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民生银行大楼施工方案民生银行大楼施工方案项目背景：随着中国经济的快速发展，民生银行作为一家具有较高声誉和地位的银行，需要为其总部建设一座现代化的大楼，以适应未来发展的需求。
本施工方案旨在提供一个合理、高效、安全的建设方案，确保工程质量和工期的顺利完成。
一、项目概述：1.1 项目名称：民生银行大楼施工1.2 项目地址：中国XX省XX市XX区1.3 项目规模：总建筑面积XX平方米，地上X层，地下X层二、施工组织方案：2.1 施工队伍：本项目将由经验丰富、技术过硬的工程师和相关专业人员组成的施工队伍负责施工工作。
施工人员将按照相关规程进行工作，并保证高质量的施工。
2.2 施工内容：根据设计图纸和相关规定，施工内容包括地基基础工程、主体结构、装修工程、给排水工程、电气工程、通风工程、消防工程等。
每个工程均按照相关标准进行施工。
2.3 施工方案：（1）前期准备：拆除和清除原有建筑及设施，并进行土方开挖和地基处理。
（2）主体结构施工：根据设计图纸施工混凝土结构，保证结构的稳定和安全。
（3）装修工程：按照民生银行的形象和需求进行室内外装修，包括地板、天花板、墙面、门窗等。
（4）给排水工程：设计和建设合理的给排水系统，满足日常用水和排水需求。
（5）电气工程：设计和建设高效、安全的电气系统，包括照明、空调、电源等。
（6）通风工程：设计和建设合理的通风系统，保证室内空气质量。
（7）消防工程：按照相关要求设计和建设消防系统，确保火灾安全。
三、质量管理方案：3.1 施工材料：选用符合国家标准的环保材料，确保施工质量和工程寿命。
3.2 施工技术：施工队伍严格按照相关规程进行施工，确保工程质量。
3.3 工程验收：施工完工后，由相关部门进行验收，确保工程符合相关规定和标准。
四、安全管理方案：4.1 安全教育：施工前，必须对施工人员进行安全教育和培训，提高安全意识。
4.2 安全设施：设置必要的安全设施，如脚手架、防护网、安全警示标志等。
金科观点民生银行史宁：民生直销银行打造开放式金融云服务平台关注金科创新社获取更多金融科技案例作者：中国民生银行直销银行事业部市场一部处长史宁来源：2019网络金融技术应用与支付创新论坛截至2019年第二季度，民生银行直销银行客户数达到2400万户，金融资产1200亿元，连续多年行业排名第一。
中国民生银行直销银行事业部市场一部史宁处长在7月12日由山东省支付清算协会主办，金科创新社承办的“2019网络金融技术应用与支付创新论坛”上，介绍了民生银行直销银行的发展历程和建设新模式。
民生银行是中国第一家主要由民营企业发起设立的全国性股份制商业银行。
经过20多年的发展，目前资产总额接近6万亿元，在全国性的股份制银行中排名靠前。
移动互联网从2007年开始快速发展，目前移动互联网和金融的结合已经对整个产业，包括消费领域的渗透已经有了大踏步的进展。
银行作为金融的重要组成部分，应该如何参与其中，更好地为这些产业提供服务？在金融科技大发展的背景下，各方都在积极介入，银行的独特优势是什么？民生银行经过深入分析，认为银行应具备新的三大核心能力：金融产品创新能力、金融生态构建能力、金融科技运用能力。
其中产品是核心，特别是在互联网金融经过跨越式发展迎来严监管的背景下，银行金融产品的生产能力是重中之重。
2013年7月，民生银行确定开始建设直销银行，我全程参与整个过程。
我们的初心就是外部快速获客，做大线上销售。
直销银行与整个互联网金融同步共振，享受到了发展红利，发展非常迅速。
民生银行是国内首先提出并上线直销银行这一崭新运营模式的银行，也是国内第一家推出真正意义上电子账户的银行。
后来经过一年多的时间，在我们和同业共同实践的基础上，央行出台了二三类户管理办法，直销银行开始蓬勃发展。
