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ＸＸ石油开发集团股份有限公司绩效管理办法（试行）第一章总则第一条为了建立和完善公司绩效管理体系，促进员工绩效的提高，实现公司可持续发展，特制定本办法。
第二条公司实行以目标为导向的绩效管理，从目标制定、跟踪（沟通）、绩效考核到考核结果兑现实现有机结合。
第三条绩效管理的基本原则1、公开性原则：绩效考核的标准、程序、方法、时间等事宜要透明。
2、客观性原则：绩效考核要以事实为依据，避免主观臆断。
3、开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，上、下级之间要开诚布公地进行沟通交流，考核结果要及时反馈，肯定成绩，找出不足，并指出今后应努力和改进的方向。
允许员工申辩。
4、差别性原则：绩效考核时要依据具体的衡量标准作出客观的评价，考核结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
第四条本办法适用于集团公司各部室、子（分）公司及除主要领导以外的管理层员工。
公司主要领导的绩效考核由董事会负责进行。
第二章组织机构第五条公司成立绩效管理委员会，主要负责公司绩效管理办法的制修订、目标制定和分解的组织运行、绩效考核的实施、单位考核等级的确定以及考核结果的运用等。
经营管理部和人力资源部为公司绩效管理的组织协调部门。
第六条绩效管理委员会由公司领导、相关部门主任组成，设主任和副主任各一名，分别由集团公司主要领导和一名副总经理担任，委员会成员若干名，由公司领导和经营管理部、人力资源部主任组成。
第七条经营管理部负责组织公司各级目标的制定和分解及单位绩效考核工作的运行。
第八条人力资源部负责岗位目标的备案、组织公司员工绩效考核工作的运行、协调处理员工对考核结果的申诉、汇总统计管理层员工考核结果以及为管理层员工建立绩效考核档案等。
第三章目标管理第九条关键绩效指标（KPI）关键绩效指标(KPI)是指从公司绩效指标体系、工作任务（或职责）中提取，可以量化（质化）的、并能够准确反映单位或岗位业绩水平的主要衡量指标；关键绩效指标(KPI)根据公司发展需要进行调整。
集团公司关键绩效指标(KPI)包括公司、单位（指部门、子分公司，下同）岗位三部分。
石油集团员工培训管理规定SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-某石油发展集团员工培训管理办法目录第一章总则 (1)第二章培训内容和形式 (2)第三章培训组织与管理 (3)第四章受训者的权利与义务 (4)第五章培训计划 (4)第六章培训实施 (5)第七章培训评估 (5)第八章培训费用 (6)附录一新员工培训管理办法 (7)第一章总则 (7)第二章培训管理 (7)第三章通识训练 (8)第四章部门内工作引导 (8)第五章部门间交叉引导 (8)第六章新员工培训评估 (9)附录二岗位技能培训管理办法 (10)第一章总则 (10)第二章高层管理人员的培训 (10)第三章中层管理人员的培训 (11)第四章基层员工的培训 (12)附录三员工外派培训管理办法 (13)第一章总则 (13)第二章外派培训人员资格 (13)第三章外派培训处理程序 (13)第四章外派培训工资 (14)附录四员工培训出勤管理规定 (15)附件1培训运作流程 (16)附件2需求调查表 (17)附件3部门计划外培训申请表 (18)附件4员工外派培训申请表 (19)附件5培训工作评价表 (20)第一章总则第一条适用范围本管理办法适用于某石油发展集团（以下简称发展集团）全体员工。
第二条目的为了使企业内部员工的业务素质和技能满足发展集团发展战略和人力资源发展的需要，发展集团对员工应进行有计划、有系统的培训，以达到发展集团与员工共同发展的目的，特制定本管理办法。
第三条培训目标发展集团以“服务于企业利益、服务于企业员工”为目标，在考虑发展集团持续稳定发展基础上，尊重员工个性与发展要求，通过多样化的培训不断提高员工的素质与工作技能，把因员工能力不足和态度不积极而导致的人力成本浪费控制在最小限度，为发展集团提供各类合格的管理人员和专业人员。
第四条培训宗旨全员培训，终生培训。
第五条培训方针自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。
中国石油天然气公司公司高级管理人员绩效考查方法中油人事〔2010〕712 号第一章总则第一条为成立科学、规范、一致的中国石油天然气公司公司（以下简称“公司”）高级管理人员绩效查核系统，有效实行激励与拘束、管理与监察，促使公司业绩和中心竞争能力的提高，推动公司又好又快发展，依据国家有关法律、法例和公司章程，拟订本方法。
第二条本方法所称“高级管理人员”包含：（一）各企事业单位的领导班子成员；（二）控（参）股公司中由公司介绍聘用的领导班子成员；（三）机关部门领导班子成员和其余需要公司进行绩效查核的管理人员。
第三条本方法所称绩效查核，是指经过签署内部绩效合同的方式，将高级管理人员年度或任期内应达成的主要工作任务定量、定性为要点绩效指标，依照规定的程序和方法对要点绩效指标达成状况进行查核评论，并以此作为薪酬兑现、职务调整、潜能开发和工作改良的依照。
第四条绩效查核应依照以下原则：（一）客观公正原则。
依照一致的考查方法，脚踏实地地查核评论受约人的工作绩效，防止非客观要素影响。
（二）突出要点原则。
