第三章 人员素质测评原理PPT课件

人员素质测评
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行为的分析维度
发生的频率 反应的强度 持续的时间 发生的数目 意义或影响 可改变程度
人员素质测评
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测量
测量的三个要素：法则（参照点与单位）； 数字或符号；事物
物质测量——直接测量 人员测量——间接测量（对抽象概念的测
量） 测量与测验
人员素质测评
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评价（评定）
评价是一种价值判断
S
Q
R
M
J O
人员素质测评
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测评什么
素质 行为 心理 生理
人员素质测评
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素质分析
心理素质 身体素质 文化素质 个性素质（品德素质）
人员素质测评
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行为分析 行为的特点
行为分析的维度
人员素质测评
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行为的特点
人的行为是动态的 人的行为是可控制的、可改变的 人的行为是多样的 人的行为是有原因（动机）的 人的行为受环境的制约 B=F（P，E）
如果你是俱乐部经理
如果你是俱乐部经理， 如何组建一支梦之队？
测评
人员素质测评
经济、及时、准确的选出合适的人选
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测评的原理
原理一： B=f ( Q, E) 。 B是行为，Q是素质，E是环境
人的差异性：生理差异、心理差异 个人特征的外显性 个人特征的稳定性
人员素质测评
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测评的原理
原理二： Q=∫B×dE
评价的三个要素：定量描述；加权； 价值判断
人员素质测评
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测评的一般原则
客观性与主观性相结合 定性与定量结合 精确与模糊结合 静态与动态结合 特质与行为结合 测评与开发结合 相对与绝对结合
人员素质测评

• 一个企业招聘的全部都是 高学历的员工， 高学历的员工，这个企业 的绩效是否会很高 ？
高学历≠ 高学历≠高素质 关键是要招聘到适合岗位的员工！ 关键是要招聘到适合岗位的员工
ห้องสมุดไป่ตู้
什么是素质？ 第一节 什么是素质？
• 一、素质（competency) 素质（
• （一）素质的概念
素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的个性特 征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出 来的个体的知识、技能、个性与内驱力等。 • 素质是判断一个人能否胜任某项工作的前提， 是决定并区别绩效差异的个人特征。 •
具备或具备程度大小
特点
1、测评结果是对求职者素质结构与水平的鉴定 2、测评侧重于求职者现有素质的价值与功用 3、测评范围比较广泛，是一种总结性的测评 4、测评结果具有较高的信度与效度
基本原则
1、全面性 2、充足性 3、可信性 4、权威性或公众性
第四节 素质测评的功能与误区
• 美国的施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测 试，花费了34万美元，而实际增加的经济效益是 490万美元； • 美国电话电报公司1998年投资3.3万美元，重要工 作之一是人员素质测评。其综合效益是15%，还避 免了55亿美元的经济损失。 • 为企业节约人力成本。
三、素质的基本特征（8个） 素质的基本特征（
基础作用性 稳定性 成功的前提条件 体现个体活动的持续性性和一致性特点
可塑性
在遗传、环境和个体功能性的三个因素共同作用下发展 通过一定形式使素质表现出来 表现为个体的行为方式、行为产品与工作绩效的差异 个体的各种素质在某种层面高度统一
表出性 差异性 综合性 可分解性 内在性
第五节 人员素质测评的历史与发 展

详细描述
360度反馈通常包括多个评估者对员 工的评价，包括上级、下级、同事等 。这些评价者根据员工的工作表现和 潜力进行评价，通常采用匿名的方式 进行反馈。360度反馈可以帮助员工 全面了解自己的工作表现和潜力，发 现自己的优点和不足之处，并提供改 进的建议和指导。
总结词
360度反馈具有多角度、客观性和匿 名性的优点，能够提供全面、客观的 评估结果。
心理测验具有客观性、标准化和量化等优点，能够提供相 对客观的评估结果。
详细描述
心理测验通常采用标准化的程序，以确保评估结果的客观 性和准确性。同时，心理测验的评估结果通常以量化的形 式呈现，方便进行比较和分析。
总结词
心理测验在人员素质测评中具有重要的作用，能够提供全 面、客观的评估结果，帮助组织更好地了解应聘者的能力 和潜力。
通过人员素质测评，企业可以对员工培训 后的效果进行评估，了解培训是否有效。
在绩效管理中的应用
制定绩效标准
通过人员素质测评，企业可以制定出符合岗 位要求的绩效标准。
评估员工绩效
通过人员素质测评，企业可以对员工的工作 绩效进行评估，为员工的晋升、奖励等提供 依据。
05
人员素质测评的挑战与展望
Chapter
详细描述
通过心理测验，组织可以对应聘者的智力、能力倾向、性 格特点、价值观等方面进行全面的了解，从而更好地评估 其是否符合岗位的要求和组织的文化。
面试
总结词
面试是一种通过面对面的交流来评估应聘者能力和素质的 方法。
详细描述
面试通常由一位或多位面试官对应聘者进行提问和观察， 以了解其知识水平、技能、工作经验、性格特点等方面的 信息。面试可以采用结构化面试、半结构化面试或非结构 化面试等形式。

五、优化管理
优化管理和动态调控是人员素质测评的开展方 向。
就是根据工作岗位的特点与胜任素质要求，将 现有人力资源按照素质互补的理想模式实现劳 动者的优化组合。
六、开发提高
素质测评不是为了测评而测评，开发人 力资源、提高工作绩效是素质测评的主 要目的。
第二节 素质测评的根本原理
一、人性假定原理 二、个体差异原理 三、职位差异原理 四、人岗匹配原理
干预〕； 掌握测评流程控制知识； 掌握测评报告的整合与撰写知识。
二、能力要求
综合分析能力； 判断推理能力； 细致入微的观察能力； 高度概括行为的能力； 清晰流畅的书面表达能力。
三、职业道德要求
1. 高度责任感 2. 实事求是的态度 3. 洞悉本质的精神 4. 团队合作的意愿
本章小结
事物打交道
人际要求不高 专家
具备从事观察、评价、要求具备思考
推理等方面活动能力、和制造能力、
讲究科学性
社交要求不高
从事研究/实验的科 研人员、实验员、学 者、分析专家、编辑
艺术型
具备艺术性、独创性 的表达/直觉能力， 不喜欢硬性任务，情 绪性强
通过语言、动 作、色彩和形 状来表达审美 原则，单独工 作
案例
暗察了三兄弟的工作表现后，父亲快乐地说： “再也没有什么能比他们的行动给我的答复更有 说服力了。〞
思考讨论：该案例隐含了一个什么道理？
三、素质差异
个体素质差异的存在是进行素质测评的前提。 素质差异性思想强调人与人之间存在的先天与后
天所形成的知识、能力、技能、个性、气质、价 值观等方面的差异。 素质差异是造成人在不同岗位成就差异的根底， 也是人与人之间在相同岗位绩效水平差异的根本 原因。
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