组织结构设计(PPT63页)
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组织结构设计
完整的价值链覆盖
分割的价值链覆盖
两种事业部的定位与特性不同，适用于成熟度不同的业务 管理模式
事业部
模拟事业部
▪ 独立核算，具有经营功能 ▪ 按市场价内部交易
▪ 自行承担费用 ▪ 利润在事业部帐户，可以由事
业部自由支配
▪ 模拟独立核算 ▪ 内部结算按内部定价计算 ▪ 对自身的成本、费用负责 ▪ 内部结算的差额作为事业部的
对天澄环保的启示
✓提高运作能力应从内外两方面着手：
－培育外部资源整合能力：市场开 拓能力、供货商及分包商资源、 组织能力
－提高内部运作效率：强化管理基 础，研发创新，设计优化，技术 标准化、模块化，项目管理能力
✓天澄环保工程总承包实力不足：
－总分包业务是天澄环保二次创业 核心能力的关键
－完善工程管理、生产管理模式
求差异性增大
• 传统设备制造企业在进入新
的软件和服务业务时，往往 通过建立相对独立的新业务 单元，来保证其具有操作完 整性、获得高层管理层的足 够重视，建立清晰的损益结 构，运用特殊的关键业绩指 标。在此基础上有选择地分 享公司的其它现有资源
• 针对不同的客户群建立不同
的销售队伍和产品设计能力
对公司的启示
发展战略导向是组织结构设计的核心原则
管理明确原则
避免多头指挥、无 人负责现象
客户导向原则
组织设计应保证公司 以统一的形象面对客户，
并满足客户需要
有效管理幅度原则
管理者的直接下属人 数应在合理的范围内
分工与协作原则
兼顾专业管理的效率和 公司目标任务的统一性
以战略为核心的组织设计
以公司战略导向决定组织结构 和功能的设置，而组织设计应
国际科技公司现状
组织结构设计
在全球树立完整的公司形象.
案例：
• 诞生于1902年的中国著名中成药 年的中国著名中成 药——云南白药的故事已近乎传奇， 云南白药的故 事已近乎传奇， 它以云南特产三七为主要成分，对 于止血愈伤、活血散瘀、消炎去肿、排脓驱毒等具 有显著疗效，因此成为主治各种跌打损伤、红肿疮 毒、 妇科血症、咽喉肿痛和慢性胃病的特效药品。 云南白药牙膏更是定位 口腔全能保健” 以白药成分 为主要卖点来暗示消费者， 于“口腔全能保健”， 以白药成分为主要卖点来暗示消费者，这是一 支非 传统的全新牙膏产品。 • 截至2009年12月份，医药行业的利润年递增率为 11.01 ％，该数 据为1998年以来的新低，而同期全 国工业平均利润增幅为31 ％。 在国家政策的引导下 ，消费行业的增长潜力和相对稳定的利润率开始 获 得各大制药企业的青睐。
• 混合化的成功标志 是，它能产生一种 综合效益。
产生协同作用， 新的生产力 相互冲突 与抵消
• 混合型组织结构的优缺点
• 优点
•
有利于企业根据特殊需要和业务重点，选择采用不同的
组织结构,灵活性强,且可以根据外部环境和业务活动的变化 及时进行调整;
• 缺点 组织结构不规范,容易造成管理上的混乱;
所设各部门之间差异很大,不利于协调与合作,也不利于
技术与组织设计
技术：
指除组织成员以外的， 适应组织运作需要的资源、 知识、方法、手段与技巧的 总和。
关于技术与组织的关系学说
汤姆森的技术观：
1.协同型 2.居中联结型 3.固定联结型
伍德沃德的技术观
1.小批量生产 2.大量生产 3.连续性制造
明兹伯格——临时委员会
指强调协作、分权、水平化分工，具有少 的规则与程序，不实行正式的控制制度，具有较 寻 求 高弹性与适应性的组织结构。 它以解决突发、意外、风险性大的不确定 新 性问题为导向，强调在解决问题时，优先考虑利 的 用专家的知识与经验以及注重对专家小组的协调。
案例：
• 诞生于1902年的中国著名中成药 年的中国著名中成 药——云南白药的故事已近乎传奇， 云南白药的故 事已近乎传奇， 它以云南特产三七为主要成分，对 于止血愈伤、活血散瘀、消炎去肿、排脓驱毒等具 有显著疗效，因此成为主治各种跌打损伤、红肿疮 毒、 妇科血症、咽喉肿痛和慢性胃病的特效药品。 云南白药牙膏更是定位 口腔全能保健” 以白药成分 为主要卖点来暗示消费者， 于“口腔全能保健”， 以白药成分为主要卖点来暗示消费者，这是一 支非 传统的全新牙膏产品。 • 截至2009年12月份，医药行业的利润年递增率为 11.01 ％，该数 据为1998年以来的新低，而同期全 国工业平均利润增幅为31 ％。 在国家政策的引导下 ，消费行业的增长潜力和相对稳定的利润率开始 获 得各大制药企业的青睐。