民生直销银行经历了探索期、萌芽期、成长期、发展期的整个过程，对经营重点和方向，包括目标客群也在不断变化和调整，同时也要顺应大的监管环境背景变化。
目前客户数超过2400万，金融资产1200亿元，在国内直销银行领域一直是领头羊，连续多年排名第一，获得了近百个奖项，得到了广大客户和社会各界的认可。
民生银行案例分析一、案例背景1996年成立的中国民生银行，是我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，其高速的扩张也导致资本充足率逐年下降，进一步在资本市场上筹集资金满足民生银行的高速发展是缓解民生银行发展瓶颈的有效手段。
2013年2月8日，中国民生银行股份有限公司（民生银行：A股代码：600016；H股代码：01988）发布公告称，公司发行可转换债券已经取得证监会发行批文。
此前，民生银行可转债发行于2012年7月25日通过了中国证监会发审会审核。
分析人士认为，基于民生银行良好的基本面和可转债的产品特点，本次发行有望成为近期市场上为数不多的低风险、高收益的良好投资机会。
由于民生银行的主要股东认购意愿强烈，以及可转债的特点和民生银行设置的优先配售机制，使得民生银行此次发行的可转债将成为供不应求的稀缺产品，预计此次可转债发行不会对二级市场造成影响。
二、案例内容分析民生银行此次发行可转换公司债券总额为人民币200亿元，按100元/张的面值发行，在不考虑可转换债券利息的前提下，以10.23元/股的转股价格计算如果全部转换的话，将增加19.55亿的流通普通股，占2012年底全部股本283.66亿的6.89%，其发行规模与股本之比这一指标显示出较强的股性特征。
民生银行可转换债券转股起始起始日期为2013年9月16日，距本次可转换债券发行日的时间为6个月，至2019年3月15日止。
这实际上是一种随时转股制度，即发行人在发行结束后约定一个起始日和一个终止日，在这个期限内，转债持有人可随时转股。
一般来说，发行期越长，则转股期越长，可转换债券中的期权价值也就越大，债券转换为股票的可能性也越大，可转换的股性也就越强。
民生银行这次可转债的转股期有66个月，存续期限有72个月，转存期限占存续期限的92%，这体现出民生银行可转债债券的股性很强。
民生银行这次可转债的获批，其内含买入股票期权价值较高。
就可转换公司债券来说，股票市场价格与转股价格之间的差距越大，其期权的内在价值就越大，当投资者对公司未来的股票价格看好时，投资者预计其未来市场与转股价格差距越大时，其持有的期权就越有价值，其期权的价格也就越高。
cmbs案例CMBS（综合商业抵押贷款证券）市场是一个被广泛认可的商业地产融资平台，并且在过去几十年中，不断发展和丰富。
随着资本市场的变化和商业地产市场的演变，CMBS市场逐渐越来越普及，并为许多人提供了获得资本和实现商业目标的机会。
下面我们将通过一个实例来介绍CMBS的原理和运作方式。
举例说明某物业开发公司计划在城市的一个繁华商业区开发一座商业楼，为此需要5000万美元的融资来支持项目开发。
该公司向银行申请了贷款，但贷款条件并不太理想，尤其是对于公司的股东并不愿意抵押他们的财产或股份来换取贷款。
该公司考虑CMBS市场。
该公司找到一家称为OA集团的投资银行。
OA集团将该公司的贷款打包到一个证券化的产品中，该产品被称为综合商业抵押贷款证券（CMBS）。
对于举例来说，该公司贷款的分组模式如下：房屋|类别|贷款金额|年利率|贷款期限|估价- 商铺|1000万美元|6.5%|10年|1250万美元- 酒店|1500万美元|7.0%|15年|2250万美元- 餐厅|2000万美元|7.75%|20年|3000万美元OA集团计划出售这个打包好的CMBS，以获得资本支持，并为该公司提供所需的资本。
该CMBS将作为投资组合的一部分出售给机构投资者，例如养老基金等。