要点绩效指标应突出要点工作和要点任务，少而精，不八面玲珑。
（三）分类查核原则。
依照业务和岗位特色，分为勘探开发、炼油化工、销售贸易、管道运输、国际业务、工程技术、物质采买、装备制造、科研规划、生活服务、金融事业、机关部门等不一样类型，分别查核。
（四）定量定性联合原则。
要点绩效指标能量化的，推行定量查核；要点绩效指标难以量化的，推行定性评论。
（五）激励拘束并重原则。
推行年度查核与任期查核相联合、结果查核与过程评论相一致、查核结果与赏罚相挂钩的查核制度，使激励与拘束相当套，责权益相一致。
第五条公司绩效查核委员会的职责：研究制定绩效查核政策及方法，审议绩效合同，监控绩效合同执行，审批查核结果及赏罚方案。
第六条公司绩效查核委员会下设办公室，负责绩效查核委员会的平时工作。
办公室设在人事部。
第七条绩效查核工作在公司绩效查核委员会领导下，由人事部负责组织，有关部门和专业公司共同实行，推行“五个一致”，即：一致查核政策，一致查核标准，一致工作部署，一致鉴定查核结果，一致组织赏罚兑现。
某石油股份有限公司文件★关于印发《某石油股份有限公司高级管理人员业绩考核暂行办法》的通知各公司、院、机关各部门：为全面、客观、公正、准确地考核高级管理人员履历职责、完成任务情况，建立以业绩为基础的激励机制，确保某石油股份有限公司总体战略目标的实现，经研究，决定从二000年开始在股份公司高级管理人员中实行业绩考核。
现将《某石油股份有限公司高级管理人员业绩考核暂行办法》印发给你们，请遵照执行。
某石油股份有限公司高级管理人员业绩考核暂行办法第一章总则第一条第一条为全面、客观、公正、准确地考核高级管理人员履行职责、完成任务情况，建立科学规范的业绩考核评价体系，对高级管理人员实施有效的管理与监督、激励与约束，确保某石油股份有限公司（以下简称“股份公司”）总体战略目标的实现，追求股份公司价值和股东利益最大化，按照现代企业制度规范动作的要求，参照国际大石油公司成功做法，根据国家有关法律、法规和本公司章程，结合股份公司的实际，制定本办法。
第二条第二条本办法所称的业绩考核，是通过签订内部业绩合同的方式，确定高级管理人员应完成的主要任务，并按照一定的程序和方法，对高级管理人员履行业绩合同的情况进行考察、核实、评价，以此作为确定其薪酬、奖惩及使用的依据。
第三条第三条考核坚持以下原则：1、1、突出业绩原则。
坚持把业绩放在首位，引导高级管理人员追求股份公司价值和股东利益最大化，千方百计完成或超额完成生产经营任务。
2、2、责权一致原则。
体现责任和权力的统一，建立一级管一级、一级对一级负责的目标责任制，确保高级管理人员业绩目标的实现。
1、1、分层分类原则。
对考核对象，按照总部职能部门、专业公司、地区公司等不同层次，生产、经营、科研规划和党群等不同类别，以及不同职务、不同岗位的特点和要求，分别确定具体的考核内容和考核方法。
2、2、客观公正原则。
考核指标要客观、科学、规范；考核方法要符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。
石油股份公司高级管理人员业绩考核管理规定文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]某石油股份有限公司文件★关于印发《某石油股份有限公司高级管理人员业绩考核暂行办法》的通知各公司、院、机关各部门：为全面、客观、公正、准确地考核高级管理人员履历职责、完成任务情况，建立以业绩为基础的激励机制，确保某石油股份有限公司总体战略目标的实现，经研究，决定从二000年开始在股份公司高级管理人员中实行业绩考核。
现将《某石油股份有限公司高级管理人员业绩考核暂行办法》印发给你们，请遵照执行。
某石油股份有限公司高级管理人员业绩考核暂行办法第一章总则第一条第一条为全面、客观、公正、准确地考核高级管理人员履行职责、完成任务情况，建立科学规范的业绩考核评价体系，对高级管理人员实施有效的管理与监督、激励与约束，确保某石油股份有限公司（以下简称“股份公司”）总体战略目标的实现，追求股份公司价值和股东利益最大化，按照现代企业制度规范动作的要求，参照国际大石油公司成功做法，根据国家有关法律、法规和本公司章程，结合股份公司的实际，制定本办法。
第二条第二条本办法所称的业绩考核，是通过签订内部业绩合同的方式，确定高级管理人员应完成的主要任务，并按照一定的程序和方法，对高级管理人员履行业绩合同的情况进行考察、核实、评价，以此作为确定其薪酬、奖惩及使用的依据。
第三条第三条考核坚持以下原则：1、1、突出业绩原则。
坚持把业绩放在首位，引导高级管理人员追求股份公司价值和股东利益最大化，千方百计完成或超额完成生产经营任务。
2、2、责权一致原则。
体现责任和权力的统一，建立一级管一级、一级对一级负责的目标责任制，确保高级管理人员业绩目标的实现。
1、1、分层分类原则。
对考核对象，按照总部职能部门、专业公司、地区公司等不同层次，生产、经营、科研规划和党群等不同类别，以及不同职务、不同岗位的特点和要求，分别确定具体的考核内容和考核方法。
