下载文档原格式
保险行业的绩效管理如何评估和提高员工绩效保险行业作为金融服务的一部分，绩效管理对于提高员工绩效以及企业的发展至关重要。
本文将探讨保险行业中如何评估和提高员工绩效，以及相关的方法和策略。
一、绩效评估1. 目标设定：为了评估员工的绩效，首先需要设定清晰的目标。
这些目标应该是具体的、可量化的，并且与公司的战略目标相一致。
例如，设定销售目标、理赔处理速度目标和客户满意度目标等。
2. 关键绩效指标：在进行绩效评估时，需要确定关键的绩效指标来衡量员工的工作表现。
比如，销售额、保费收入、理赔处理周期、客户续保率等等。
这些指标应该能够客观地反映员工的工作能力和业绩。
3. 定期评估：为了确保绩效评估的准确性和公正性，需要建立定期评估机制。
这可以是每月、每季度或每年进行一次绩效评估，根据具体情况来确定。
评估过程应该包括对员工工作情况的全面了解，包括工作成果、工作态度和与客户的关系等因素。
二、提高员工绩效的方法与策略1. 培训与发展：保险行业的员工需要具备专业知识和技能。
为了提高员工绩效，公司应该提供持续的培训和发展机会，帮助员工提升专业能力和解决问题的能力。
例如，定期组织培训课程、提供在线学习平台等。
2. 团队合作：保险行业通常需要多个部门和团队之间的协作。
鼓励员工之间的合作和团队精神是提高绩效的关键。
建立有效的沟通渠道和团队合作机制，促进信息共享和协作。
3. 激励机制：为了激励员工提高绩效，公司可以采取一些激励措施，如提供奖金、晋升机会、福利待遇等。
激励应该与员工的工作表现和贡献相匹配，可以根据员工的绩效评估结果来确定激励措施。
4. 绩效反馈：为了改进员工绩效，及时提供绩效反馈是非常重要的。
管理层应该定期与员工进行面对面的绩效反馈，指出优点和不足，并提供改进建议。
这种反馈应该是积极的、建设性的，帮助员工成长和改进。
5. 优秀员工的认可与培养：对于表现优秀的员工，公司应该给予适当的认可和奖励，并提供发展机会。
这可以激励员工保持良好的工作状态，并激发其潜力。
保险股份有限公司绩效管理办法第一章总则第一条为健全和完善公司绩效管理体系，促进公司健康快速发展，结合公司发展战略和当前实际，制定本办法。
第二条本办法适用保险股份有限公司（以下简称“公司”）所有内勤员工，外勤员工的绩效管理依照各渠道基本法执行。
第三条公司绩效管理工作遵循以下原则：（一）战略导向、价值驱动原则：绩效计划的制定应以公司年度规划及重点为导向，以保证计划目标的实现和公司价值的提升。
（二）分层分类，逐级管理原则：根据岗位性质进行分层分类，并按照管理权限逐级制定计划和实施管理。
（三）实事求是，客观公正原则：绩效管理应结合各岗位职责和工作内容，客观公正地进行评价。
（四）及时反馈、有效指导原则：绩效评估结果应及时反馈给被评估者，帮助被评估者认识实际绩效与期望水平之间的差距，不断改进工作绩效。
（五）科学奖惩、激励发展原则：绩效评估结果应与薪酬发放、岗位调整、培训发展等相联系，达到有效激励员工的目的。
第二章绩效管理周期与环节第四条绩效管理按半年为一个小周期、一年为一个大周期进行。
第五条绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导监控、绩效评估反馈和绩效结果运用四个主要环节。
（一）绩效计划制定：员工根据公司制定的《员工绩效标准手册》格式，根据岗位职责、工作计划、交办事项填写绩效管理表进行绩效规划，绩效规划与评估每半年进行一次；（二）绩效辅导监控：直接上级对被领导员工进行实时辅导、提供相应指导，定期对员工绩效指标的完成情况和职责履行情况进行监控与回顾；（三）绩效评估反馈：上半年结束后在人资行政部的统一组织下，对部门和员工半年绩效规划与评估进行总结。
直接上级要将绩效评估结果与员工沟通，以促进员工下一周期绩效的提升；（四）绩效结果运用：确定的年度绩效评估结果在职业发展、薪酬调整和奖金发放等方面应用。
第三章管理职责及权限第六条公司董事长负责审批公司绩效管理方案；审批各部门和分支机构年度绩效计划；审批各部门和分支机构主要负责人绩效评估结果；审批绩效结果运用方案；负责管理干部绩效申诉仲裁。
保险公司绩效考核制度摘要该文档旨在介绍一种有效的保险公司绩效考核制度。
通过明确绩效指标、设立评估流程和奖励机制，这一制度可以促进保险公司员工的工作动力和整体绩效提升。
引言保险公司作为金融机构，需要建立有效的绩效考核制度，以保证员工的工作质量和效率。
本文将提出一种有针对性的绩效考核制度，从而提升保险公司的整体绩效。
绩效指标为了确保准确评估员工的绩效，我们建议采用以下绩效指标：1. 销售业绩：衡量员工的销售量和销售额。
2. 客户满意度：通过客户反馈来衡量员工服务质量和满意度。