• 混合化的成功标志 是，它能产生一种 综合效益。
产生协同作用， 新的生产力 相互冲突 与抵消
• 混合型组织结构的优缺点
• 优点
•
有利于企业根据特殊需要和业务重点，选择采用不同的
组织结构,灵活性强,且可以根据外部环境和业务活动的变化 及时进行调整;
• 缺点 组织结构不规范,容易造成管理上的混乱;
所设各部门之间差异很大,不利于协调与合作,也不利于
技术与组织设计
技术：
指除组织成员以外的， 适应组织运作需要的资源、 知识、方法、手段与技巧的 总和。
关于技术与组织的关系学说
汤姆森的技术观：
1.协同型 2.居中联结型 3.固定联结型
伍德沃德的技术观
1.小批量生产 2.大量生产 3.连续性制造
明兹伯格——临时委员会
指强调协作、分权、水平化分工，具有少 的规则与程序，不实行正式的控制制度，具有较 寻 求 高弹性与适应性的组织结构。 它以解决突发、意外、风险性大的不确定 新 性问题为导向，强调在解决问题时，优先考虑利 的 用专家的知识与经验以及注重对专家小组的协调。
官方与半官方投资主体结构分析63页PPT
整和改善。
创新发展阶段：20世纪90年代中期至今
特点： 1. 国际银行业得购并重组愈演愈烈：
2. 跨国银行向全能化发展
3. 电子化推动跨国银行的创新
跨国银行发展的原因
1. 世界经济形势的发展造就了一批具有优势的 跨国银行主体；
2. 全球跨国公司的扩张要求银行跟随到海外继 续提供服务；
3. 各国对银行业得政策激励银行开展跨国经营 ；
2. 业务范围转向以批发业务、欧洲货币业务及投资银行 业务为主导。
3. 美国银行的对外扩张及日本银行的后来居上。
调整重组阶段：20世纪90年代初至90年代中期
特点： 跨国银行进入大规模的调整和重组阶段 1）银行间兼并、联合活动频繁，向大型化发展
以增强实力。 2）跨国银行业在本阶段还着力于内部机构的调
官方国际投资的特点
1. 官方国际投资行为带有鲜明的国家色彩和深 刻的政治内涵
2. 官方国际投资为低货币盈利
3. 官方国际投资具有中长期性
4. 具有直接投资和间接投资的双重性
官方国际投资业务分述
1. 政府贷款 2. 出口信贷 3. 国际储备运营
政府贷款的概念
政府贷款是由一国政府向另一国政府提供财 政资金的优惠性有偿借款。
4. 国际金融市场的发展为跨国银行的业务拓展 开辟了新天地。
母行与海外分支机构的组织形式
1、分支行制：母行在海外设立并控制各种类型 的分支机构；
2、控股公司制：通过银行的持股公司建立海外 分支机构网络；
3、财团银行制：来自不同国际或地区的银行以 参股合资合作组成一个特定机构从事国际银 行业务。
海外分支机构主要形式
国公司从国际金融市场取得低成本资金，然后在东道国市场以较高 利率放款，具有套利性质；
创新发展阶段：20世纪90年代中期至今
特点： 1. 国际银行业得购并重组愈演愈烈：
2. 跨国银行向全能化发展
3. 电子化推动跨国银行的创新
跨国银行发展的原因
1. 世界经济形势的发展造就了一批具有优势的 跨国银行主体；
2. 全球跨国公司的扩张要求银行跟随到海外继 续提供服务；
3. 各国对银行业得政策激励银行开展跨国经营 ；
2. 业务范围转向以批发业务、欧洲货币业务及投资银行 业务为主导。
3. 美国银行的对外扩张及日本银行的后来居上。
调整重组阶段：20世纪90年代初至90年代中期
特点： 跨国银行进入大规模的调整和重组阶段 1）银行间兼并、联合活动频繁，向大型化发展
以增强实力。 2）跨国银行业在本阶段还着力于内部机构的调
官方国际投资的特点
1. 官方国际投资行为带有鲜明的国家色彩和深 刻的政治内涵
2. 官方国际投资为低货币盈利
3. 官方国际投资具有中长期性
4. 具有直接投资和间接投资的双重性
官方国际投资业务分述
1. 政府贷款 2. 出口信贷 3. 国际储备运营
政府贷款的概念
政府贷款是由一国政府向另一国政府提供财 政资金的优惠性有偿借款。
4. 国际金融市场的发展为跨国银行的业务拓展 开辟了新天地。
母行与海外分支机构的组织形式
