后备人才（关键岗位）开发培养方案第一条目标和宗旨为实施集团人力资源战略，确保关键岗位及后备管理型人才的素质和质量，建设优秀的后备人才队伍，促进集团的可持续发展，特制定本方案。
第二条原则（一）人才储备原则：集团为实现稳定、持续的发展战略，制定人力资源规划，建设后备人才队伍，保障集团及下属企业关键岗位人才需求得到及时有效的满足。
（二）德才兼备原则：后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和学习创新能力，并具有一定的管理思路。
（三）公平竞争原则：集团及下属企业对于符合条件的人员，一视同仁地提供学习、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划。
（四）动态管理原则：集团通过培训、调配、流动、考核与激励等机制，奖优罚劣，择优汰劣，促进人才的合理配置和优化。
（五）全面激励原则：集团通过企业文化建设、管理培训活动、完善薪酬福利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的工作积极性。
第三条关键岗位的概念与范围关键岗位是指其职责的履行，对于集团及下属企业经营管理业务的稳定运行、经营效益增长和风险管理有着重要的作用。
关键岗位的范围包括集团及下属企业部长（副）以上级管理人员、核心业务的技术研发人员、财务人员。
关键岗位的人员任免：一、集团部长（副）以上级管理人员由集团人力资源部提出意见，经集团董事长办公会议讨论决定；二、下属企业部长（副）级管理人员由所在公司人事主管提出意见，经本公司班子会议讨论决定；三、下属企业副总以上级管理人员由集团人力资源部与企业班子共同提出意见，经集团董事长办公会议讨论决定。
第四条后备人才的资格条件后备人才是指具有大专以上学历，年龄在35岁以下，在集团或下属企业连续工作三年以上者（优秀者可放宽条件），具备进入集团后备人才库资格。
第五条后备人才的权利和义务后备人才享有接受集团培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设等权利，对集团后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权，享有应有的薪酬福利待遇。
后备人才薪酬待遇：后备人才在轮岗培养期间，薪酬标准在现有工资标准基础上，每月给予200-500元激励津贴。
（视轮岗工作的难易程度）后备人才应当严格遵守集团及下属企业的规章制度，服从工作安排，热爱本职岗位，工作积极主动，发挥先进模范作用，保守集团的商业秘密。
第六条经理级管理人员对于后备人才的培养责任集团及下属企业经理级管理人员负有发现、推荐和培养关键岗位后备人才的责任，对所属企业或部门基本符合后备人才条件的人员，应当给予充分的培训和任用锻炼的机会，并加强对他们的业务指导和思想沟通。
按照集团人力资源部的要求，确定并推荐后备人才名单，制定并实施详细可行的培养计划，记录和报告后备人才培养情况。
下属企业部长（副）以上级管理人员的推荐和培养工作，将纳入企业领导班子及人力资源副指标考核。
第七条关键岗位的推荐任用条件和程序关键岗位后备人才的推荐条件，严格按照该岗位职务说明书所确定的任职资格执行，拟推荐人才的综合匹配度达到80%以上。
具体推荐任用程序，主要包括以下环节：（一）集团用人部门或下属企业向人力资源部提出岗位需求和人员增补申请，其中下属企业自身人才库如有合适人选的，可以一并向人力资源部提出申请。
（二）人力资源部对推荐申请进行综合条件和岗位编制审查，确属岗位合理需求的，审定该岗位的任职资格。
（三）人力资源部根据岗位需求和任职资格，并对企业或部门提交的自荐人选进行审核，如匹配该岗位则且安排上岗后有利于工作开展的，则进入选聘环节产生最优人选，并办理任职手续；如自荐人选不匹配，则检索集团后备人才库，提出拟任职人选，与用人部门或企业协商后，通过进入选聘环节产生最优人选，并办理任职手续。