某石油发展集团员工职业发展管理办法目录第一章总则第一条适用范围本管理办法适用于某石油发展集团以下简称发展集团全体员工;第二条目的公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源,特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展,从而促进员工与组织共同发展;第三条原则员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则;（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道;（二）长期性原则员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终;（三）动态原则根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整;第二章发展通道第四条公司鼓励员工专精所长,为不同类型人员提供平等晋升机会,给予员工充分的发展空间;第五条根据公司各岗位工作性质的不同,设立五个职系;即：管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系,使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径;（一）管理职系适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工,即副经理/副主任级以上管理人员;（二）技术职系适用于从事房地产业务或其他业务技术类人员;；例如：房地产事业部的市场研究、规划设计、技术服务、工程技术建设等;（三）销售营销职系适用于营销策划人员与销售人员;例如：酒店事业部的市场营销人员、房地产事业部的营销人员等（四）财会职系适用于从事财务类工作的人员;（五）行政事务职系适用于从事行政事务工作的人员;第六条每一职系对应一种员工职业发展通道,随着员工技能与绩效的提升,员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会;第七条员工发展通道转换（一）考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣,员工在不同通道之间有转换机会,但必须符合各职系相应职务任职条件,经过经理办公会讨论通过后,由人力资源部备案并通知本人;（二）如果员工的岗位发生变动,其级别根据新岗位确定;第八条确定新进员工级别公司新进员工,人力资源部根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别,试用期满后,直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见,经公司所在事业部人力资源/办公室提议,主管副经理审核,集团人力资源部讨论通过后,集团人力资源部通过书面形式将讨论结果通知本人;第三章组织和管理第九条集团公司帮助员工实现职业发展,并引导员工向与公司需要相符的方向发展：（一）集团公司成立员工职业辅导委员会,由事业部各部门的主要领导正副职组成;（二）部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新部门的领导为辅导人;（三）辅导人要帮助员工根据自己的情况,如职业兴趣、资质、技能、个人背景,分析考虑个人发展方向,大致明确职业发展方向;主管领导指导员工填写职业发展规划表,包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容,以备日后对照检查,不断完善;职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后,与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话,确定下一步目标与方向;（四）在下一年度职业发展目标与方向制定之后,职业发展辅导人起到跟进作用、辅导作用、评估作用、协助作用、协调作用和修正作用;（五）事业部人力资源部/办公室负责职业辅导委员会运作,每年召开一至两次会议,跟踪督促员工职业辅导工作,同部门领导交流并提出员工下阶段发展建议;（六）员工的职业发展主要包含以下几个方面：1．成长策略：在现职中发展,学习更多的专业知识并承担更多的责任;2．缩减策略：在现职中减少部分业务与责任;3．多样化策略：除现职外兼任其他任务;4．整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务;5．转向策略：减少现职业务,逐渐转向其他不同的业务领域;第十条建立完善合理的晋升制度,保证员工在各条通道上公平竞争,顺利发展;（一）公司遵循人才成长规律,依据客观公正的考评结果,让最有责任心的能人担任重要的责任;（二）公司将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通,让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展道路;（三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别,而是按照公司组织目标与事业机会的要求,依据制度及甄别程序进行晋升;（四）保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的干部制度;第十一条员工技能通过聘任职称衡量;聘任职称参考外部职称与员工绩效表现,对绩效表现好的员工列为破格聘任的对象,对绩效表现不佳的员工列为降级聘任的对象;第十二条各类人员均须按照年度考核结果进行级别晋升或降级;（一）晋升条件满足以下条件之一即可：1．连续两年内考核结果为一“优”一“良”或以上；2．