如何利用波特的竞争对手分析框架分析竞争对手

收稿日期:2007—02—05作者简介:张冬梅(1971—),女,广东药学院讲师,2004级澳门科技大学战略管理方向博士研究生,研究方向:企业竞争情报、战略管理。

曾忠禄(1955—),男,澳门理工学院科研暨出版处处长,教授,博士,研究方向:企业竞争情报管理、战略管理。

如何利用波特的竞争对手分析框架分析竞争对手张冬梅1　曾忠禄2(1.广东药学院,广州510006; 2.澳门理工学院,澳门999078)〔摘　要〕　分析竞争对手是竞争情报工作中的一个难题,美国哈佛大学教授波特提出的竞争对手分析框架有助于克服这方面的困难,但波特的分析框架没有提供分析的步骤。

本论文认为分析应该从竞争对手的假设开始,然后是目标、战略和能力。

本论文分别讨论了分析假设、目标、战略和能力的方法和分析的信息来源,使波特的竞争对手分析框架具有可操作性。

〔关键词〕　竞争对手分析;假设;目标;战略;能力〔Abstract 〕　It is widely regarded that it is very difficult to analyze competitors in competitive intelligence.Thecompetitor analysis framew ork built by M.P orter will help to overcome the difficulty.H owever ,P orter πs framew ork has not provided the analysis steps in the process.This article suggests that the analysis should begin with competitor πs as 2sumptions ,then g o on with objectives ,strategy and capabilities.The analysis techniques and in formation s ources con 2cerning analysis of the assumptions ,objectives ,strategy and capabilities are discussed in this article ,which ensure P orter πs framew ork on competitor analysis framew ork w orkable.〔K ey w ords 〕　competitors analysis ;assumptions ;objectives ;strategy ;capabilities〔中图分类号〕G 350　〔文献标识码〕B 〔文章编号〕1008-0821(2007)05-0187-04随着市场竞争的日趋激烈,公司之间的相互影响不断加强。

一个公司的产品能否在竞争中取胜,除了取决于自身产品的质量和价格等因素外还取决于竞争对手产品的相关因素。

因此,研究竞争对手,分析竞争对手,对公司日益重要。

但分析竞争对手是一件复杂和困难的工作,很多人感到无从下手。

哈佛大学教授M 1波特在其《竞争战略》(1980)一书中提出的“竞争对手分析框架”有助于克服这方面的困难。

该框架(见图1)列出了分析竞争对手的四个因素:竞争对手的目标、假设、战略和能力。

通过对该四个因素的分析可以帮助了解:(1)竞争对手可能采取的战略行动和战略成功的可能性;(2)他们对其竞争对手的战略行动可能做出的反应,对可能发生的产业变化和重大环境变化可能会做出的反应;(3)其战略与其能力的匹配性;(4)其存在的弱点。

—781—2007年5月第5期May 12007N o.5现代情报■工作研究 波特的竞争对手分析框架的优点是比较完整地列出了分析竞争对手的核心内容,是一个非常有用的分析工具。

但它有一个缺点:框架本身看不出分析的具体步骤或顺序。

如果我们看波特在其《竞争战略》一书中的叙述,分析的顺序似乎是首先分析竞争对手的目标,其次分析竞争对手的假设,然后是分析竞争对手的战略和能力。

我们认为波特的这种分析顺序是不科学的。

分析应该从假设开始,然后是目标,再然后是战略和能力等其它因素。

本论文将首先讨论分析的顺序并以此制定分析流程图,然后具体讨论每一步骤的具体分析内容,最后描绘出竞争对手反应的剪影。

1　竞争对手分析的顺序和分析流程根据行为经济学对人们获取信息和理解信息的行为模式研究即根据S im on 的有限理性和K ahneman 的认知偏差理论,以及根据我们对不确定情景下战略管理、战略预见、竞争情报和管理决策模式的研究,我们认为竞争对手分析应该从假设开始。

主要的原因如下:111　战略决策者的假设先于公司目标而存在。

战略决策者先有战略预见即理解和预见未来的发展趋势,它是基于战略决策者对决定未来发展趋势的主要驱动因素的理解和假设,基于这些假设确定公司未来目标和战略(David S te 2lios ,2004),因此,假设先于公司目标和战略。

112　战略决策者的假设影响公司的目标和战略(K orte ,2003),而公司的目标和战略却不会影响战略决策者的假设。

假设对目标和战略的影响主要在信息收集和信息理解方面。

在收集信息阶段,决策者往往只重视容易看到的信息和先收集到的信息而忽略不显眼的信息和后收集到的信息。

在理解信息时,决策者通常不能理解他们直接经验之外的问题,他们从信息中看到的东西往往是他们期望看到的东西。

因此在制定目标和形成战略时,决策者往往把过去的看法、过去的经验带到决策分析过程中来,并且只注意非常有限的几个问题和结果,忽略与自己看法有矛盾的信息(Das ,T eng ,1999)。

113　在面临不确定性很高的决策情景时,根据发现驱动规划(discovery -driven planning )理论的观点(McG rath ,MacMillan ,1995),最初大部分对未来的假设通常都是错误的,这些错误的假设被带入到公司的目标和战略制定中。

