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it项目管理学习心得it项目管理学习心得（通用13篇）it项目管理学习心得篇1本学期，通过对于项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理知识体系及其构架，通过老师提供的张之洞汉阳铁厂建设中的项目管理案例，生动再现了项目管理的九大知识体系及其运作四部曲，使我从更现实的角度进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理课程的重要意义。
从定义来看，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作。
项目管理则是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。
在现实生活中我们发现，如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有很多在日常工作当中的小型工作，包括开发一个新产品、一个市场的运作活动，都被看作是一个一个的项目。
项目管理就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的成功，更强调了方法的合理性。
所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等等因素。
整个过程中始终追求着这样一个终极目标：从成功到成熟，从成熟到卓越。
我读完案例全文，了解了张之洞在汉阳铁厂建设中进行的种种管理活动。
由于项目整个过程存在一些问题，又由于一直有没有很好的解决问题，所以造成了整个项目的实施过程充满了艰辛，而从实施的结果看，这是一次事实上失败的项目尝试。
从现代项目管理的理论方法体系来看张之洞的项目管理过程，所谓的九大知识体系都得到了体现，但是都没有做好，成为一个“教训”性质的项目管理案例。
首先，我对案例进行梳理。
从项目管理的启动、计划、实施、收尾这四部曲出发来看整个项目的运作过程。
一、启动1、建设汉阳铁厂的可行性：在洋务运动的大背景下，钢铁采取进口，总是受治于洋人，大清国迫切希望炼出第一炉现代化铁水。
需求分析是可行性论证里的第一步，当时的需求来自两个方面，一是朝廷计划要修铁路，第二个需求则是来自军方的。
张之洞身为总督，用铁制品制造武器卖给下辖的军队。
2、选择项目经理：张之洞选择了亲信蔡锡勇作为项目启动时的项目经理。
IT项目管理学习心得IT项目管理学习心得当在某些事情上我们有很深的体会时，通常就可以写一篇心得体会将其记下来，这样有利于我们不断提升自我。
那么写心得体会要注意的内容有什么呢？下面是小编收集整理的IT项目管理学习心得，希望对大家有所帮助。
IT项目管理学习心得1通过对项目管理的学习，学到了很多东西。
公司为什么需要项目管理呢？因为通过项目管理可以控制项目进度、质量、成本、优化配置资源，实时协调各种技术和任务冲突。
项目管理是指在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术以便达到项目要求的过程。
项目管理有其一些基本特征：项目有一个明确界定的目标—一个期望的结果或产品。
一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义。
目标执行要通过完成一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序完成，以便达到项目目标。
需要用各种资源来执行任务。
资源可能包括不同的人力、组织、设备、原材料和工具。
有具体的时间计划或有限的寿命。
每个项目都有客户或目标客户。
客户提供必要的资金，或自筹资金以达成目标的实体。
项目包含一定的不确定性，项目以一套独特的任务、任务所需的时间估计、各种资源和这些资源的有效性及性能为假定条件，并以资源的相关成本估计为基础。
项目管理有着九大知识领域：项目范围管理：为项目的任务范围和项目的事实进行有效的.控制。
项目质量管理：包含两个方面，其一是交付物质量，其二是项目过程中的工作质量。
其中交付物质量是核心，工作质量是交付物质量的保障。
项目质量管理就是指为确保交付物质量，且实际发生的质量成本不超过预算计划而开展的管理活动。
项目人力资源管理：项目人力资源管理就是对项目的人力资源所展开的规划编制、人员的开发与合理配置、准确的绩效评估、适当的激励和约束等方面的管理工作。
项目时间管理：时间管理又叫进度管理。
实施项目的时间管理在于确保能按时、保质、保量完成项目，在进度上满足客户要求。
项目采购管理：项目采购管理是保证按时、按质、按量，并且以较低的成本获得项目所需各种资源的管理工作。
it项目管理学习心得it项目管理学习心得(合集15篇)it项目管理学习心得1第一，要认清形势。
我觉得任何事情一定要在认清形势的基础上再开始考虑如何计划，这样才能让别人满意你的结果而自己也能获得较大的收获。
一开始，*总就强调过，我们不应该把这个项目当成还是课堂的项目，完成老师的硬性要求，而是一个真正的公司的项目。
这样我们就可以考虑到时间方面的限制和我们在技术上的优势，而在需求上与甲方PM交涉。