连续三年年度考核结果为“良”;注：每晋升一次便重新开始计算;（二）降职条件满足下列条件之一即可：1．年度考核结果为“不合格”；2．连续两年年度考核结果为“基本合格”;第十三条建立职业发展档案;职业发展档案包括职业发展规划表,能力开发需求表表格见附件以及考核结果记录,其作用分列如下：（一）每次培训情况记录在能力开发需求表中;（二）晋升、晋级记录在职业发展规划表中;第十四条考核结果记录存档,以作为对职业发展制度调整的依据;事业部人力资源部负责组织员工级别升降,并由各部门协助开展;人力资源部年底将考核结果汇集整理,列出满足晋升条件的员工,报经理办公会讨论通过后,上报集团公司人力资源部审核,确定员工职级,并通过书面形式将结果通知到本人;第十五条除管理职系外,其它职系的晋升、降级工作从每年三月份开始执行,管理职系的晋升、降级时间以公司发文时间为准;。
某石油发展集团员工培训管理办法(doc 21页)某石油发展集团员工培训管理办法目录第一章总则 (1)第二章培训内容和形式 (2)第三章培训组织与管理 (3)第四章受训者的权利与义务 (4)第五章培训计划 (4)第六章培训实施 (5)第七章培训评估 (5)第八章培训费用 (6)附录一新员工培训管理办法 (7)第一章总则 (7)第二章培训管理 (7)第三章通识训练 (8)第四章部门内工作引导 (8)第五章部门间交叉引导 (8)第六章新员工培训评估 (9)附录二岗位技能培训管理办法 (10)第一章总则 (10)第二章高层管理人员的培训 (10)第三章中层管理人员的培训 (11)第四章基层员工的培训 (12)附录三员工外派培训管理办法 (13)第一章总则 (13)第二章外派培训人员资格 (13)第三章外派培训处理程序 (13)第四章外派培训工资 (14)附录四员工培训出勤管理规定 (15)附件1培训运作流程 (16)附件2需求调查表 (17)附件3部门计划外培训申请表 (18)附件4员工外派培训申请表 (19)附件5培训工作评价表 (20)式的多样性。
（一）效益性员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升发展集团的整体绩效。
第二章培训内容和形式第一条培训内容培训内容包括知识培训、技能培训和素质培训。
（一）知识培训不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使其具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。
（二）技能培训不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在充分掌握理论的基础上,能自由地应用、发挥、提高。
（三）素质培训不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立发展集团与员工之间的相互信任关系，满足员自我实现的需要。
第二条培训形式培训形式分为发展集团内部培训、外派培训和员工自我培训。
（一）内部培训1.新员工培训。
具体内容见《新员工培训管理办法》。
中国石油天然气集团公司高级管理人员绩效考核办法（试行）中油人事〔2007〕712号第一章总则第一条为建立科学、规范、统一的中国石油天然气集团公司（以下简称“公司”）高级管理人员绩效考核体系，有效实施激励与约束、管理与监督，促进公司业绩和核心竞争能力的提升，推进公司又好又快发展，根据国家有关法律、法规和公司章程，制定本办法。
第二条本办法所称“高级管理人员”包括：（一）各企事业单位的领导班子成员；（二）控（参）股公司中由公司推荐聘任的领导班子成员；（三）机关部门领导班子成员和其他需要公司进行绩效考核的管理人员。
第三条本办法所称绩效考核，是指通过签订内部绩效合同的方式，将高级管理人员年度或任期内应完成的主要工作任务定量、定性为关键绩效指标，按照规定的程序和方法对关键绩效指标完成情况进行考核评价，并以此作为薪酬兑现、职务调整、潜能开发和工作改进的依据。
第四条绩效考核应遵循下列原则：（一）客观公正原则。
依据统一的考核办法，实事求是地考核评价受约人的工作绩效，避免非客观因素影响。
（二）突出重点原则。
关键绩效指标应突出关键工作和重点任务，少而精，不面面俱到。
（三）分类考核原则。
按照业务和岗位特点，分为勘探开发、炼油化工、销售贸易、管道运输、国际业务、工程技术、物资采购、装备制造、科研规划、生活服务、金融事业、机关部门等不同类别，分别考核。
（四）定量定性结合原则。
关键绩效指标能量化的，实行定量考核；关键绩效指标难以量化的，实行定性评价。
（五）激励约束并重原则。
实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，使激励与约束相配套，责权利相统一。
第五条公司绩效考核委员会的职责：研究制订绩效考核政策及办法，审议绩效合同，监控绩效合同执行，审批考核结果及奖惩方案。
第六条公司绩效考核委员会下设办公室，负责绩效考核委员会的日常工作。
办公室设在人事部。
第七条绩效考核工作在公司绩效考核委员会领导下，由人事部负责组织，有关部门和专业公司共同实施，实行“五个统一”，即：统一考核政策，统一考核标准，统一工作部署，统一审定考核结果，统一组织奖惩兑现。
中国石油天然气集团公司高级管理人员绩效考核办法中油人事〔2010〕712号第一条为建立科学、规范、统一的中国石油天然气集团公司（以下简称“公司”）高级管理人员绩效考核体系，有效实施激励与约束、管理与监督，促进公司业绩和核心竞争能力的提升，推进公司又好又快发展，根据国家有关法律、法规和公司章程，制定本办法。
