联想集团跨国并购及整合研究

跨国并购案例分析——联想集团并购IBM PC 部门部门一、引言诺贝尔奖获得者斯蒂格利茨指出，“没有一家大的美国公司不是通过某种程度，某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。

”自中国加入WTO 后，随着国内市场的逐步开放，大型跨国公司纷纷进入我国市场，在家电、电梯、日用化学、食品饮料、汽车和IT 等多个行业开展了激烈的竞争。

为了更好的应对来自跨国公司的竞争，为了更好的应对来自跨国公司的竞争，我国企业纷纷迈出国门以寻求我国企业纷纷迈出国门以寻求创造性资产提升自身的竞争力。

创造性资产提升自身的竞争力。

本文选择联想集团作为案例研究对象，本文选择联想集团作为案例研究对象，正是基于这样的背景下，正是基于这样的背景下，作为一家在中国企业跨国并购的浪潮中处于风潮浪尖的企业，其并购IBM PC 部门的案例成为近些年来中国企业跨国并购中的典型案例。

二、联想集团并购案背景介绍（一）并购双方简介1.联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、万元人民币、1111名科技人员创办，人员创办，合并合并IBM 个人电脑事业部后，个人电脑事业部后，目前有纽约和北京两个总部，目前有纽约和北京两个总部，目前有纽约和北京两个总部，同时在中同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、机构、联想业务合作伙伴及与ＩＢＭ的联盟，联想业务合作伙伴及与ＩＢＭ的联盟，联想业务合作伙伴及与ＩＢＭ的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

新联想的销售网络遍及全世界。

新联想的销售网络遍及全世界。

联联想在全球有27000多名员工。

研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

在中国的北京、上海、成都、惠阳及深圳、印度的庞帝其利印度的庞帝其利(Pondicherry)(Pondicherry)(Pondicherry)及墨西哥的蒙特雷及墨西哥的蒙特雷及墨西哥的蒙特雷(Monterrey)(Monterrey)(Monterrey)设有设有个人电脑制造基地，并于全球采用合同制造及OEM OEM。

联想-IBM并购整合措施与效果分析联想-IBM并购整合措施与效果分析引言：近年来，随着全球市场竞争的加剧，企业间进行并购已成为一种常见的发展策略。

而其中一次备受瞩目的并购案是联想集团收购IBM个人电脑业务的交易，这次交易引发了广泛的讨论和关注。

本文将对这次并购的整合措施和效果进行详细的分析。

一、并购背景和动机：1.1 并购背景：在2004年，联想集团宣布以18亿美元的价格收购IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。

通过这次并购，联想迅速扩大了其全球市场份额，并获取了IBM的先进技术和品牌认可。

这次并购也标志着中国企业在国际并购领域的崛起。

1.2 并购动机：首先，联想希望通过收购IBM个人电脑业务来提升其在全球市场的竞争力。

IBM拥有全球知名的品牌、先进的技术以及庞大的销售渠道，而联想在全球市场的份额相对较小。

通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以迅速进入全球市场，并借助IBM的品牌和销售渠道来扩大自身的影响力。

其次，联想还希望通过并购来获取IBM的先进技术和研发能力。

IBM一直以来都致力于创新和研发，拥有许多领先的技术和专利。

通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以获得这些技术和专利，从而提升自身的技术实力和研发能力。

最后，联想希望通过并购来提高其在中国市场的地位。

在2004年，中国国内个人电脑市场的份额超过了全球平均水平，而联想在中国市场占据着领先地位。

通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以借助IBM的品牌和技术来进一步巩固自身在中国市场的领先地位。