我们公司内部在经过一番讨论后，确定了最利于我们完成该项目而又达到甲方PM要求的项目方案，然后与甲方PM进行商榷，在与甲方PM分析了各种情况后，最后终于敲定了让甲方PM满意，而我们自己又认为能完成得比较好的需求。
第二，相信团队合作才可能把项目做到最好。
从整个项目的过程来看，团队合作中需要沟通、分工、协作和监督。
只有做好这四项才算是一个好的合作团队。
首先，团队合作最基本的技能就是沟通。
沟通的目的就是让别人了解你的想法，因为每个人考虑问题的时候总会有各种各样的偏差，我们只有沟通很好的沟通来综合所有人的好的想法，以减少走弯路，而让事情进行的更顺利。
我们公司内部的沟通是比较随意的，因为大家都比较熟悉，任何时候有什么想法都会提出来，然后大家一起讨论，并得出最后的结果。
而整个项目的进行中很重要的又比较正式的沟通就是与甲方PM的沟通，完成这个项目其实也是与甲方的合作的过程，因为甲方PM是在职人员，他的人生阅历比我们多，而且沟通能力是很强的，我们从与他的沟通中都学到了不少知识与技巧，其中很多都是我们以前做老师给我们的作业项目所没有的但却是很重要的。
我们其实也很感谢甲方PM，他很认真负责地跟我们沟通，我们在沟通中用词不当或犯什么错误时，他都会指出来，并改正我们的说法，因此单从与他的沟通中就学到了不少以后工作时将会用到的实在的知识。
其次，团队合作的关键环节就是在有效沟通的基础上进行分工，分工要明确，落实到每个人。
由于这个项目时间的限制和语言的不熟，这个项目必须由我们公司所有成员都尽努力才能做好，这样就需要合理的分工。
项目管理七招致胜读后感读了项目管理七招致胜后，我有很多感悟。
项目管理的优势是工作目标集中、组织架构灵活高效，劣势是因为项目临时性的特点，成员缺少归属感和安全感，一个项目组织内包括了各个技术领域的人员，成员的职业发展不容易做得好。
近些年逐渐流行起来的矩阵式项目管理，似乎最有希望克服单纯的项目管理或单纯的部门管理的缺点，让项目管理扬长避短，再跨上一个新台阶。
在技术风险较高的IT项目管理中，更是成了一个时髦的名词。
那么矩阵式管理到底是怎么做的呢？我们把部门竖着排成三列，横着切出三个项目，也就是三行，这样的组织结构就像有行有列的矩阵，这就是矩阵管理的最基本含义。
这样的组织中，每个成员都有两个领导—项目经理（组长）和部门经理（组长）。
根据项目经理和部门经理发挥的管理职能的比例不同，一般又可划分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵管理，按照项目经理在项目中作用由小到大排列如下：弱矩阵管理的项目经理一般是由职能部门指派，归部门经理领导，对项目的控制作用很有限，主要依靠部门经理控制项目，项目成员和项目经理都由部门经理进行考核，这种模式适合项目规模较小，基本不跨部门或者某一部门在项目中站绝对主导的情况。
平衡矩阵的项目经理是独立于职能部门的，一般是由各部门经理的上一级领导指派，项目经理和部门经理都对项目有一定的控制权，项目经理的主要负责项目的进度、质量、成本，部门经理则负责组织技术攻关、技术培训和成员技术能力提升，项目经理和部门经理共同负责对成员的考核，这种模式适合项目规模较大、技术复杂度较高的情况，很适合IT项目的特点。
强矩阵类型自然就是以项目经理为主了，部门经理辅助项目经理，这种模式适合项目规模较大、但技术相对简单的情况。
矩阵式管理虽然有诸多好处，但是操作复杂是它最大缺点。
矩阵式管理模式下每个成员都有两个领导，这是有悖于传统管理的“常理”的，需要充分宣传引导，谨慎协调。
平衡矩阵操作难度最高，就像推独轮车，要不断的关注员工对项目的忠诚度和对部门的忠诚度的变化，要不断的调整，以保持平衡。
it项目管理的心得体会it项目管理的心得体会从某件事情上得到收获以后，将其记录在心得体会里，让自己铭记于心，这样我们就可以提高对思维的训练。
是不是无从下笔、没有头绪？以下是小编精心整理的it项目管理的心得体会，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
it项目管理的心得体会1我们一直讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一致的。
但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。
我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加注意这样四个问题：一、严格地遵守基建程序的工作原则大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，随心所欲，我行我素。
尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。
当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。
正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的'把握和掌控。