3. 客户保留率：衡量员工的客户维护能力和忠诚度。
4. 团队合作：考核员工在团队中的协作能力和贡献。
5. 个人发展：考核员工个人能力的提升和专业知识的研究情况。
评估流程为了确保评估的公正性和客观性，我们建议采用以下评估流程：1. 设定目标：为每位员工设定明确的绩效目标，与公司整体目标相匹配。
2. 绩效考核：定期对员工进行绩效考核，评估其在各项指标上的表现。
3. 反馈和指导：根据考核结果，给予员工必要的反馈和指导，帮助他们改进并成长。
4. 评审和确认：通过评审委员会对员工的绩效进行确认，确保评估的公正性和准确性。
奖励机制为了激励员工积极工作并提升绩效，我们建议采用以下奖励机制：1. 绩效奖金：根据员工在各项指标上的优秀表现，给予相应的绩效奖金。
2. 晋升机会：通过绩效考核评估，提供晋升机会给予优秀员工。
3. 培训和发展：为表现出色的员工提供培训和职业发展机会，帮助他们提升能力和知识。
结论通过建立一套有效的保险公司绩效考核制度，我们可以激励员工的工作动力，促进整体绩效提升。
这一制度将确保公司的健康运营和可持续发展。
绩效考核制度第一章总则第一条为实现公司战略规划目标和年度目标，提高部门工作效率和员工积极性，依据公司各业务平台工作职责和公司各项管理措施，特制定本制度。
第二条绩效管理是通过公司绩效管理层和员工个人或部门经过充分沟通后制定绩效计划、绩效执行与监控、绩效考核、绩效反馈与改进以及结果应用，以促进员工业绩持续提高并最终实现公司短、中、长期目标的管理过程。
第三条绩效管理目的一、绩效管理最终目的是为了实现公司的战略规划和经营目标，客观评价员工及部门的工作成果，使员工收入与业绩紧密挂钩，从而提高员工的积极性和部门的工作效率。
二、绩效考核结果主要作为职务调整、薪资调整、奖励惩罚、培训、劳动合同的续签和解除以及工作改进的依据。
第四条绩效考核原则一、客观性：考核目标全部可量化、可测量，减少人为主观判断的影响。
---------------------------------------------------------精品文档二、公平性：对于同一类别的员工和部门使用相同的考核标准。
三、公开性：员工和部门在考核前事先了解考核方案，事后了解详细的考核结果。
第五条绩效考核内容与周期---------------------------------------------------------精品文档第六条绩效管理的权责一、绩效考核小组负责公司绩效管理系统的开发、设计、培训及监督和评价考核系统的实施工作；组织实施考核、评分统计与分析并进行绩效考核结果应用；建立员工个人绩效考核档案；处理绩效投诉。
二、各业务平台负责人负责对所辖范围内的员工根据考核周期进行绩效目标设定、绩效评定，并与每位员工进行绩效面谈；对绩效系统的反馈工作。
三、财务部负责收集、统计、汇总各平台各项关键财务数据，并提报绩效考核小组。
第七条绩效管理组织一、考核小组公司设绩效考核组，绩效考核小组由公司高层、各职能管理---------------------------------------------------------精品文档部门负责人组成，考核小组的主要职责是负责对绩效考核的方案设计提出改进意见、监督考核的实施过程，对各部门的目标责任状的完成情况进行评价。
保险行业的销售团队管理与绩效考核在保险行业，销售团队的管理与绩效考核是一个至关重要的环节。
一个高效的销售团队可以为保险公司带来更多的业务，而绩效考核则可以激励销售人员积极努力，实现个人和团队的销售目标。
本文将探讨保险行业销售团队的管理与绩效考核，旨在提供一些建议和方法。
1. 组建销售团队在组建销售团队时，保险公司应该注重人员的专业素质和销售经验。
销售人员需要对保险产品有深入的了解，并具备良好的沟通和谈判能力。
同时，团队成员之间的协作和配合也是非常重要的，因此团队管理者需要注重团队的整体氛围和合作精神。
2. 设立明确的销售目标为了衡量销售团队的绩效，保险公司需要设立明确的销售目标。
这些目标可以是销售额、客户数量等方面的指标。
目标需要具体可衡量，并且与公司整体业务发展计划相一致。
销售团队成员应该清楚地了解目标以及个人的销售任务，这样能更好地调整工作重心和开展销售活动。
3. 提供培训和指导销售技巧和知识的更新是保险销售人员的必修课。
保险公司应该定期提供培训和指导，帮助销售团队提升专业素养和销售技能。
这些培训可以是集中培训、在线学习或者导师指导等形式，根据不同的销售团队和员工需求进行灵活安排。
培训的内容可以包括产品知识、销售技巧、市场趋势等方面，以满足销售人员日常工作的需要。
4. 激励机制的建立为了激励销售团队成员积极投入工作，保险公司需要建立合理的激励机制。