二、并购整合措施：2.1 文化整合：在并购过程中，文化整合是一个重要的因素。

由于联想与IBM有着不同的企业文化，因此在整合过程中需要进行文化融合。

联想采取了一系列措施来促进文化整合，例如共同组织文化培训、交流活动以及设立联合工作小组等。

通过这些措施，联想成功地实现了文化的融合，使得合并后的团队能够更好地协作和合作。

2.2 业务整合：在并购后，联想需要进行业务整合，以实现资源的优化配置和协同效应的最大化。

目录ABSTRACT (4)第1章绪论 (5)第一节研究背景 (5)第二节研究意义 (6)第2章跨国并购和文化整合基本概念 (8)第一节并购与跨国并购概念 (8)第二节文化与企业文化概念 (9)第三节跨国并购整合概念 (9)第3章我国企业跨国并购的研究现状及特点 (10)第一节我国企业跨国并购研究现状 (10)第二节我国企业跨国并购的特点 (10)一、企业跨国并购规模持续扩大 (10)二、企业跨国并购收购主体多元化 (11)三、并购方式以横向并购为主 (12)第4章联想并购IBM PC案例分析 (13)第一节并购双方概述 (13)一、联想集团概述 (13)二、IBM企业概述 (13)第二节联想与IBM文化整合中存在的问题 (14)一、双方企业核心价值观的差异问题 (14)二、高语境文化和低语境文化的冲突问题 (14)三、中低端品牌和高端品牌的整合问题 (15)四、并购后面临员工流失的风险 (15)第三节联想解决并购文化整合的对策 (16)一、成立专门的文化整合团队 (16)二、对员工进行跨文化培训 (16)三、制定国际化品牌策略 (17)四、指定“员工保留计划” (17)第5章结论 (19)参考文献 (20)致谢 (21)附表1 任务书................................... 错误!未定义书签。

附表2 中期检查表............................... 错误!未定义书签。

文献综述......................................... 错误!未定义书签。

外文文献资料..................................... 错误!未定义书签。

外文文献中文翻译................................. 错误!未定义书签。

附表3 答辩记录................................. 错误!未定义书签。

跨国并购案例分析---联想牵手IBM打造世界PC巨头案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。

中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。

新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。

作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。

一、并购动因分析在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。

全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。

跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。

对于联想公司，并购的动因分析如下:（一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。

但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。

作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。

规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。

IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。

中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析随着中国企业在全球舞台上的崛起，海外并购成为其实现跨国发展的重要手段之一。

其中，联想集团并购IBM个人电脑业务，成为中国企业历史上最重大的海外并购案例之一。

本文将通过对这一案例的分析研究，探究中国企业海外并购所带来的经济后果。

一、并购背景2004年，联想以1.25亿美元并购了IBM个人计算机业务。

这一并购交易使得联想在全球个人计算机市场上占据一席之地，同时也标志着中国企业首次实现了在全球科技行业的突破。

然而，也有人对此表示质疑，担忧联想是否能够成功整合IBM的业务，并在全球竞争中保持竞争力。

二、整合过程及结果1. 文化整合并购后，联想采取了开放包容的方式来整合IBM的文化。

联想尊重IBM的企业文化，允许IBM员工保留原有的管理方式和制度，同时也借鉴IBM的先进管理经验。

这种文化整合的方式在一定程度上促进了并购后联想团队的稳定发展。

2. 品牌整合并购之初，联想保留了IBM的品牌，并称之为“联想IBM”。

这种策略为联想在全球市场上的认可度打下了坚实基础。

然而，随着时间的推移，联想逐渐减弱了对IBM品牌的依赖，转而加强了自身品牌建设。

这样的品牌整合策略，使得联想在全球市场上逐渐发展出自己的品牌特色。

3. 业务整合联想并购IBM个人计算机业务后，通过整合、优化并改善运营，达到了协同效应。

联想将IBM的技术、专利和渠道优势与自身的生产、研发和供应链进行了有效整合，提升了自身的市场份额和全球竞争力。

三、经济后果研究1. 市场份额扩大通过并购IBM PC业务，联想迅速扩大了在全球个人计算机市场上的市场份额。

连续多年成为全球个人电脑销量第一大厂商，使得联想成为全球最大的个人计算机制造商之一。

2. 国际业务拓展和增长并购IBM PC业务后，联想的国际业务得到了持续增长。

通过整合IBM的优势资源，联想不仅将业务拓展到更多国家和地区，还瞄准了云计算、大数据、人工智能等新兴领域，进一步提高了其在全球科技行业中的竞争力。

中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例探究引言：随着全球化的加速推行，中国企业纷纷踏足国际市场，通过跨国并购来实现快速扩张与进步。