1、分支行制：母行在海外设立并控制各种类型 的分支机构；
2、控股公司制：通过银行的持股公司建立海外 分支机构网络；
3、财团银行制：来自不同国际或地区的银行以 参股合资合作组成一个特定机构从事国际银 行业务。
海外分支机构主要形式
国公司从国际金融市场取得低成本资金，然后在东道国市场以较高 利率放款，具有套利性质；
组织结构ppt课件
• 缺点： ①机构重叠，难以控制； ②管理成本上升；
组织结构
26
4、顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或
不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的 组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需 求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、 保险公司等）常采用。
组织结构
27
顾客部门化组织结构图
③对培养多面手提供很好条件。
• 缺点：
①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②部门的本位主义：
各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑； ③管理成本上升。
组织结构
23
3、地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从而
按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门 化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。
组织结构
9
2、组织设计的原则 （1）目标原则 （2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则（或管理跨度） （4）权责对等原则 （5）明确分工与协调原则 （6）精简有效原则
组织结构
10
（四）组织设计的内容
1、职能设计 以职能分析工作为核心，研究确定的职能结
构，为管理组织提供客观依据。
➢ 职能设计的方法：
组织结构
3
（二） 组织结构的含义与特征 1、概念 组织结构是指是指组织的基本架构，是对完成
组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性 安排。
组织结构
4
2、组织结构的特征
• 复杂性：组织内部的分化的程度 • 规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范
性地引导员工的行为
• 集权性：决策权力的分布和集中程度
组织结构
24
地域部门化组织结构图
总经理
组织结构图(复杂版)ppt课件
;.
3
部门/事业部主要职责 二
二、批发事业部主要职责： 负责国内矿山开发与管理、国内品种管理、制定国内品种的分类分级划分标准、采购计划执行、国内采购及物流 运输、产品信息提供等。 负责各级市场经销商渠道的开拓、招商、工程家装经销商的督导管理等。
三、云浮加工厂主要职责： 负责云浮生产的组织架构建立与改进完善，外协加工厂的评估与管理，质量体系的建立与改进完善，参与项目订 单评审，生产与物料计划的监督、控制，计划的组织、实施，资金与成本的计划和管控，加工厂内周转仓的管理， 团队的建设与培养等。
教
大
育
客
创
户
意
中
产
心
业
事
业
部
股东大会 总裁
监事会
批
云
发
浮
事
加
业
工
部
厂
财
务
总
信
部
裁
息
办
技
术
部
市场部
采购组（国 外） 海外矿山开 发 工程服务组
渠
道
销 开售 发
用工大 北 品 统 料程板 纬 质 计 统加加 待 检 组 筹工工 加 验
工 仓
仓北 储纬
（ 北 京 ）
;.
大 北 媒 人 北纬
石 纬 体 事 （香港） 馆（公 行
五、教育创意事业部：
推动成立中国第一所石材设计学院，利用意大利对石材的丰富知识、技术和经验，对国内院校、设计机构、开发商、施 工单位及石材产业从业人员进行培训，同时不定期举办关于新三板上市、股权投资、高级董秘等培训。
;.