第二条本办法所称“高级管理人员”包括:（一）各企事业单位的领导班子成员;（二）控（参）股公司中由公司推荐聘任的领导班子成员;（三）机关部门领导班子成员和其他需要公司进行绩效考核的管理人员。
第三条本办法所称绩效考核，是指通过签订内部绩效合同的方式，将高级管理人员年度或任期内应完成的主要工作任务定量、情况进行考核评价，并以此作为薪酬兑现、职务调整、潜能开发和工作改进的依据。
第四条 绩效考核应遵循下列原则:依据统一的考核办法，实事求是地 避免非客观因素影响。
（二）突出重点原则。
重点任务，少而精，不面面俱到。
（三）分类考核原则。
按照业务和岗位特点，分为勘探方 发、炼油化工、销售贸易、管道运输、国际业务、工程技术、物资采购、装备制造、科研规划、生活服务、金融事业、 部门等不同类别，分别考核。
（四）定量定性结合原则。
关键绩效指标能量化的，实行 定量考核；关键绩效指标难以量化的，实行定性评价。
（五）激励约束并重原则。
实行年度考核与任期考核相结 合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考 核制度，使激励与约束相配套，责权利相统一。
第五条 公司绩效考核委员会的职责：研究制订绩效考核政策及办法，审议绩效合同，监控绩效合同执行，审批考核结果 及奖惩方案。
第六条公司绩效考核委员会下设办公室，负责绩效考核委 员会的日常工作。
办公室设在人事部。
（一）客观公正原则。
考核评价受约人的工作绩效,关键绩效指标应突出关键工作和机关组织，有关部门和专业公司共同实施，实行“五个统一”，IP:统一考核政策，统一考核标准，统统一审定考核结果，统一组织奖惩兑现。
某石油天然气集团公司高级管理人员绩效考核办法（试行）第一章总则第一条为建立科学、规范、统一的某石油天然气集团公司（以下简称“公司”）高级管理人员绩效考核体系，有效实施激励与约束、管理与监督，促进公司业绩和核心竞争能力的提升，推进公司又好又快发展，根据国家有关法律、法规和公司章程，制定本办法。
第二条本办法所称“高级管理人员”包括：（一）各企事业单位的领导班子成员；（二）控（参）股公司中由公司推荐聘任的领导班子成员；（三）机关部门领导班子成员和其他需要公司进行绩效考核的管理人员。
第三条本办法所称绩效考核，是指通过签订内部绩效合同的方式，将高级管理人员年度或任期内应完成的主要工作任务定量、定性为关键绩效指标，按照规定的程序和方法对关键绩效指标完成情况进行考核评价，并以此作为薪酬兑现、职务调整、潜能开发和工作改进的依据。
第四条绩效考核应遵循下列原则：（一）客观公正原则。
依据统一的考核办法，实事求是地考核评价受约人的工作绩效，避免非客观因素影响。
（二）突出重点原则。
关键绩效指标应突出关键工作和重点任务，少而精，不面面俱到。
（三）分类考核原则。
按照业务和岗位特点，分为勘探开发、炼油化工、销售贸易、管道运输、国际业务、工程技术、物资采购、装备制造、科研规划、生活服务、金融事业、机关部门等不同类别，分别考核。
（四）定量定性结合原则。
关键绩效指标能量化的，实行定量考核；关键绩效指标难以量化的，实行定性评价。
（五）激励约束并重原则。
实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，使激励与约束相配套，责权利相统一。
第五条公司绩效考核委员会的职责：研究制订绩效考核政策及办法，审议绩效合同，监控绩效合同执行，审批考核结果及奖惩方案。
第六条公司绩效考核委员会下设办公室，负责绩效考核委员会的日常工作。
办公室设在人事部。
第七条绩效考核工作在公司绩效考核委员会领导下，由人事部负责组织，有关部门和专业公司共同实施，实行“五个统一”，即：统一考核政策，统一考核标准，统一工作部署，统一审定考核结果，统一组织奖惩兑现。
大庆石油发展集团员工考核管理办法北大纵横管理咨询公司二零零二年七月目录第一章总则 (1)第二章考核组织管理 (1)第三章考核方法 (3)第三章季度考核 (5)第四章年度考核 (8)第五章申诉及其处理 (9)第六章附则 (10)附件一季度考核流程图 (11)附件二考核评分表及填表说明 (12)附件三考核指标评定表 (20)附件四考核统计表 (27)附件五考核申诉流程图、表格 (34)附件六中层管理人员周边考核交叉表 (36)第一章总则第一条适用范围本管理办法适用于大庆石油发展集团公司（以下简称公司）所有员工。
总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
对事业部经理的考核详见《事业部经理经营考核办法》考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、财务、技术、行政事务、销售/营销等各类人员。
第二条考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则考核工作遵循以下原则：（一）以提高员工绩效为导向的原则；（二）定性与定量考核相结合的原则；（三）公平、公正的原则；（四）多角度考核的原则。
第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。
第二章考核组织管理第五条集团公司考核委员会成员组成考核委员会成员由总经理、各副总经理、集团公司人力资源部部长等组成。