在这一过程中，联想、TCL和上汽等中国企业充分利用自身的优势，进行了跨国并购，并在不同程度上取得了一定的经济绩效。

本文将以这三家企业为案例进行深度探究和分析，以探究中国企业跨国并购的经济绩效。

一、联想的跨国并购联想集团是中国著名的电脑与IT设备制造企业，自1990时期末开始进行跨国并购。

最具代表性的案例是在2005年收购了美国IBM的个人电脑业务。

此次并购不仅使联想成为全球个人电脑市场的主要参与者，还带来了其他重要业务领域的机会。

起首，该并购扩大了联想的市场份额和规模。

通过收购IBM的个人电脑业务，联想迅速增加了产品线和全球市场份额，使得联想成为全球最大的个人电脑生产商之一。

此外，该并购也带来了先进的技术和研发能力，进一步提升了联想在全球的技术竞争力。

其次，该并购也带来了可观的经济利益。

通过整合并优化资源，联想实现了生产成本和销售额的双重增长，有效提升了盈利能力。

同时，联想还借助美国市场的稳定，进一步推动了中国IT企业走向国际市场的步伐，实现了品牌的国际化。

然而，该并购过程中也存在一些挑战和困难。

例如，文化差异和管理理念的融合问题，以及合规与风险控制等方面的挑战。

联想需要克服这些问题，不息调整和改进经营策略，确保跨国并购的经济绩效可持续进步。

二、TCL的跨国并购TCL是中国著名的家电和电子产品制造企业，也是中国跨国并购的早期实践者之一。

最具代表性的案例是在2003年收购法国汤姆逊电视机业务。

此次并购不仅使TCL进入了欧洲市场，还获得了世界著名的汤姆逊品牌和技术。

起首，该并购提供了TCL进军国际市场的机会。

通过收购汤姆逊电视机业务，TCL马上扩大了欧洲市场份额，并通过使用汤姆逊品牌进行产品销售。

这大大提升了TCL在国际市场的品牌著名度和竞争力。

企业并购后的财务整合研究——以联想并购IBMPC业务为例企业并购后的财务整合研究——以联想并购IBM PC业务为例引言在全球化进程中，企业并购成为各国企业获得市场份额、资源整合和优势互补的重要手段之一。

而在并购后的整合过程中，财务整合作为其中重要的一环，对于确保合并双方效益最大化发挥具有重大意义。

本文以联想并购IBM PC业务为例，探讨并分析了企业并购后的财务整合策略与效果。

一、背景介绍2005年12月8日，联想集团（Lenovo Group Limited）与国际商业机器公司（International Business Machines Corporation，简称IBM）签署了并购协议。

根据协议，联想将获得IBM全球个人电脑业务的销售和服务权，而IBM则获得了联想的股份。

这个具有里程碑意义的并购交易让中国企业首次进军全球个人计算机市场，并且使得联想成为全球第三大个人电脑厂商。

二、财务整合的策略1.人员整合在企业并购后，人员整合是财务整合中至关重要的一环。

联想并购IBM PC业务后，通过人员优化，实现了重复岗位的裁撤与岗位调整。

同时，通过重新分配人员资源，整合双方的销售团队和技术团队，提高了整体效能。

此外，为了保护IBM 员工的利益，联想还实施了一系列人才转移计划和培训计划，确保员工的工作和发展与并购后的整合方向相一致。

2.财务结构整合财务结构整合是企业并购后的重要一环，涉及到合并后的账务核算、财务管理、内部控制等方面。

在联想并购IBM PC 业务后的财务整合中，联想结合自身的财务策略，依据财务、税务、经营等规划，对合并后的财务结构进行了重塑和调整。

联想与IBM通过沟通协商，确立了资金管理、财务报告、审计审批等方面的统一标准和流程，实现了财务管理的一致性和高效性。

3.资源整合与效益最大化企业并购后，如何实现资源整合并追求效益最大化是财务整合的核心内容。

在联想并购IBM PC业务后，联想充分利用IBM PC业务的技术积累、市场份额和品牌知名度等优势，加强了自身的研发能力、生产能力和供应链管理。