5
部门/事业部主要职责 四
六、财务部职责： 负责公司财务管理工作，包括建立公司会计核算体系，日常财务核算、资金统筹规划、资产管理、内控建设，编 制财务报告和投融资管理等，为公司经营管理和决策提供数据和信息支持，以及仓储管控等工作。
各部组织架构图(可编辑版).ppt
一、近代交通业发展的原因、特点及影响 1．原因 (1)先进的中国人为救国救民，积极兴办近代交通业，促
进中国社会发展。
(2)列强侵华的需要。为扩大在华利益，加强控制、镇压
中国人民的反抗，控制和操纵中国交通建设。
(3)工业革命的成果传入中国，为近代交通业的发展提供 了物质条件。
2．特点 (1)近代中国交通业逐渐开始近代化的进程，铁路、水运和
结构工程师1人
结构工程师1人
结构工程师1人
助理工程师2人
助理工程师1人
软件工程师1人
制定/日期： 审核/日期：
Page 10
汽车电子营销中心-组织架构图
营销中心
在2008年第一季度中： 汽车电子车厂销售定编 汽车电子国际销售定编 汽车电子国内销售定编
人，实编 人，实编 人，实编
人， 人， 人，
车厂
助理工程师2人
前期采购1人
制定/日期： 审核/日期：
Page 15
数字产品核心技术组织架构图
核心技术 总监1人
在2008年第一季度中： 数字产品营销中心定编
人，实编
人，
内务助理1人
核心技术主管1人
电子工程师2人
软件工程师1人
制定/日期： 审核/日期：
Page 16
数字产品制造中心-组织架构图
制造中心总监1人
副主管1人
行政办
维修组
清洁组
餐管组
司机6人
保安领班2人
宿舍管理员2人
副主管1人
清洁组长1人
餐厅组长1人
保安员8人
图书管理员1人
水电工3人
清洁工13人
厨师5人
后勤文员1人
维修工1人
组织结构设计-PPT课件
第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉， 根据手册，可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要：
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们：向西
适合的理念像北斗
大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？
供应商
研发 制造 销售 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法
管理学-第六章-组织结构的设计
要求的人上岗。适用于工作量大且独立或工作性质 要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。 5.逐步发展和经济原则
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
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• 规模与结构
➢ 随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式 转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例 也更多
过程部门化
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
顾客部门化
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 指挥链
➢ 组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁 向谁报告工作
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 集权化
➢ 组织高层进行决策制定的集中程度
❖ 组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命 令
• 分权化
➢ 组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层
• 员工授权
➢ 给雇员更多的制定决策权
• 组织中较低管理层次制定决策的频 度或数目越大，则分权程度越高可
例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理 （主管仪
器类）
分销经理 （主管电
器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
组织结构 组织内部对工作的正式安排
采购 制造 运输 主管 主管 主管
6
3. 组织结构设计的核心任务-成果展现
•职能分工 •部门化 •指挥链 •控制跨度（管理幅度) •集权与分权 •正规化
10–8
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程 • 职能分工与设计
➢ 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每 个步骤由不同的人来完成
10–9
职能分工与设计 • 组织职能设计
❖ 组织基本职能的设计 ❖ 关键职能的设计 ❖ 职能的分解
• 劣势 • 职能部门之间的沟通不良 • 缺乏对组织整体目标的认识
地区部门化
• 优势 • 更有效地处理特定区域所产生的问题 • 更好地满足区域市场的独特需求
• 劣势 • 职能的重复配置 • 可能感觉到与组织其它领域的隔离
产品部门化
+ 促进特定产品或服务的专门化经营 + 经理人成为所在领域的专家 + 贴近客户 – 职能的重复配置 – 缺乏对组织的整体目标的认识
▪找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然 后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、 技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加 以调整，确定本企业应具备的基本职能。
是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能
不同行业企业基本职职能的典型形式
制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展
权变因素（续）
• 战略分析框架：
➢ 创新
❖ 反应组织对于有意义的、独到的、创新的追求
➢ 成本最低
❖ 反应组织对严格控制成本的追求
➢ 模仿
❖ 反应组织通过效仿市场上的领先者，力求使风险最小而盈利机 会最大
权变因素（续）
• 战略与结构
➢ 组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战略做出 重大调整，就需要修改结构，以适应和支持这一调整 变革
能性
决策频度
• 组织中较低层次决策的范围越广 ，涉及的职能越多，则分权程度 越高
• 比如按地区划分的管理单位，如果只 有权对生产问题作出决策，则组织的 分权程度较低；
• 相反，如果对市场营销、甚至财务问 题也有一定的决策权，则企业是一个 分权化组织的可能性就比较大
决策的重要性
分权的标志
决策的幅度
• 决策的重要性可以从两个 方面来衡量：
分销经理 （主管仪
器类）
分销经理 （主管电
器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
组织结构 组织内部对工作的正式安排
采购 制造 运输 主管 主管 主管
3
2.任何时候组织结构设计的具体目标 • 一方面需要把工作任务分解成各项具体的工作 • 另一方面又需要保证这些分散的工作可以结合成 整体性工作 也就是： 通过分解与合成使得组织成为一个分工协作的系统
组织结构 系统图
组织结构 设计的任
务
编制职务 说明书
职务说明书应该能简单明了地指出： 各项管理职务的工作内容，职责与权力， 与组织中其他部门和其他职务的关系， 担任该项职务者所必须具备的条件， 包括基本素质、学历、技术知识、工作 经验、处理问题.