因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸；要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量；对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手准备和应对预案。
it项目管理心得(心得)项目开发方面项目应以需求为核心。
一个项目是否能够成功，对需求的准确把握在成功因素中要占上60%的比例。
不管系统的架构设计、团队管理有多么的成功，如果需求出现偏差，仍然是南辕北辙。
由于eas项目的特殊性，项目开发过程中能够与客户建立有效快速的沟通渠道，是项目成功的关键。
需求必须获得客户的确认。
通过需求调研与分析后获得的用户需求说明书，以及软件需求规格说明书都必须得到客户的签字确认。
确认的内容包括项目的目标、范围以及项目需求功能点（用例）。
eas项目在前期对需求不够重视，导致在需求理解上出现了一些偏差，从而影响了项目的进度。
幸而得到了及时的纠正，在项目管理部的协助下，所有需求都得了客户或客户代表的签字确认。
从而使得项目在客户验收时，有了充分的保证。
项目应确立专门的需求分析师。
公司没有专门的需求分析师，不能不说是人员配备上的一大弊端。
（软件开放工作细分的第一步就是要有专门的系统分析员或需求分析师）从eas项目的开发过程中，我们就充分地认识到这一问题的严重性。
需求的不断更改，客户迟迟未签字确认，原因正是在于我们没有专门的具有丰富经验的需求分析师。
普通开发人员在调研需求以及撰写需求规格说明书时，总是会出现偏差或理解错误的地方。
软件需求分析是一项重要且负责的技术，没有经过专门训练的需求分析师，通常会给项目带来隐患。
项目应指定各个模块的需求接口人。
只有这样，才能有效地保证项目组与客户的及时沟通，快速响应客户的请求与反馈。
eas项目在开发早期及时地确立了需求接口人，在一定程度上规避了需求变更给项目带来的风险。
但是，确立的需求接口人未经过系统培训，在需求调研以及与客户沟通的过程中，工作表现只能说是差强人意。
注意维护需求调研记录以及需求跟踪表。
这一工作做得不够好。
由于需求调研人不够专业，而项目经理以及需求分析负责人对这一过程还欠缺足够的重视，同时没有好的工具或流程来监控这一过程，使得需求调研记录没有发挥更大的作用。
IT项目管理几点感悟在西方发达国家，项目管理从20世纪50年代开始兴起并逐步发展成为一个内容广泛、方法科学和体系完整的应用领域。
无论是在国内还是国外，项目管理的学科、技术和应用的普及与发展已经进入了一个飞速发展的时代，信息技术(Information Tech-nology，简称IT)的发展又将IT项目管理推向了全新的应用高度。
本文在项目管理知识体系的基础上，结合IT项目管理实践，介绍IT项目管理的几个重要方面。
范围管理范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。
要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。
也就是说产品范围决定项目范围。
范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
1.编制范围计划范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。
做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程(典型的例子是合同)也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。
在对用户进行业务调查和需求分析的基础上,明确定义系统范围。
在执行过程中，首先制定范围说明书。
在范围说明书中明确定义项目范围，各阶段的交付物，以及采用的实施方法，并对相应功能进行细致描述，避免在理解上双方发生分歧。
2.范围分解计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是不明晰，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构(WBS)。
it项目管理心得体会it项目管理心得体会（通用8篇）当我们有一些感想时，可以记录在心得体会中，如此可以一直更新迭代自己的想法。
那么心得体会怎么写才恰当呢？以下是小编收集整理的it项目管理心得体会（通用8篇），希望能够帮助到大家。
it项目管理心得体会1我从事技术支持部领导工作也有一年多了，参与管理的过程中也有许多的心得体会，从没接触过的新领域，在慢慢的摸索中前进，由原来的2人发展到现在的7人，中间也有人员的变动和调配，在这为时一年的工作中，酸甜苦辣尽有，下面就汇总为几条作为领导中的得与失参考依据。
一．管理时间就是管理自己，高效利用时间每个人的工作课题存在差异，每个人的思想境界各有不同。
但是上帝却很公平的给了每个人一天24小时的时间，因此我们提出管理时间，是每个人都可以做到的事情。
每天把24小时规划好，也就管理好了自己。
平时大家会说时间不够，事情做不过来，我建议大家把时间拿出来分析一下，根据工作性质合理安排时间。
像我，做技术的基层管理，事情多，工作琐碎、，这样我就养成了每天入睡前回顾一天工作的习惯，并对第二天的工作进行安排。
