下载文档原格式
国际职位评估系统国际职位评估系统通常包括以下几个主要步骤：第一步是职位描述（Job Description）。
在评估系统中，每个职位都需要有清晰详细的职位描述，包括工作内容、所需技能和背景等。
这些描述通常是由所在部门负责人或人力资源部门协助员工制定。
在全球范围内，还需要考虑到不同文化和语言的差异，确保职位描述能够在不同地区有效传达。
第二步是评估标准制定（Criteria Development）。
评估标准是支撑整个评估系统的基础，它决定了不同职位的权重和薪酬水平。
这些标准可以包括技能要求、工作责任、团队管理等各个方面。
在国际职位评估系统中，需要考虑到来自不同文化和地区的员工，因此评估标准需要考虑到全球范围内的不同文化和语言差异。
第三步是数据收集（Data Collection）。
在这一步，评估系统需要收集相关的职位信息和数据，这包括员工的工作经验和背景、职位级别、薪酬水平等。
这些数据可以通过调研、问卷或面试等方式进行收集，以确保评估系统的客观性和准确性。
第四步是评估和排名（Assessment and Ranking）。
在这一步，评估系统根据之前确定的评估标准和收集到的数据，对不同职位进行评估和排名。
这一步需要有经验丰富的专业人员来进行，以确保评估结果的准确性和公正性。
第五步是薪酬制定（Compensation Determination）。
在评估系统确定了不同职位的价值和排名后，就可以根据这些结果来制定相应的薪酬水平。
在国际职位评估系统中，需要考虑到不同国家和地区的薪酬水平和相关法律法规，确保薪酬制度的合理性和公平性。
第六步是跟踪和调整（Tracking and Adjustment）。
评估系统不是一成不变的，随着公司和市场的变化，职位的价值和薪酬水平也会发生变化。
因此，需要建立一个跟踪和调整机制，定期评估和调整职位的价值和薪酬水平。
这可以通过定期的薪酬调查、员工反馈和市场走向分析等方式来实现。
常用岗位评估方法岗位评估是一种系统的、科学的方法，用于评估和确定各个岗位的相对价值，以便合理地确定工资、福利和晋升等工作相关事项。
下面介绍一些常用的岗位评估方法。
1.内容比较法：根据岗位工作内容的不同，对岗位进行分解并进行比较，评估各个岗位的重要性和价值。
这种方法适用于岗位之间有明显差异的情况下，但对岗位内容的分解和比较需要进行细致的工作。
2.点值法：将各个岗位按照一定的标准分为若干个级别，为每个级别设定一定的点数，通过评估岗位的要素和要求，为每个岗位确定一个具体的点数，从而确定岗位的价值。
这种方法有助于对不同岗位的相对价值进行量化比较。
3.工作应用价值法：根据岗位对于组织战略和目标的贡献程度，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作比较复杂，对组织发展具有重要影响的情况下。
评估的重点是岗位是否对组织价值链的核心环节起到作用。
4.过程评估法：通过对岗位的各个过程进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作过程相对独立和明确的情况下，评估的重点是岗位的工作流程和工作方法。
5.绩效导向法：根据岗位的业绩和绩效指标进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位的业绩和绩效指标相对明确的情况下，评估的重点是岗位的绩效和成果。
6.专家评估法：通过集体讨论和专家意见收集，对岗位进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位较为复杂或者是新设岗位的情况下，评估的重点是专家的意见和判断。
以上是一些常用的岗位评估方法，不同的方法适用于不同的情况和目的。
在进行岗位评估时，应根据具体的需求和情况选择合适的方法，并保证评估的公正性、科学性和客观性。
同时，评估结果应及时反馈给员工，以便员工了解自己岗位的价值和重要性，并做出相应的调整和改进。
岗位评估