激励可以是经济奖励，如销售提成、奖金等；也可以是非经济奖励，如荣誉称号、晋升机会等。
不同的销售人员可以设置不同的激励目标，根据实际贡献和业绩给予相应的奖励。
激励机制需要公平公正，并且能够激发销售人员的工作热情和积极性。
5. 绩效考核与反馈绩效考核是保险销售团队管理的核心环节。
通过定期对销售人员的绩效进行评估，可以及时发现问题和不足，并对团队成员进行个别辅导和指导。
绩效考核需要建立科学客观的评估指标和考核体系，同时要及时给予反馈和表扬，以增加员工的工作动力和满意度。
中国人寿保险公司人力资源绩效管理研究
引言
随着中国经济的快速发展和市场竞争的加剧，中国人寿保险公
司人力资源绩效管理越来越受到重视。
优秀的人力资源绩效管理可
以帮助公司提高员工绩效，更好地满足客户需求，提高市场竞争力。
当前状况
中国人寿保险公司人力资源绩效管理普遍存在一些问题，如绩
效考核不公平、奖惩机制不完善、培训机制不够健全等。
这些问题
可能导致员工不够满意，绩效不尽如人意。
建议措施
为了改善中国人寿保险公司人力资源绩效管理，我们建议采取
以下措施：
- 建立公平合理的绩效考核体系，确保绩效考核客观公正；
- 完善奖惩机制，提高员工积极性和主动性；
- 加强培训机制，提高员工专业素质和技能水平。
结论
中国人寿保险公司人力资源绩效管理对于公司的长远发展至关重要。
通过建立公平合理的绩效考核体系、完善奖惩机制、加强培训机制等措施，可以提高员工的绩效和工作质量，更好地满足客户需求，提高公司的市场竞争力。
保险公司员工绩效考核方案一、考核目的确保员工明确工作目标和责任，提高工作效率。
评估员工的工作表现，为晋升、薪酬调整、培训和发展提供依据。
发现员工的优势和不足，为制定个人发展计划提供依据。
提高公司整体业绩，促进公司战略目标的实现。
二、考核原则公平、公正、公开原则：确保所有员工在相同的标准下进行考核。
目标导向原则：以公司战略目标和部门工作计划为导向，确保员工工作与公司整体目标保持一致。
客观性原则：以事实为依据，避免主观臆断和偏见。
及时反馈原则：考核结果应及时反馈给员工，以便员工了解自己的工作表现并进行改进。
三、考核周期年度考核：每年底进行一次全面考核，评估员工一年来的工作表现。
季度考核：每季度末进行一次考核，以便及时发现问题并进行调整。
月度考核：每月底进行一次考核，关注员工日常工作表现和进度。
四、考核内容工作业绩：评估员工在保险业务、客户服务、团队协作等方面的表现。
工作能力：评估员工的沟通能力、解决问题的能力、创新能力等。
工作态度：评估员工的责任感、主动性、团队合作精神等。
学习能力：评估员工的学习意愿、学习成果以及将所学知识应用于工作的能力。
五、考核方法目标管理法：根据公司战略目标和部门工作计划，为员工设定具体、可衡量的工作目标，并根据目标完成情况进行考核。
360度反馈法：邀请员工的上级、下级、同事和客户对员工的工作表现进行评价，以获得更全面的反馈。
关键绩效指标（KPI）法：根据公司的关键绩效指标，为员工设定相应的考核标准，并根据实际完成情况进行考核。
自我评估法：鼓励员工对自己的工作表现进行自我评估，以便员工了解自己的工作优势和不足，并制定个人发展计划。
六、考核流程制定考核计划：根据公司战略目标和部门工作计划，为员工设定具体的考核目标和标准。
进行考核：根据考核方法和标准，对员工的工作表现进行评价。
汇总考核结果：将各项考核结果汇总，形成员工的综合考核结果。
反馈考核结果：将考核结果及时反馈给员工，并与员工进行面谈，共同分析工作表现的优势和不足，制定个人发展计划。
人寿保险绩效考核管理资料人寿保险绩效考核管理是一项重要的工作，旨在全面评估保险代理人的工作表现和业绩，为公司提供决策依据。
本文将详细介绍人寿保险绩效考核管理所需的资料以及其管理流程。
一、资料要求1. 客户销售数据客户销售数据是评估保险代理人绩效的基本资料之一。
此项数据应包括销售额、销售产品类型、销售渠道、销售时间等信息。
这些数据有助于分析代理人的销售能力和销售趋势，进而进行绩效评估。
2. 客户满意度调查数据客户满意度调查数据可通过问卷调查等方式获得。
调查内容应包括客户对代理人服务态度、专业水平、响应速度等方面的评价。
该项数据可客观反映代理人在客户服务方面的表现，为绩效考核提供参考。
3. 保单效力数据保单效力是指代理人销售的保单在有效期内是否实际生效。
该项数据可通过保单管理系统得到。
保单是否有效关乎代理人的销售能力和推销技巧，是考核代理人业绩的重要指标之一。
4. 保单续期率数据保单续期率是评估代理人的客户维护能力的重要指标。
续期率高意味着代理人成功留住了客户，表明其较好的客户关系维护能力。
这一数据可通过保单管理系统获取，并与保单销售数据相结合进行绩效分析。