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构
以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构
关键职能
总经理
质量管理领导小组
综合计划处
TQC室
总经理
技术开发领导小组 技术开发办公室
财务科 技术科 生产科 销售科
生产中心 开发中心 销售中心
A.职权
• 职权与权力对照
首席执行官
财务
会计
营销
生产 研究开发
人事
B.权力
权力核心
营销 财 务 人事 会计
生产
研究开发
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 管理跨度
➢ 管理者能够有效率又有效果管理下属的数量
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 管理跨度
➢ 影响管理跨度的因素：
❖ 管理者的能力和技能 ❖ 雇员特点 ❖ 完成工作的特点 ❖ 任务的相似性 ❖ 任务的复杂行 ❖ 下属工作地点的相近性 ❖ 任务标准化的程度
➢ 环境稳定 ➢ 底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验 ➢ 底层管理者不愿介入决策 ➢ 决策的影响相对小 ➢ 组织正面临危机或失败的危险 ➢ 企业规模大 ➢ 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权
图表 10–4 （续） 影响集权与分权的因素
• 更分权化
➢ 环境复杂且不确定 ➢ 底层管理者拥有作出决策的能力和经验 ➢ 底层管理者乐于参加决策 ➢ 决策的影响大 ➢ 公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权 ➢ 公司各部在地域上相当分散 ➢ 企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵
许时间，而其工作结果仍能达到可接受的水平？ 4、是否有人能使这件事达到满意的效果，而工资却比你低？ 5、如果你今天不能做这件事，那么谁能今天做？ 6、是否有人能从做这件事中获得好处？比如说使个人得到发展。 • 如果有上述问题，你就要进行授权了。
决策阶梯
委任
对谈
合作
你要求他们做决定 由他们控制
专业化的经济优势。
劳动分工程度
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程 部门化
• 职能部门化
➢ 基于工作职能组合工作
• 产品部门化
➢ 基于产品线组合工作
• 地区部门化
➢ 基于地区或地理组合工作
• 过程部门化
➢ 基于产品或客户工作流程组 合工作
• 顾客部门化
➢ 依据共同的顾客组合工作
职能部门化
• 优势 • 将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从 而提高效率 • 职能领域内部的协调 • 深度的专门化
• 一是决策的影响程度 • 二是决策涉及的费用
对决策的控制程度
•如果高层次对较低层次的决策没有任何控 制，则分权程度极高
•如果低层次在决策后要向高一级管理部门 报告备案，则分权程度次之
•如果低层次在决策前要征询上级部门的意 见，向其“咨询”，则分权程度更低。
图表 10–4 影响集权与分权的因素
• 更集权化
第6讲 组织结构设计
1. 组织结构设计的目的是通过结构设计保障组织目标实现
• 管理者在组织(organization)中工作
由于组织经营环境和组织目标是动态的 因此组织结构有自己的特性：保持稳定和适应性
1–2
例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
业有经营、生产、技术、 后勤、管理等不同的业务 职能。各项工作任务都为 实现企业的总体目标服务 ，但权责关系却不同。
组织结构
部门结构
即各管理或业务部门的构成，又 称组织的横向结构。如企业设 置生产部、技术部、营销部、 财务部、人事部等职能部门。
即各层次、各部门在 权力和责任方面的分 工及相互关系。
如董事会负责决策， 经理负责执行与指挥， 各职能层次、部门之 间的协作关系、监督 与被监督关系等。
• 职能分解的基本要求：
1、业务活动的独立性
2、业务活动的可操作性
3、避免重复和脱节
一级职能
研究与开发 市场营销 制造 人事 财务 ……
二级职能
工程 生产控制 采购 质量控制
三级职能
生产计划 生产调度 仓库管理 运输
职能分工与设计
• 一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步 骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。
• 职权
➢ 指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这 样一种权利
• 职责
➢ 对完成任务的期待或义务
• 统一指挥
➢ 指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作
• 一个人如何获得权力？
• 1) 强制权力(依赖于惧怕) • 如降职、解雇、不喜欢的工作 • 2) 奖赏权力(与强制权力相反) • 如奖赏、晋升、有趣的工作 • 3) 合法权力(职权) • 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) • 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)