在不确定性很高的情况下,根据R obbins 的管理学书中描述的急流险滩理论和McG rath 与MacMillan 的发现驱动规划理论,战略决策者应该将最初的假设进行检验即有新信息和新发现时,检验前期的假设并转化为知识;基于对前期假设的检验和积累的知识不断更新战略规划,才能进一步明确公司目标和战略。

因此,假设先于目标和战略,并受到后期获得新信息和新发现的检验后再影响公司目标和战略的形成。

114　战略问题常常是复杂的,战略决策者在决策时往往会依靠自己的直觉、经验和判断。

此时,战略决策者过去的记忆、偏好和偏见以及目前所处的环境都会影响其决策选择(K orte ,2003)。

因此,战略决策者做出的分析和制定的目标实际上都是他们过去经验和观念的反映。

因此,我们认为竞争对手的分析顺序应该从竞争对手的假设开始。

竞争对手对自己的假设和对产业、对外部经营环境的假设决定了其目标和战略。

假设是分析竞争对手的目标和战略的起点和基础。

根据以上分析,我们将波特的竞争对手分析框架加以修改后的分析流程见图2。

竞争对手假设→竞争对手目标→竞争对手战略→竞争对手能力→竞争对手行动图2　竞争对手分析流程2　竞争对手分析211　竞争对手的假设分析 这里的假设是指公司对自己、对外部世界的看法。

竞争对手的目标选择和战略选择都将受到这些假设的影响。

因此只有了解了竞争对手的假设,我们才能更好地理解其目标和战略。

由于不同公司的背景不同,知识结构不同,决策者的经历不同,因此不同的公司假设也不同。

又由于外部世界是复杂的,涉及因素很多,因此公司对自己、对外部世界的认识不一定是全面的,客观的(S im on ,1987;曾忠禄,2006)。

所以在分析竞争对手的假设时,我们不能认为竞争对手的管理人员对产业、外部环境都持同自己类似的看法,会针对类似的因素采取类似的行动。

在分析竞争对手的假设时,最重要的是分析竞争对手的三种假设:(1)对自己的假设;(2)对自己所处产业的假设;(3)对产业中其它公司的假设。

对自己的假设包括视自己为产业领袖、低成本生产者、最具创新能力的公司等。

对产业的假设包括对产业发展趋势、产品需求变化等的看法。

对产业中其它公司的假设包括对竞争对手的实力、目标、战略的看法等等。

假设一旦形成,通常都不容易改变。

因此,如果一个竞争对手的假设受到挑战,它通常都没有现成的应急措施来应对。

分析竞争对手假设可以帮助我们预测他们的行动。

比如,如果一个竞争对手认为整个市场会进一步发展,他很可能会进一步扩大他的生产规模。

如果他认为自己是价格领袖,那么当你的价格低于他时,他一定会同你打价格战。

以因特尔公司为例。

因特尔曾一度认为,在芯片行业,关键成功因素是速度。

按这种假设,它投入大量的时间、人力、物力去提高芯片的速度。

但后来,它改变了看法,认为速度足够就行了,但要扩大市场规模,价格很重要。

于是,它不再把芯片的速度作为开发重点,而投入更多的资源降低成本,结果生产出更适合普通消费者使用的普及型芯片,使芯片的价格大幅下降。

根据发现驱动规划理论的观点,最初大部分对未来的假设通常都是错误的,基于这些错误的假设公司制定了目标和战略(McG rath ,MacMillan ,1995)。

因此,竞争对手的假设可能是正确的,也可能是错误的。

如果能发现竞争对手错误的假设,便可能发现能为自己利用的契机。

比如如果竞争对手推出的新产品遭受了失败,他便可能认为这种产品不会有市场。

这时你推出类似的产品,他可能不会加以阻击,他认为你也会失败。

上个世纪70年代日本的小型轿车成功打进美国市场就是因为美国3大汽车厂商都认为小型轿车在美国没有市场,因此没有采取任何反击措施。

宝马汽车2004年在我国汽车市场上的失败也是因为其2003年对奥迪的假设失误造成的。

当时宝马认为自己的品牌远远高于奥迪的品牌,没有把奥迪放在眼里,结果奥迪得到—881—现代情报2007年5月第5期May 12007N o.5■工作研究了巨大的发展机会,而宝马的市场销售则大幅度下滑。

因此竞争对手分析要尽可能发现竞争对手的错误假设。

了解竞争对手的假设可以从竞争对手战略决策者的价值观、工作或教育背景,竞争对手的组织文化、过去的行为模式、过去在某一件产品上的经验、规章制度等方面入手。

有关竞争对手假设的信息可以从领导讲话、年度报告、工程师发表的论文、为争取投资所作的可行性研究、广告、促销资料、网站、新闻发布、招聘广告这些渠道获取(曾忠禄,2004)。

212　竞争对手目标分析竞争对手的假设影响其目标选择和确定。

竞争对手的目标可能有很多种,包括盈利增长、市场份额增长、分散风险以及技术领先等。