（四）如该岗位匹配人选较多，且企业或用人部门与人力资源部拟任人选不统一，可以采取公开竞聘上岗办法，由人力资源部组织笔试、面试、拟试用考核等形式，确定上岗人员。
实行公开竞争上岗办法，同一岗位参与竞争的合适人选不应少于两人。
（五）在公开竞聘后，如企业或用人部门与人力资源部在拟任人选上仍有争议，由双方各自提出所选人才的任职意见，提交集团经理办公会议决定。
第八条后备人才的招募与管理集团按照企业发展战略和人力资源整体规划，集团及下属各企业的关键岗位后备人才，主要从企业内部进行选拔，选拔周期为每年选拔一次，确保企业包含关键岗位的部门至少要保持1-2名后备人才。
如企业部门个别岗位暂无优秀人才可以被选为后备，则可以通过网络和人才市场、校园招聘等渠道，招聘热爱事业、认同友兰企业文化、具有大专以上学历和专业知识技能的人员，进入管培生阶段，实行管培生管理，确定用人部门，通过轮岗锻炼，迅速全面地了解集团的基本信息，形成和提高工作适应能力。
在管培生阶段，企业应当确定专人进行业务指导和考察，制定相应的培养和管理计划，填写有关培养记录，在管培生阶段结束时，对其是否合格及拟任职务等提出意见。
管培生阶段的薪酬按照合同约定执行，拟任职务后则按照同岗同酬执行。
第九条后备人才的轮岗管理后备人才在拟任关键岗位前的一段时间内，应当接受集团或下属企业有计划的轮岗锻炼和考察，全面了解所任职岗位及所属部门的情况，培养沟通协调能力和工作适应能力，使其具备一岗多能的能力，为职位晋升奠定良好的素质基础。
后备人才的轮岗工作方面，下属企业人员由所属企业统筹安排，集团各部门人员由人力资源部统筹安排。
后备人才在所属部门内部的轮岗，由该部门主管部长安排。
后备人才应当服从轮岗安排，并做好岗位技能的学习，培养谦虚好学、爱岗敬业的精神。
后备人才所在部门的部长，应当给予充分的业务指导和实践锻炼机会，对轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价。
后备人才轮岗的经历和考核记录，在人力资源部备案。
后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。
第十条后备人才的职务晋升后备人才的职务晋升，是后备人才激励的主要措施。
职位晋升必须具备一定年限的相关工作经验。
拟晋升部门部长或经理级的后备人才，必须具备该企业或部门所属的三个岗位以上的工作经历，且工作经历期间岗位考核成绩为良好以上。
后备人才的职务晋升，遵循逐级晋升的原则，一般应在本职岗位上工作三年以上且具有相关岗位轮岗工作经验，同时，个人轮岗期间考评成绩为良好以上的，才可以考虑晋升到企业或部门管理岗位、关键岗位。
在关键岗位的职务晋升方面，非关键岗位后备人才也具备相应条件的，在同等条件下，后备人才优先安排。
后备人才晋升到关键岗位，必须提交集团人力资源部审核，并提交经理办公会议集体讨论决定。
第十一条后备人才的培训管理内部培养的后备人才在培养期内应按时保质参加集团或企业组织的各项管理学、专业技能、企业文化等方面的在职培训；社会聘用的管培生在其试用期内，应接受新员工导入培训。
正式入职后，应按时保质参加集团或企业举办的岗位技能专项培训、管理学培训等。
后备人才的培训，基本采取在职不脱产的培训形式。
集团创造条件，鼓励和支持后备人才参加在职学历教育或技能认证培训，但所学专业知识应当与集团业务、本职工作有关。
后备人才在接受集团或企业组织的各项认证培训前，应当与集团或企业签订培训协议，承诺在培训学成之日起，为集团或企业效力3-5年，如出现提前辞职的，应按照协议约定，按比例承担相应的赔偿责任。
后备人才的培训档案管理归口在人力资源部，建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录，妥善保管。
第十二条后备人才的考评管理对于后备人才的考评，除对任职业绩进行考评外，重在基本素质、发展潜能、管理思路和创新价值等方面。