5. 保单投诉数据保单投诉数据是评估代理人服务质量的重要依据。
通过记录和统计保单投诉情况，可以了解代理人在客户服务过程中是否存在问题，下一步可针对性地进行培训和改进。
相关数据应详细记录和整理，以备后续评估及管理参考。
二、管理流程1. 收集数据绩效考核管理首先需要收集各项所需的数据，包括客户销售数据、客户满意度调查数据、保单效力数据、保单续期率数据以及保单投诉数据。
这些数据可通过不同的渠道获取，例如销售系统、调查问卷、客户反馈等。
2. 数据分析数据分析是绩效考核的关键环节。
通过对各项数据的分析，可以得出代理人的业绩强弱、潜在问题及改进方向等结论。
在数据分析过程中，可以应用统计学方法，如平均值比较、趋势分析等，从而更准确地评估代理人的绩效。
3. 绩效评估根据数据分析的结果，对代理人的绩效进行评估。
保险公司员工绩效考核方案保险公司员工绩效考核方案范文（精选15篇）为了保障事情或工作顺利、圆满进行，时常需要预先制定一份周密的方案，方案属于计划类文书的一种。
那么制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编收集整理的保险公司员工绩效考核方案范文（精选15篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
保险公司员工绩效考核方案120xx年1月我加入平安,成为平安这个大家庭中的一员。
从事保险这个陌生的行业,对于一个从未接触过保险的人来说，将会面临更大程度上新的挑战和考验。
时至今天已快满2年了,为了适应当前工作的需要，本人时刻把学习放在第一位，提高自身综合素质，特别是增强保险方面的知识，做一个真正的保险人。
20xx年是财险改革的关键一年，是面对新变化、落实新机制、执行新规定的一年。
二年里，我在公司领导和同事的帮助下不断的成长。
下面结合我的具体情况对20xx年的工作做一下小结。
一、工作思想方面。
积极贯彻公司关于发展的一系列重要指示，与时俱进，勤奋工作，积极认真参加公司组织的各项学习，并且细心领会，转化为自己的思想武器。
作为一名内勤人员，自己的一言一行也同时代表了公司的形象，所以更要提高自身的素质水平，高标准的要求自己，加强自己的专业知识和技能。
同时做到遵纪守法，爱岗敬业，具有强烈的责任感和事业心。
二、业务方面。
我主要负责柜面单证的打印和整理归档工作，每到值班周早晨8：30分上班先打扫办公区卫生，月初把所要申领的有价和无价单证数量发邮件向公司财务人员申报，公司单证管理人员每月规定1号和16号为我们的领单日，每次只能申领半个月的用单量。
我在申领时都要根据近期的客户出单数估算出下半个月的一个数量来申领，尽量做到不断单。
每次单证寄到，先把它们以25份为一个单位用橡皮筋捆好，盖上公司的保单专门章，做好标注。
其实打一张车险很简单，也不是一项比较复杂的技术活，一共就五样东西，发票、交强险保单、标志、商业险保单、保卡，打完附上一份商业险条款装进保险封袋给予投保人就可以了，但是需要足够的细心和耐心，客户多的时候还要认真仔细检查，防止装错单，减少不必要的麻烦。
基于目标管理法的中国人寿保险安徽省分公司员工绩效管理【摘要】目标管理是一种现代管理方法。
本文简要介绍了目标管理的理论，通过问卷调查、访谈等方式，对中国人寿保险安徽省分公司现有绩效管理现状进行了调查，通过分析发现该司目前的考核体系主要存在绩效管理与公司战略目标相脱节、没有科学系统的工作分析、绩效考评没有形成科学的体系、员工努力无法与公司期望保持一致、考核责任主体分工不明确等问题。
针对这些问题，提出建立以目标为导向的绩效管理体系，并设计了有效的绩效考评体系。
设计的方案针对该公司绩效管理存在的问题提出了有效的解决措施。
【关键词】目标管理法绩效管理绩效考评一、目标管理法概述目标管理具有先进性、科学性、实用性和有效性，是一种有成效和综合管理方法，甚至有人认为是“管理中的管理”。
目标管理是20世纪50年代在美国产生的。
目标管理的倡导者认为：传统管理学派是严格管理，它以工作为中心，干什么，怎么干都由管理部门来规定，忽视了人的作用；行为管理学派是放手管理，过于强调人，干什么，怎么干都由职工自主，但忽视了人与工作的结合，淡化了管理的严格程度，容易放任自流。
实践证明，无论是传统学派或是管理学派，都有它们自身的缺陷。
目标管理把以工作为中心和以人为中心的管理方法有机地统一起来，使职工了解工作的意义和严肃性，对工作产生兴趣，实行“自我控制”。
也就是说，目标管理就是根据目标来进行管理。
这种方式只规定干什么，不规定怎么干，在保证完成任务的前提下，职工可以独立自主地、创造性地选择完成任务的方法，这样既能保证任务的完成，又能使职工有自由活动的余地，更能充分发挥职工的积极性和创造性。