在安排工作上要求本部门各级员工把握一个主次分明，轻重缓急合理的原则。
这样每天当我一到工作岗位上就能很快的进入工作状态，而员工的工作也各级抓好，紧张工作。
这样就很好的把握和做到——"工作时效"。
二．分清各项工作的轻重缓急"轻重缓急"对于每个人来说都很重要，这就要求思路活跃，把火烧眉头的事情先处理掉，然后再去做日常工作。
就好比用户要一个深层次的技术交流，要求特别着急，这时你就需要安排资深的人员进行相关的支持，电话中能够完整的提供就现场进行，若是需面对面的进行，那好，用户的需要就是一切、总之轻重缓急具有非常的灵活性、时间性、场合性要视具体情况而当机立断。
做好了也是减少客户抱怨的有效方法。
三．不断规范和调整制度，没有规矩不成方圆谈到管理，就一定要从规范入手。
让知识带有温度。
it项目管理心得(心得)it项目管理心得(心得)名目第一篇：it项目管理心得其次篇：it项目管理心得第三篇：it项目管理心得513第四篇：it项目管理心得总结第五篇：it项目管理学习心得正文第一篇：it项目管理心得项目开发方面项目应以需求为核心。
一个项目是否能够胜利，对需求的精确掌握在胜利因素中要占上60%的比例。
不管系统的架构设计、团队管理有多么的胜利，假如需求浮现偏差，仍然是南辕北辙。
因为eas项目的特别性，项目开发过程中能够与客户建立有效迅速的交流渠道，是项目胜利的关键。
需求必需获得客户确实认。
通过需求调研与分析后获得的用户需求说明书，以及软件需求规格说明书都必需得到客户的签字确认。
确认的内容包括项目的目标、范围以及项目需求功能点（用例）。
eas项目在前期对需求不够重视，导致在需求理解上浮现了一些偏差，从而影响了项目的进度。
幸而得到了准时的订正，在项目管理部的帮助第1页/共3页千里之行，始于足下下，全部需求都得了客户或客户代表的签字确认。
从而使得项目在客户验收时，有了充分的保证。
项目应确立特地的需求分析师。
公司没有特地的需求分析师，不能不说是人员配备上的一大弊端。
（软件开放工作细分的第一步就是要有特地的系统分析员或需求分析师）从eas项目的开发过程中，我们就充分地熟悉到这一问题的严峻性。
需求的不断更改，客户迟迟未签字确认，缘由正是在于我们没有特地的具有丰盛阅历的需求分析师。
一般开发人员在调研需求以及撰写需求规格说明书时，总是会浮现偏差或理解错误的地方。
软件需求分析是一项重要且负责的技术，没有经过特地训练的需求分析师，通常会给项目带来隐患。
项目应指定各个模块的需求接口人。
惟独这样，才干有效地保证项目组与客户的准时交流，迅速响应客户的哀求与反馈。
eas项目在开发早期准时地确立了需求接口人，在一定程度上规避了需求变更给项目带来的风险。
但是，确立的需求接口人未经过系统培训，在需求调研以及与客户交流的过程中，工作表现只能说是差强人意。
项目管理读后感
读完《项目管理》这本书，让我对项目管理有了更深刻的理解。
作者通过系统地介绍了项目管理的基本概念、方法和工具，使我对
项目管理的整体框架有了清晰的认识。
在这本书中，我学到了项目
管理的重要性，以及如何有效地规划、执行和控制项目。
首先，书中强调了项目管理的重要性。
在当今竞争激烈的商业
环境中，项目管理成为了企业成功的关键因素。
通过项目管理，企
业能够更好地利用资源，提高工作效率，降低成本，提高产品质量，从而增强竞争力。
这让我意识到项目管理不仅仅是一种管理工具，
更是一种战略性的管理方法。
其次，书中详细介绍了项目管理的方法和工具。
作者系统地讲
解了项目管理的整个过程，包括项目规划、项目执行、项目控制和
项目收尾。
在每个阶段，作者都介绍了相应的工具和技术，如项目
进度计划、风险管理、团队建设等。
这些方法和工具可以帮助项目
经理更好地管理项目，确保项目按时、按质、按量完成。
最后，通过阅读这本书，我还学到了一些项目管理的经验和教训。
作者通过案例分析了一些成功和失败的项目，总结了一些项目
管理的经验和教训。
这让我明白了项目管理并非一成不变的，而是需要不断总结经验，不断改进的。
总的来说，读完《项目管理》这本书，让我对项目管理有了更深刻的理解。
我相信这些知识和经验会对我的工作和生活产生积极的影响。
希望通过不断学习和实践，我能够成为一名优秀的项目经理，为企业的发展做出贡献。
李沙沙0906014老师推荐给我们看的几本书让我受益匪浅。
特别是《你的灯亮着吗?》。
看进去之后方才知道老大的用心良苦，自己在处理工作中的事情时，不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。
在这本书中针对我目前的情况有详细的解析。
这些书带给我的启发不仅仅是关于高级IT项目管理这门课程的，也给我今后的人生上了重要的一课。
正如项目经理案头手册中提到的J.M.朱兰将一个项目定义为一个计划要解决的问题。
该定义使我们认识到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。
我们生活中也在不断的遇到各种各样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。
项目问题就是人的问题，这些书启发我们在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。