其中集团公司人力资源部部长为考核委员会秘书长，负责日常事务。
第六条考核管理委员会职责（一）最终考核结果的审批；（二）各事业部经理的考核权（三）集团公司中层管理人员考核等级的综合评定权；（四）集团公司所有员工考核申诉的最终处理权。
第七条集团公司人力资源部职责（一）对各事业部进行各项考核工作的培训与指导；（二）对各事业部考核过程进行监督与检查；（三）汇总统计考核评分结果；（四）协调、处理各级人员关于最终考核申诉的具体工作；（五）对各事业部年度考核工作情况进行通报；（六）监督检查各事业部的考核过程；（七）建立考核档案。
第八条事业部人力资源部职责（一）对各部门进行各项考核工作的培训与指导；（二）对各部门考核过程进行监督与检查；（三）汇总统计考核评分结果；（四）协调、处理各级人员关于考核过程中申诉的具体工作；（五）对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；（六）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（七）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；第九条各部门主管职责（一）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；（二）负责处理本部门关于考核工作的申诉；（三）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（四）负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；（五）负责所属员工的考核评分；（六）负责本部门员工考核等级的综合评定；（七）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第三章考核方法第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
表1 考核关系表第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效维度绩效维度指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。
3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。
（二）能力维度能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。
其中素质能力主要包括以下几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力（三）态度维度态度维度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。
态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
第十二条考核周期考核周期分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第十三条考核程序（一）各部门考核人对被考核人进行考核评分；事业部人力资源负责统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关部门主管；（二）主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报事业部人力资源；（三）事业部人力资源进行统计分析，将所有综合评定结果上报集团公司人力资源进行备案；并将每季度考核结果及时公布于每个员工。
（四）每半年集团公司人力资源对各事业部考核结果进行监督检查一次，平时也可进行不定期抽查。
（五）每半年集团公司人力资源将考核结果向考核管理委员会汇报一次；每年年底向考核管理委员会进行审批后反馈到各事业部人力资源，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。
第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。
第十五条考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2：表2 评分等级定义表第十六条综合评定等级（一）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。
综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。
表3 综合评定等级定义表（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。
具体限制比例见下表：表4 综合评定等级比例限制表“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。
考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。
“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。