人力资源部建立后备人才考评档案，收集后备人才所在企业或部门主管领导的考评意见，后备人才的培训考核成绩，后备人才参加集团项目建设、民主管理、合理化建议、技术革新、企业文化活动等多方面的表现和成就，进行全面总结和综合考评。
后备人才的综合考评成绩，是其职位转换晋升、任职关键岗位及薪酬待遇调整的基本依据。
综合考评成绩为“优秀”的，可以评为“优秀人才”，并且作为晋升职务的最佳人选，同时，适当提高岗位薪酬待遇；综合考评成绩为“满意”的，可以给予更多的培训和轮岗机会，给予适当的一次性物质奖励；综合考评成绩为“欠佳”的，将推迟职务晋升和薪酬提高等周期；连续两次考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才库。
后备人才的综合考评工作方面，下属企业人员由所在企业负责，考评材料交人力资源部备案；集团人员由人力资源部负责，收集考评信息，实施定期考评。
后备人才的综合考评工作，原则上每年进行一次，与每年的后备人才选拔同时进行，如出现被取消后备人才资格的，将直接从企业推荐人员中增补人选。
第十三条后备人才的激励措施集团或下属企业对后备人才实行全面激励政策。
后备人才（关键岗位）考评为“优秀”的，集团授予“优秀人才”称号，同时给予相应物质奖励。
后备人才不论属于哪一部门，担任何种职位，除非本人的工作态度、精神状态导致业绩下降或低落，其基本薪酬待遇应当实行同岗同酬，并且在轮岗培养期间给予每月200-500元的补贴（根据岗位的重要性和难易尘程度而定）。
第十四条后备人才的离职管理后备人才在合同期内提前辞职的，必须在提出辞职书面申请之日起一个月后方可办理离职手续。
关键岗位后备人才应当与集团或所在企业签订保密协议。
承诺在离职后除法律强制披露外，保证不将知悉的甲方的秘密用于个人牟利，为公司的竞争对手或其他第三方（包括按照保密制度的规定不得知悉该项秘密的其他职员）牟利；或出于其他目的和动机，或没有任何目的和动机而直接或间接使用、散布、传播、出版、发表、转让或让他人使用、散布、传播、出版、发表、转让秘密，直至企业宣布解密或者秘密信息实际上已公开。
否则，其个人奖按照保密协议约定要求，给予企业一定的赔偿，情节严重的将按照国家相关法律执行。
附表1：部门推荐后备人才（关键岗位）名单附表2：后备人才推（自）荐表附表3：后备人才培训跟踪考核表附表1：部门及岗姓名性别年龄工龄备注位名称附表2：大连友兰企业集团后备人才推（自）荐表姓名性别年龄籍贯学历毕业院校专业职称入职时间所在企业部门岗位自我发展目标□财务类□管理类□技术类□销售类拟推荐部门拟推荐岗位工作经历情况：起终时间工作单位任职部门担任职务（岗位）工作业绩自述：拟任职岗位的特长与优势拟任职岗位的不足与改进方法部门推荐意见：（自荐本项不填）年月日附表3：大连友兰企业集团后备人才培养跟踪考察表姓名性别年龄培养起始时间学历专业职称部门岗位单位见习单位见习部门培养计划（由培养部门主管领导填写）培养方向□综合管理类□财务类□生产管理类□技术类□销售类培养级别□关键岗位后备人才□中层后备人才□高层后备人才员工评价与培养思路请对该员工优、劣势简单评价，并就您接下来三个月将如何实施对其培养进行描述：签名：年月日自我总结与鉴定（后备人才本人填写）第期跟踪考察，共期业绩说明请描述您最近三个月的主要工作业绩：自我分析目前工作中您存在的主要问题与改进思路：工作计划结合公司生产经营战略目标和培养责任人拟定的培养思路，谈谈接下来三个月您将如何开展工作？综合评估（培养部门、人力资源部或企业人事员填写）项目权数评估目标评估标度评分思想品德20%企业忠诚度与责任心缺乏企业忠诚度与责任心；（1～2）认可企业，有一定的责任感；（3～5）忠于企业，认同企业文化，责任心强；（6～8）强烈的主人翁意识与奉献精神，敢于承担责任（9～10）岗位专业知识和技能15%执行工作所需的知识和技能缺乏知识、技能，难以胜任；（1～2）知识、技能稍有不足，需加指点；（3～4）具备目前工作所需基本知识和技能；（5～6）具备良好的抗压能力，能够克服困难；（7～8）具备丰富的知识、技能，能胜任更重要的工作。
