企业家的四种战略性HRM角色
人力资源治理的要紧功能在于吸引、保留、激励以及开发企业所能够获得的人力资源，从而为企业的战略和整体经营目标的实现提供强大的人力资源保障和支持。而市场竞争也确实是人才竞争的现实使得我们的许多企业确实是将人力资源治理与开发
工作当成企业的一项重要工作来做。然而，遗憾的是，许多企业关于人力资源治理的理解却过于狭隘，许多企业中的非人力资源治理经理人员往往把与人力资源治理有关的一切责任及其相关
工作完全推给人力资源治理部门：手下职员不努力工作埋怨人力资源治理部门没有给自己招来好职员；手下职员的工作能力不够、完不成上级交给的任务埋怨人力资源治理部门不给自己增加人手；手下骨干职员辞职、流失埋怨人力资源治理部门不让自己给这些人增加工资……真正意义上的现代人力资源治理并不是
一个人力资源治理部门的情况，它是企业中的全体治理人员都应当承担的责任，而企业的最高治理者更是应当首当其冲。事实上，一家企业的人力资源治理工作开展得是否有效，关于企业的经营是否产生了积极的支撑作用，在专门大程度上取决于企业最高经
营治理者本人关于人力资源治理的理解及在其本人的日常工作活动中是否切实履行了自己作为企业中的“人力资源治理第一人”的角色。然而，我国的许多企业在改善自己的人力资源治理时所遇到的一个最大障碍不是来自于职员，恰恰是来自于企业的最高治理者，甚至来自于本来是希望企业的人力资源治理更为规范和有效的那些企业的最高治理者。那个地点我们列举以下两个方面的例子：
一，许多企业都存在部门之间职责交叉和扯皮的现象，导致组织中矛盾重重，内耗严峻，白费了企业治理人员及一般职员的大量时刻和精力。导致这些局面的，专门多时候并非企业中层治理人员的过错，更不是职员的过错，最要紧的根源实际上还在于企业的最高层治理人员：有时是因为他们没有认真对待企业的组织结构设计和职责分工，自己的思想混乱导致企业从根源上的混乱；有时是因为老总要对手下副总的工作权限有一种权衡或制约而有意制造部门之间的职责交叉和重叠；有时则是在存在清晰的部门职责界定和分工情况下的职责混乱，这种情况往往是因为老总在分配工作任务时对人不对部门或岗位所导致的，他可能会把某项人力资源治理方面的工作交给一位差不多从人力资源治理
部门调动到营销部门工作的人，缘故仅仅是因为他用惯了某个人或者是用着方便。
二，许多公司老总天天强调要做好企业的绩效评价工作，但自己却不愿承担在绩效治理过程中自己所应当承担的责任。从绩效治理的差不多原理上来讲，对任何一个职位上的人的考核都应当从静态的岗位职责和动态的目标治理这两个方面来入手。其中，静态岗位职责是一个自上而下分解的过程，而目标治理更是一个自上而下对企业经营目标进行层层分解的一个过程。在这一过程中，企业的老总担负着不可推卸的责任，因为企业所有部门以及每一个岗位的工作目标都必须围绕企业的总体目标来展开，而这种展开的第一步确实是老总对部门提出明确的要求并对目标的执行结果进行严格的考核。然而，许多企业的老总往往把绩效治理的工作完全推给人力资源治理部门甚至总经理办公室如此一些机构，期望完全由这些机构来代理自己对其他部门经理进行考核。正是因为这种不情愿承担本应由自己承担的绩效目标设定和绩效评价责任，才导致企业的绩效评价演变成一种表面文章。许多企业老总抱怨自己的中层治理人员在绩效评价过程中存
在宽大化倾向或是不认真负责，殊不知自己恰恰是这种问题的根源所在。
依照我们的研究和实践，我们认为，一个企业的最高层领导人在本企业人力资源治理方面需要扮演好四个方面的重要角色：
1、战略制定者和外部资源猎取者
首先，作为一个企业的最高领导的一项不可推卸的责任，确实是为企业的以后进展和经营提供明确的战略方向和方针指导，并尽可能利用自己的身份、地位、社会关系等为企业战略目标的实现争取尽可能多的外部资源。
任何一个在市场中竞争的企业，度过了最初的成长期之后，都不可幸免地会遇到企业的下一步往哪里去的问题。这时，企业家必须认真考虑企业的进展战略问题。假如企业家在那个时候仍然是在拉车，而不是抬头看路，企业以后的风险是专门大的。一个缺乏明确战略的企业就像是一只没头的苍蝇，只能到处乱撞。在许多企业的治理实践中，企业的最高层领导整天忙于日常事务，事必躬亲，事事过问，不管这种状况是因为一些企业家适应了国有企业在打算经济体制下的那种工作适应和工作方式，依旧
因为担心自己一旦放松对企业的操纵就会导致企业的失控和自己的大权旁落，其结果差不多上一样的，即企业家坐在“帅”位上，然而却在从事应当由“将”来做的情况。
企业家本来应当是依照自己的经验、直觉和一定的科学分析手段来为企业制定明确的战略，然后将眼光转移到企业外部，去利用自己的独特的身份、地位等关心企业争取更多的外部资源（包括企业关系、政府关系、社区关系、关键客户关系甚至治理理念以及高级人才等各种外部资源），然而我们的许多企业家在企业进展到一定的时期之后，眼光仍然是向内的而不是向外的，许多企业的高层治理人员不是在做老总，而是在做项目经理。这种情况下，许多企业家实际上是在被下属领导和指挥着，在为自己的下属打工，而他们自己仍浑然不觉。
2、中层治理人员的导师和教练
有时候，企业家并非完全不考虑战略问题，遗憾的是，他们往往“没有时刻”去整理自己的思路同时以明确的方式与自己的职员甚至中层治理人员进行沟通。专门多企业家抱怨中层治理人员没有干劲，达不到自己的要求，却没有反思什么缘故会造成这
种状况。事实上，有些时候正是因为企业家自己“太忙”，没有时刻对下属提出要求，甚至越俎代庖地做本来应该下属去做的情况，才造成下属不知所措或者坐等指示的局面。其结果是，一方面企业家累得一塌糊涂，甚至积劳成疾，另一方面他们的下属却整天无所事事，不知所从，或者是“自己过自己的生活”。
上面所谈的情况实际上差不多涉及到了企业家或者是企业的高层经营治理人员应当扮演的第二个方面的角色，即中层治理人员的导师和教练。我们都明白，在体育竞赛中，专门多时候教练本人可能并不一定是某个领域的冠军或是运动员出身，但他们却能够指导出世界冠军来。这种事实讲明企业家或者讲企业的高层经营治理人员与企业的中层治理人员所扮演的角色是有差异的。一个企业的进展和强大一定是靠一个凝聚力强、各有所长且通力合作的核心治理群体来支撑，而不是仅仅靠老总个人的能量。老总并不一定在市场营销、财务、人力资源、生产等方面一定都比自己的下属强（事实上这是一种不正常的现象），然而假如他治理得当，这种群体的力量通常都会比他一个人去舍命工作的效果和结果要好得多。此外，从战略的层次上来讲，企业家尽管要做一个好的战略制定者，然而他们却并不是战略的执行者，