以质量为关键职能的组织结构
以技术开发为关键职能的组织结构
关键职能
研究所
➢ 随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式 转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例 也更多
过程部门化
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
顾客部门化
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 指挥链
➢ 组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁 向谁报告工作
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 集权化
➢ 组织高层进行决策制定的集中程度
❖ 组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命 令
• 分权化
➢ 组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层
• 员工授权
➢ 给雇员更多的制定决策权
• 组织中较低管理层次制定决策的频 度或数目越大，则分权程度越高可
例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理 （主管仪
器类）
分销经理 （主管电
器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
组织结构 组织内部对工作的正式安排
采购 制造 运输 主管 主管 主管
6
3. 组织结构设计的核心任务-成果展现
•职能分工 •部门化 •指挥链 •控制跨度（管理幅度) •集权与分权 •正规化
10–8
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程 • 职能分工与设计
➢ 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每 个步骤由不同的人来完成
10–9
职能分工与设计 • 组织职能设计
❖ 组织基本职能的设计 ❖ 关键职能的设计 ❖ 职能的分解
• 劣势 • 职能部门之间的沟通不良 • 缺乏对组织整体目标的认识
地区部门化
• 优势 • 更有效地处理特定区域所产生的问题 • 更好地满足区域市场的独特需求
• 劣势 • 职能的重复配置 • 可能感觉到与组织其它领域的隔离
产品部门化
+ 促进特定产品或服务的专门化经营 + 经理人成为所在领域的专家 + 贴近客户 – 职能的重复配置 – 缺乏对组织的整体目标的认识
▪找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然 后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、 技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加 以调整，确定本企业应具备的基本职能。
是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能
不同行业企业基本职职能的典型形式
制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展
权变因素（续）
• 战略分析框架：
➢ 创新
❖ 反应组织对于有意义的、独到的、创新的追求
➢ 成本最低
❖ 反应组织对严格控制成本的追求
➢ 模仿
❖ 反应组织通过效仿市场上的领先者，力求使风险最小而盈利机 会最大
权变因素（续）
• 战略与结构
➢ 组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战略做出 重大调整，就需要修改结构，以适应和支持这一调整 变革
能性
决策频度
• 组织中较低层次决策的范围越广 ，涉及的职能越多，则分权程度 越高
• 比如按地区划分的管理单位，如果只 有权对生产问题作出决策，则组织的 分权程度较低；
• 相反，如果对市场营销、甚至财务问 题也有一定的决策权，则企业是一个 分权化组织的可能性就比较大
决策的重要性
分权的标志
决策的幅度
• 决策的重要性可以从两个 方面来衡量：
分销经理 （主管仪
器类）
分销经理 （主管电
器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
组织结构 组织内部对工作的正式安排
采购 制造 运输 主管 主管 主管
3
2.任何时候组织结构设计的具体目标 • 一方面需要把工作任务分解成各项具体的工作 • 另一方面又需要保证这些分散的工作可以结合成 整体性工作 也就是： 通过分解与合成使得组织成为一个分工协作的系统
组织结构 系统图
组织结构 设计的任
务
编制职务 说明书
职务说明书应该能简单明了地指出： 各项管理职务的工作内容，职责与权力， 与组织中其他部门和其他职务的关系， 担任该项职务者所必须具备的条件， 包括基本素质、学历、技术知识、工作 经验、处理问题.