岗位评估是一种系统的方法，用于确定不同岗位之间的相对价值或重要性。
它是人力资源管理中非常重要的一环，有助于企业了解各个岗位对组织的贡献，以及在薪酬、晋升等方面的相对地位。
在进行岗位评估时，通常会考虑以下几个方面：
岗位职责：评估岗位的主要职责和任务，以及这些职责的复杂程度和重要性。
技能要求：评估完成该岗位工作所需的技能和知识水平。
工作经验：评估完成该岗位工作所需的专业经验和年限。
风险与压力：评估该岗位所承担的风险和压力，例如工作压力、工作环境等。
创新与决策：评估该岗位所需的创新和决策能力。
公司战略：考虑公司战略对该岗位的影响和要求。
通过综合考虑这些因素，可以对不同岗位进行比较，从而确定它们的相对价值和重要性。
这种评估结果可以用于制定更加公正合理的薪酬体系、晋升机制等，提高员工的工作积极性和满意度，促进企业的稳定发展。
四大会计事务所职业晋升路线详细解读许多毕业生都因高薪想进入“四大”工作，但很多人并不了解四大会计事务所的职位晋升路线，其实“四大”属于同一阶梯的事务所，岗位设置相差不多，职位升迁非常明晰，结合过来人的经验以及四大内部的岗位设置，小编整理了四大会计事务所内的职业晋升线路。
四大会计事务所，一般简称“四大”，是国际上知名的四个会计事务所，即普华永道PWC、毕马威KPMG、德勤DTT以及安永EY。
四大以高薪和高强度的工作闻名，每年都会有大批的财会生挤破头想进来。
这两年，“四大”又连续涨薪，安永会计事务所2014年年底发布消息称，今年入职的应届生工资将继续调整，本科生每月的基本工资为7200元，研究生每月的基本工资为7500元，而这仅仅是基本工资，还不算丰厚的加班和出差带来的各种补贴。
四大事务所在中国一般分为五级，第一级的岗位为普通员工，第一级下面又分为两级，第二级的岗位是资深员工，下面分为三级，第三级岗位是经理，第四级的岗位是高级经理，第五级的岗位是事务所合伙人，四大员工需要根据进入事务所的年限和岗位慢慢熬，因为四大的主营业务是审计，本文仅以审计为例。
“四大”第1年：审计助理应届毕业生进入四大的第一年，通常做被称为SA1，有的也叫“小朋友”，但普华永道和安永刚好相反，第一年安永称SA-1，普华永道称SA-2。
不管是什么专业，不管进入了哪个部门，在这个刚毕业的阶段，通常做的科目是银行存款，财务费用和票据，营业收支，相关费用等一些比较基础的科目。
在这个阶段，因为刚开始接手工作，保持学习和工作的激情是存活下来的秘籍。
这个阶段的基本工资在7k左右，如果获得含金量较高的资格证书，比如CPA、ACCA等证书，可获得基本工资之外的500-1000元。
如果进入四大能跟着做IPO项目，长期的出差和加班，一个月工资在10k以上也是有可能。
跳槽建议：新人没有多少实际的工作经验，被猎头挖走的几率非常低，基本上95%的人会留下来。
普华永道实习生经理面评分点
作为实习生经理面评分点，普华永道可能会考虑以下方面：
专业知识和技能：评估实习生在相关专业知识和技能方面的掌握程度。
包括对会计、金融、税务等领域的理解和应用能力，以及熟练运用相关工具和软件的能力。
沟通能力：评估实习生在口头和书面沟通方面的表达能力。
包括清晰明确地表达想法、良好的听取和理解他人意见、与团队成员有效合作等能力。
解决问题能力：评估实习生在解决问题和应对挑战方面的能力。
包括分析和识别问题、制定解决方案、灵活应对变化和压力等能力。
自主性和责任感：评估实习生的主动性和自我管理能力。
包括独立思考、自我组织、高度的责任感和执行力等能力。
团队合作能力：评估实习生在团队中的合作和协作能力。
包括与他人有效沟通、共享信息、有效解决冲突、承担责任并促进团队目标的能力。
适应能力和学习能力：评估实习生在新环境下的适应能力和学习能力。
包括快速学习新知识、适应变化和灵活应对工作要求的能力。
专业操守和道德素养：评估实习生的职业道德、诚信和敬业精神。
包括对职业操守和道德规范的理解和遵守。
请注意，具体的评分点可能因不同实习岗位和招聘要求而有所不同。
以上提供的评分点仅供参考，实际评估标准应以普华永道招聘方案和面试指南为准。
