投标报价的澄清仅限于数据累加有误、小数点有误，在此基础上的澄清结果才允许调整投标总价，按澄清后的结果最低价中标。
其它澄清均不得改变投标价格。
5.3.2.4.3.除以上情况外，不得因任何其他原因对投标文件进行实质性修改，特别禁止借助澄清的机会对投标文件做出实质性修改。
5.3.2.5.评标5.3.2.5.1.采用综合评审法，技术标由采购负责部门组织项目经理部、设计管理部等相关部门评审，经济标由成本管理部负责评审或进行成本监督。
经济标评审和技术标评审应在统一实施方案的基础上进行。
5.3.2.5.2.技术要求高，或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，宜采用两阶段评标法，先评技术标，技术标评比结果确定后再评经济标。
如果在技术标评定阶段不满足要求的，取消进入下阶段经济标评审资格。
5.3.2.5.3.技术标的评审结论为：符合要求或不符合要求，不应进行排序。
5.3.2.5.4.经济标评审中，应充分运用招标参考价进行分析、比较，并通过定标前澄清或定标后约谈消除投标供应商不平衡报价（不合理低价或不合理高价）；对数据累加有误、小数点有误等投标报价的澄清导致报价次序发生变化的，按澄清后的结果最低价中标。
5.3.2.5.5.开标后，如果所有投标价格均高于参考价，原则上视为废标，应重新组织招标；如招标清单出现不完整，对缺漏项部分可要求所有投标单位补发清单后最低价中标。
5.3.2.5.6.采购负责部门应综合经济标和技术标评审结果，编制投标分析报告。
5.3.2.6.定标5.3.2.6.1.采购负责部门组织采购决策小组召开定标会，集体决策确定中标单位。
定标应在PDC平台完成审批，或填写《确定合作供应商审批表》经采购决策小组审批后上传PDC平台，均须将澄清文件、投标分析报告作为附件。
5.3.2.6.2.在定标结果确认后，采购负责部门应通过PDC平台向中标单位发出中标通知书，并将定标结果通知其他投标供应商。
5.3.2.6.3.发现投标供应商有以下行为的，定标前其投标按废标处理，定标后取消其中标资格：5.3.2.6.3.1.投标供应商逾期投标的；5.3.2.6.3.2.投标供应商相互串通投标的；5.3.2.6.3.3.投标供应商弄虚作假、骗取中标的；5.3.2.6.3.4.投标供应商向招标人行贿的；5.3.2.6.3.5.投标文件对招标要求未作出实质性响应的。
5.3.2.6.4.下列情况须重新招标：5.3.2.6.4.1.去除废标后不足三家；5.3.2.6.4.2.开标后发现所有投标价皆高出预期，不在有效报价范围之内。
5.3.2.7.实时竞价5.3.2.7.1.实时竞价属于邀请招标的一种特殊形式，适用条件：邀请招标适用条件中技术简单、适合进行单纯价格竞争的情况。
具体操作参照5.3.2邀请招标规定执行。
5.3.2.7.2.实时竞价与一般邀请招标的主要区别：允许供应商多轮投标报价；每家投标供应商均能看到其它投标供应商的报价，但看不到对方的单位名称。
5.3.2.7.3.对于投标供应商每一轮新的报价，只允许降低、不允许提高，否则作废标处理。
5.3.3.竞争性谈判5.3.3.1.谈判前准备5.3.3.1.1.谈判前做好充分准备是谈判成败的关键。
应根据谈判内容成立谈判工作小组，并保证有采购负责部门、成本管理部人员同时参与，100万元以上的合同至少应有一名主管（含）级以上人员参加。
5.3.3.1.2.采购负责部门在谈判前应确定谈判方案。
谈判方案内容应包括但不限于：谈判目标、谈判内容、谈判程序、谈判策略、各种可能出现的情况分析及备选方案等。
5.3.3.1.3.采购负责部门要求供应商编制报价清单。
5.3.3.1.4.谈判过程中的踏勘、答疑，参照5.3.2邀请招标的相关规定；谈判过程中的谈判记录在定标时上传PDC平台。
5.3.3.1.5.谈判工作小组在谈判中应与供应商充分沟通，使其准确了解采购需求、技术要求、质量标准、验收标准、报价要求等，以保证谈判的成效，并且应在谈判过程中逐步明确对产品/服务的具体要求、价格构成和评定成交的标准，在要求供应商进行最后报价的时间之前确定本次采购的供应商修正系数（采用综合评审法，即有效报价乘以供应商修正系数之后最低价中标，技术部分优秀的供应商修正系数小于其它供应商），提交采购决策小组审批。
5.3.3.1.6.采购负责部门通过PDC平台把最后报价时间通知所有参加谈判且符合技术要求的供应商，要求供应商在规定时间内进行最后报价。
5.3.3.2.采购决策5.3.3.2.1.采购负责部门会同成本管理部根据最后报价及谈判结果编制评审报告。
5.3.3.2.2.采购负责部门组织采购决策小组召开决策会，集体决策确定单位。
决策结果应在PDC平台完成审批，或填写《确定合作供应商审批表》经采购决策小组审批后上传PDC平台，均须将评审报告及过程中的澄清文件作为附件。
决策后应将结果通知所有参加谈判的供应商。
5.3.4.直接委托5.3.4.1.1.采购负责部门在谈判前应确定谈判方案。