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构
以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构
关键职能
总经理
质量管理领导小组
综合计划处
TQC室
总经理
技术开发领导小组 技术开发办公室
财务科 技术科 生产科 销售科
生产中心 开发中心 销售中心
A.职权
• 职权与权力对照
首席执行官
财务
会计
营销
生产 研究开发
人事
B.权力
权力核心
营销 财 务 人事 会计
生产
研究开发
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 管理跨度
➢ 管理者能够有效率又有效果管理下属的数量
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 管理跨度
➢ 影响管理跨度的因素：
❖ 管理者的能力和技能 ❖ 雇员特点 ❖ 完成工作的特点 ❖ 任务的相似性 ❖ 任务的复杂行 ❖ 下属工作地点的相近性 ❖ 任务标准化的程度
➢ 环境稳定 ➢ 底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验 ➢ 底层管理者不愿介入决策 ➢ 决策的影响相对小 ➢ 组织正面临危机或失败的危险 ➢ 企业规模大 ➢ 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权
图表 10–4 （续） 影响集权与分权的因素
• 更分权化
➢ 环境复杂且不确定 ➢ 底层管理者拥有作出决策的能力和经验 ➢ 底层管理者乐于参加决策 ➢ 决策的影响大 ➢ 公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权 ➢ 公司各部在地域上相当分散 ➢ 企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵
许时间，而其工作结果仍能达到可接受的水平？ 4、是否有人能使这件事达到满意的效果，而工资却比你低？ 5、如果你今天不能做这件事，那么谁能今天做？ 6、是否有人能从做这件事中获得好处？比如说使个人得到发展。 • 如果有上述问题，你就要进行授权了。
决策阶梯
委任
对谈
合作
你要求他们做决定 由他们控制
专业化的经济优势。
劳动分工程度
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程 部门化
• 职能部门化
➢ 基于工作职能组合工作
• 产品部门化
➢ 基于产品线组合工作
• 地区部门化
➢ 基于地区或地理组合工作
• 过程部门化
➢ 基于产品或客户工作流程组 合工作
• 顾客部门化
➢ 依据共同的顾客组合工作
职能部门化
• 优势 • 将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从 而提高效率 • 职能领域内部的协调 • 深度的专门化
• 一是决策的影响程度 • 二是决策涉及的费用
对决策的控制程度
•如果高层次对较低层次的决策没有任何控 制，则分权程度极高
•如果低层次在决策后要向高一级管理部门 报告备案，则分权程度次之
•如果低层次在决策前要征询上级部门的意 见，向其“咨询”，则分权程度更低。
图表 10–4 影响集权与分权的因素
• 更集权化
第6讲 组织结构设计
1. 组织结构设计的目的是通过结构设计保障组织目标实现
• 管理者在组织(organization)中工作
由于组织经营环境和组织目标是动态的 因此组织结构有自己的特性：保持稳定和适应性
1–2
例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
业有经营、生产、技术、 后勤、管理等不同的业务 职能。各项工作任务都为 实现企业的总体目标服务 ，但权责关系却不同。
组织结构
部门结构
即各管理或业务部门的构成，又 称组织的横向结构。如企业设 置生产部、技术部、营销部、 财务部、人事部等职能部门。
即各层次、各部门在 权力和责任方面的分 工及相互关系。
如董事会负责决策， 经理负责执行与指挥， 各职能层次、部门之 间的协作关系、监督 与被监督关系等。
• 职能分解的基本要求：
1、业务活动的独立性
2、业务活动的可操作性
3、避免重复和脱节
一级职能
研究与开发 市场营销 制造 人事 财务 ……
二级职能
工程 生产控制 采购 质量控制
三级职能
生产计划 生产调度 仓库管理 运输
职能分工与设计
• 一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步 骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。
• 职权
➢ 指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这 样一种权利
• 职责
➢ 对完成任务的期待或义务
• 统一指挥
➢ 指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作
• 一个人如何获得权力？
• 1) 强制权力(依赖于惧怕) • 如降职、解雇、不喜欢的工作 • 2) 奖赏权力(与强制权力相反) • 如奖赏、晋升、有趣的工作 • 3) 合法权力(职权) • 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) • 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)
以质量为关键职能的组织结构
以技术开发为关键职能的组织结构
关键职能
研究所