人力资源管理经典案例分享人力资源管理是企业运营中非常重要的一环。
好的人力资源管理可以带来良好的企业文化和高效的业务运营，从而提高企业的整体竞争力。
在这篇文章中，我将分享三个经典的人力资源管理案例，它们来自不同的行业，但都展现了出色的人力资源管理实践。
案例一：谷歌的招聘流程谷歌是众所周知的世界级科技公司之一，拥有世界上最杰出的人才之一。
谷歌一直致力于改进其招聘流程，以确保招聘到的人才能够为公司做出杰出的贡献。
它的招聘流程中，有许多独特的特点，如下所列：1. 通过测试和面试评估候选人的技能和能力，这些测试包括以项目为基础的技能测试，以及具有挑战性的编程题目。
2. 支持内部推荐，以鼓励员工积极推荐朋友和同事。
谷歌的员工认为，只有最好的人才才能推荐到谷歌。
3. 组合面试：在这种面试中，一组面试官会与候选人交谈，以确保谷歌可以了解候选人的团队合作能力、领导素质和沟通技巧。
谷歌的招聘流程是其他公司可以借鉴的好例子。
它通过评估各种技能和能力，将候选人的素质与公司的岗位要求相匹配。
同时，谷歌还通过内部推荐，确保公司能够招到高素质的员工。
案例二：普华永道的员工福利普华永道是一家知名的全球性会计师事务所，其员工福利丰富广泛，是业内极具吸引力的用人单位。
普华永道的员工福利包括以下方面：1. 健康保险：它提供范围广泛的医疗和牙科保险，以及健康奖励计划。
2. 休假：普华永道的员工可以享受丰厚的带薪休假，包括产假和陪产假、年假、病假和加班补偿等。
3. 学习机会：公司支持员工参加培训课程和继续教育，并提供经费资助员工完成学位课程。
普华永道的员工福利不仅有利于公司招揽优秀的人才，还让员工有更多的动力和积极性工作。
公司关注员工的健康和幸福，这将有助于提高员工忠诚度和减少员工流失率。
案例三：Starbucks的员工发展计划Starbucks是一家全球企业，其在普通咖啡店的基础上不断发展，目前已经成为全球最大的咖啡连锁店之一。
Starbucks致力于为员工提供广泛的职业发展机会，利用这些机会，员工可以获得更高的收入、更好的职业生涯，更满足的工作体验。
普华永道的PCD系统在普华永道内部有一个PCD系统（Performance Coaching &Development System，绩效辅导与发展系统）。
这个系统把教练体系和组织架构、绩效管理、职业发展、项目管理等管理体系紧密地结合起来，是公司最为核心的管理体系，成为一直驱动这家专业公司业务发展和人才培养的关键基础设施。
教练组织架构普华永道内部的岗位组织架构为了打破部门的壁垒，采用项目矩阵式结构，如图10-2所示。
图10-2 项目矩阵式组织结构‘像一般的组织结构一样，纵向的岗位从顾问到高级顾问，再到经理……一直向上分出很多层级。
但所有的工作都是以项目的组织方式组成许多临时的项目小组，包括内部的所有日常工作都是以项目方式组织的。
普华永道在纵向组织结构的方向上就嵌入了如图10-1所示的角色。
普华永道对管理者的定义就是教练，所以普华永道要求除了最基层的顾问外，所有有直接下属的管理者都必须是教练。
另外，普华永道对于领导者的定义就是至少要向下跨越1个层级去影响他人。
那么，领导者如何体现这种影响力呢？绩效教练和职业发展教练普华永道为员工设置了两位教练：绩效教练和职业发展教练。
员工的绩效教练就是项目小组内部自己的直接上级，因此项目小组的组织架构和汇报关系就决定了谁是教练、谁是教练对象。
绩效教练的任务就是在工作中辅导下属解决实际问题并提升能力。
职业发展教练则不同，公司会依据员工的专业和职业发展方向选择一位职级比员工高至少两级的高级职员担任职业发展教练。
职业发展教练的任务则是为教练对象的年度业绩目标和长期的职业发展目标负责。
因为项目具有临时性的特点，所以绩效教练与教练对象之间的关系也是临时性的。
当项目结束时，绩效教练与教练对象之间的教练关系就结束了，绩效教练只对该员工在项目期间的工作表现和能力负责。
而职业发展教练和其辅导对象的关系则是长期的，一经确定一般不会变化，甚至当两人职务、岗位发生变动时，这种关系也不会变化。