书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东西的差别”。
对于我工作中，用户正常使用TAJIMA的流程，就是我期望的东西，而体验到的东西都是，用户不按正常流程执行。
问题就在于，用户更本不按流程走。
而对于用户来说：用户期望的是可以直接改个供应商或直接改个单价就可以满足采购或财务的需要，而体验到的是在系统中供应商无法更改，单价在采购单更新后，财务部那边的出入库金额数据无法更新。
所以用户的问题就是：采购单无法更新供应商，单价更新了无法满足财务的需要，怎么办？到底是谁的问题？当出现这种情况，我往往把用户的问题定义成了问题。
想尽方法帮用户解决。
书中还有说到：“在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了”，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。
用户入库拒收的库位选错了，入错了库位。
我首先将问题的定义为：将入错库位的数据调整至正确的库位。
一股脑的想如何去调整，用哪种调整方案最简单？结果表面上是以经解决了，可过不了多久此类情况又会发生。
其实遇到这种问题应该先想想，库位选错的原因是什么，是不是之前的培训没有到位？如何杜绝这种情况再次发生？现在该做些什么？应该教会用户在开单时就先确认库位。
如在开单时就选错库位就点选取消，重新开过单据。
还有一次，财务部提出采购部在采购单上更新了价格，但出入库记录的金额还是没有，希望我们帮忙解决。
我首先想到的就是帮财务部将采购单上更新的价格导出给财务部，方便快速。
但没有想到问题的起源是：采购部在入仓之前没有输入价格，而要在入库之后才补上，导致现在这种问题。
要解决这个问题的方法是让采购部在入仓之前就把价格填上，在入库的时候就会自动获取价格，而不是给财务部导出价格。
书中有个章节“什么是真正的问题？”里面有指出：“每种解决方法都会带来新的问题”，回想过去的工作，的确存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。
针对这种现象,书中指出：“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在”,因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。
如果采购部一直都是后补单价的话，就更本不会意识到后补单价是一种错误的方法。
因为时间的关系我没有全部看完这本书，有时间还需要经常翻看。
在今后的工作中，需先将问题定义清楚，找到真正的问题，再去找寻解决这个问题的最佳解决方法：解决后产生的问题，没有解决前的棘手且最不棘手的解决方法。
书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东西的差别”。
在一个项目的进行过程中，我们不可避免的要和用户之间沟通和交流，当然，在交流过程中，会遇到一些问题。
不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。
在这本书中针对这种情况有详细的解析。
我往往把用户的问题定义成了问题。
想尽方法帮用户解决。
读完此书，以后在用户提出问题后，需先想想问题到底出在哪里？找出问题的真正定义！书中还有说到：“在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了”，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。
书中有个章节“什么是真正的问题？”里面有指出：“每种解决方法都会带来新的问题”，的确存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。
针对这种现象,书中指出：“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在”,因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。
《项目经理案头手册》一书对整个项目过程进行了透彻的分析。
刘易斯循序渐进地教我们如何从头到尾地计划、执行和控制一个项目，如何选择项目经理和能解决问题的项II团队，如何用WBS，PERT，CPM和甘特图编制项目计划，如何设计项目控制系统，如何利用挣值分析跟踪项目，如何与团队中各层次的成员进行有效沟通，如何在项目完成后进行经验教训总结。
为项目经理展示了如何成功管理不同大小、不同类型的项目，内容讲解深入浅出，案例丰富全面，既深刻地分析了项目管理的本质及一些项目管理现象的内在含义，又简单明了地介绍了实践中具体应该如何操作，很好地实现了理论性和操作性的结合。
美国著名项目管理专家刘易斯为我们提出16步管理模型。
从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置：概念确立。
就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想；问题的定义。
即对长远目标说明。