第三章季度考核第十七条季度考核范围季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、财会、行政事务职系的员工）三类。
第十八条季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
（一）中层管理人员中层管理人员的季度考核维度与权重如表5所示表5 中层管理人员考核维度、权重表（二）一般人员一般人员的季度考核维度与权重如表6所示表6 一般人员考核维度、权重表第十九条季度考核时间考核时间如有变动由集团公司人力资源部或各事业部人力资源部具体通知。
第二十条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。
上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。
（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。
从岗位可选考核指标（参见《大庆石油发展集团考核指标》）中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。
确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。
计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。
员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
（三）员工自评季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。
（四）评价1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。
2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。
3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。
4、各事业部人力资源部统计汇总考核得分。
一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报事业部人力资源部。
5、集团公司中层管理人员直接上报给集团公司人力资源部；各事业部中层管理人员的得分首先上报事业部人力资源，由事业部人力资源统一上报集团公司人力资源，集团公司人力资源对其考核结果进行统计和分析。
（五）审批集团公司人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。
第二十一条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。
考核结果对于薪酬具体影响见《大庆石油发展集团薪酬设计方案》。
第四章年度考核第二十二条年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。
（一）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。
年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。
年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。
除总经理外的公司员工均需进行年度考核。
（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。
（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。
第二十三条个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。
年度考核增加了能力考核指标。
年度考核的具体得分为：1、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70% + 个人能力考核得分×30%2、高层管理人员年度考核得分= 绩效考核得分×70% + 个人能力考核得分×30%（二）参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。
（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到集团公司人力资源部。
（四）集团公司人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。
第二十四条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。
对于薪酬的具体影响参见《大庆石油发展集团薪酬设计方案》。
依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一）职务升降年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。
年度考核不合格的员工给予行政降级处理。
（二）工资升降连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。
当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。