因此，目标管理是比较先进的管理方法，是一种主动管理方法。
下面首先简要介绍目标管理法的概念、特点、设计原则、步骤，结合中国人寿保险安徽省分公司的现状，介绍应用目标管理法的意义及必要性。
（一）目标管理法的概念与特点1、目标管理法的概念目标管理（Management by Objectives，MBO）源于美国管理学家彼得•德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的目的和任务必须转化为目标。
企业如果没有总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。
” 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。
目标管理由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式，由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。
目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。
时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
2、目标管理法的特点目标管理法是一个全面性、全员性、激励性的管理方法，它的目标与一般的目标不同，它不仅指所要达到的目标，就其内容来说，还包括达到目标的程度、期限，目标体系和成果评价，这使得每个职工明确自己的工作在企业战略中的地位，从而加强其责任心；而把职工的个人工作目标与各级战术目标、企业战略目标统一起来，可以避免对非重心业务消耗大量精力，避免将工作的目的与手段混淆，走形式主义；可以使每个职工根据自己的工作目标主动自我管理、自我控制，消减事事上报请示，效率低下的弊病。
由于这种方法特别适用于对各级管理者的管理，在西方企业界称之为“管理中的管理”。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
目标管理与传统管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。
具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。
与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：（1）重视人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
（2）建立目标锁链与目标体系目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。
从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。
在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。
这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。
只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
（3）重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。
工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。
至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。
所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
因此，目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标，目标管理的基本精神是以自我管理为中心，目标的实施由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。
目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。
目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。
（二）目标管理法的设计原则与步骤1、目标管理法的设计原则目标管理是现代企业管理模式中比较流行、比较实用的管理方式之一。
它的最大特征就是方向明确，非常有利于把整个团队的思想、行动统一到同一个目标、同一个理想上来，是企业提高工作效率、实现快速发展的有效手段之一。
搞好目标管理并非一般人想象的那么简单，必须遵循以下四个原则：（1）目标制定必须科学合理目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先就取决于目标的制定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，管理者必须科学合理地掌握SMART原则，即：明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达成性（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time—bound）。
无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
具体来说，绩效指标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、要与其他目标具有一定的相关性、必须具有明确的截止期限。
目标制定的过程也是自身能力不断增长的过程，管理者必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
（2）督促检查必须贯串始终目标管理，关键在管理。
在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。
作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。
（3）成本控制必须严肃认真目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。
这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的适时实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然导致实现目标的成本不断上升。
作为管理者，在督促检查的过程当中，必须对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。
因为，任何目标的实现都不是不计成本的。
（4）考核评估必须执行到位任何一个目标的达成、项目的完成，都必须有一个严格的考核评估。
考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并作出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。
2、目标管理法的设计步骤由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四个步骤：（1）建立一套完整的目标体系实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。
这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。
上下级的目标之间通常是一种“目的一手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。
这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。
此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。
（2）明确责任目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。
然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。
其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。
这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。
从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。
（3）组织实施目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。
完成目标主要靠执行者的自我控制。
如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。
当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。