第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化；生成项目的备选方案和战略计划。
就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路；战略计划评估和选择。
就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择；战略的确立。
就是确定具体的战略、目标；制订项目的实施计划。
这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施；项目干系人批准计划。
这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程；签署项目计划。
项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理；执行项目计划。
执行项目就是正式开展计划，进展这个项目；监控项目进展。
计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制；审查项目定义。
项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义；对项目的战略进行评审。
首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略；项目的实施计划。
具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改；循环。
按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束；总结经验教训。
项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴；结束项目。
这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。
在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。
书中指出项目在结束时失败，而是在开始时失败。
在我们开始一个项目时，首先应该搞清楚项目的使命，前景，目标和目的。
确定是否要进行此项目。
当我们决定要开始一个项目后，就应该制定相应的战略计划，战略要回答“我们怎样对这项工作展开活动”这样的广泛问题，而制定实施计划则要求一丝不苟，换句话说，制定实施计划有关怎样做这项工作的详细事宜。
制定计划涉及回答的问题包括：做什么、谁来做、何时、何地、多长时间和怎么做。
其次要对项目进度进行详细计划。
项目进度计划编制既是一门科学，又是一门艺术。
关于进度计划，真正的重点是为在最短的时间完成项目，找出并行尽可能多的活动的方法。
项目管理科学的一面涉及到资源的平衡，它通过计算机运算完成，并存在许多算法。
但是，同首次进行项目人力资源分配应用的技术相比，其结果差不多。
另外，资源计划也是重要的一环。
完成一项活动的时间取决于分配给它的资源，并且如果没有相应数量的资源，工作就不能按计划完成。
如果项目经理不能解决资源分配的问题，项目进度计划就不会成功。
此外，要对项目控制和评审。
要达到项目目标，有必要采取适合的项目控制和评审。
项目检查有三种类型：即状况、设计和工作过程检查。
状况检查主要检查项目是否在进度计划和预算之内、范围是否正确、绩效的要求有没有问题。
而设计检查仅仅适用于包括设计工作的项目，检查中经常要问的问题是达到规范了吗？用户界面友好吗？我们有能力制造吗？市场需要我们开发的产品吗？投资回报及其他的产品开发理由荏苒适合吗？之所以进行项目需要检查时因为：随着项目管理水平的提高，同时提高项目绩效；确保项目工作质量不居于进度和成本问题之后；尽早找出开发问题，以便提前采取措施；识别应采取不同管理方式的其他项目领域；确保业主获知项目状况。
在项目即将结束之时应该总结经验教训，若失败，则分析失败原因，可以从以下几个层次进行分析：（1）项目管理环境中的失败。
这些失败的根源可以追溯到项目组织与项目目标、项目任务、高层管理部门以及更大的环境之间的不适当的“配合”。
它们包括使用对于项目目标和项目环境来说不正确的项目管理方法或模型，以及缺乏高层管理部门对项目的支持等。
项目不具备正确的组织结构、项目经理或者团队（以技能、经验、权力、正规性、复杂性来衡量）来“配合”项目。
（2）项目管理系统中的失败。
这些失败的根源可以追溯到项目领导及错误实践。
它们包括项目经理在项目生命周期中对系统方法的忽略，以及项目管理技巧的错误应用等。
具体的可以归结为：不胜任的项目经理；忽略了项目的系统本质；管理技巧不恰当或者错误的运用。
（3）在计划和控制过程中的失败：项目中没有良好的沟通；没有用户的参与；不充分的项目计划；不充分的项目定义；糟糕的时间和资源估计；不正确的工期安排和资源处理；在执行阶段为数众多的变更；不恰当的控制；项目终止的计划很拙劣。
同样项目成功也应该总结经验。
要取得项目成功，项目的目标定义、项目的系统、整体系统控制、整体计划，包括战略计划、实施计划、日程计划要通过详细、认真地预算、估算，保证项目能够得到充分的资源。
在项目的实施过程当中，要通过经常性的审查、控制和评审来保证项目能够按计划不断地推进。