由于机构投资者拥有更高的风险承受能力，并且寻求更高的收益，因此他们通常会购买被评级为较高等级的CMBS，该等级对应于较低的信用风险。
在这个例子中，如果OA集团和该公司能够评级他们的CMBS，并确定该证券的评级为Aaa / AAA，则该证券可以在市场上卖出高达5000万美元。
如果该公司成功地证明它具有足够的收入以支付贷款，并且如果OA集团能够安排购买人购买这些证券，则该公司将获得所需的资本来完成该项目，并支付与此相关的高度竞争的商业贷款的更低利率。
结论CMBS市场是一个非常有吸引力的投资场所，可以提供丰厚的回报。
尽管该市场制度极其复杂，且涉及许多保证和股权方面的复杂法律手续，但许多金融机构和资本市场参与者对其进行了广泛的研究和实践。
案例介绍▕汉口银行项目过程管理平台项目1.项目背景近年来汉口银行科技部以30%～40%规模增长，每年项目众多，项目经理为技术员出身，管理能力不足，项目及外包管理粗放。
在整个管理过程中存在一些问题亟待解决：1.每年科技部项目众多，组员工作情况对上级主管不透明，常造成多项目争抢资源，沟通协调难，对项目执行造成较大的影响。
2.高层领导只能通过项目例会或周报的方式获取项目执行信息，项目经理需要耗费大量精力编写周报，且信息获取不及时。
3.开发中心已有开发规范，开发质量完全依赖员工自觉性，过程产出物无质量控制，项目交付质量不高。
4.员工年度绩效评价依赖领导主管印象，缺失客观数据支撑。
5.项目计划立项初期制订，后续变更未更新，计划无参考价值。
6.目前采用人工检查项目文档数量、纸质流程审核项目文档，传统人工管理效率低，差错率高。
7.项目管理粗放，任务完成、项目计划和业务需求间管理脱节；项目计划失真，难以追踪。
2.实施情况及使用情况为了满足项目管理水平提升需求，加强对项目管理过程的管控，提高项目效率、成功率，降低项目风险，汉口银行自2012年9月10日开始启动EasyTrack PPM项目管理工具实施。
到现在已经建设了5年，以下是历史第1期到第3期建设情况一期建设时间：2012年9月-2012年12月。
一期的目标是基于蓝云EasyTrack PPM已有功能的应用推广，建立一个系统化的项目管理体系，加强对项目管理过程的管控，提供项目效率，降低项目风险，主要模块如下：系统管理模块、组合管理模块、项目管理模块、资源管理模块、需求管理模块、个人空间模块、采购管理模块。
一期实施周期3个月，目前已经全面上线使用，完全达到预定目标。
二期建设时间：2013年7月到2014年6月。
主要是系统的定制化开发，二期已实施完成，二期的目标包括：●SVN集成，将项目文档库通过SVN方式实现存储；建立项目与SVN库关联；从本系统中可以查看SVN中文档●工时单数据导入功能：增加项目工作日报的导入功能，提供日报模板，供外包工时项目经理填写后导入系统PPM中；●督办任务：提供督办任务全流程功能；●增加交付物模板功能；●生命周期功能优化；●生命周期模板优化。
一、项目背景国内的银行系统的核心业务（Corebanking）作为银行的基本业务支撑软件，具有以下几个特点：功能复杂复杂的corebanking有多达两三千个功能，并且允许多个功能之间进行组合，实现更复杂的功能。
频繁的系统升级与更新由于WTO要求，金融行业的开发速度很快，各个银行都在从经营国内的传统银行业务（存款、贷款、票据等），向更多的业务品种、产品化经营模式、混业经营等方向飞速发展。
在这个前提下，就要求银行的核心业务系统不断的改造和增加功能，以满足告诉发展的业务需求。
对功能可靠性的要求非常高银行软件的最大特点是高可靠性，不循序出现错误和保持系统运行的稳定性。
相对应，会导致对系统测试提出了更高的要求：高覆盖率的测试用例银行核心业务系统的功能复杂，更要求具有非常全面的测试用例，能够覆盖整个核心业务系统的功能。
测试用例的高复用性核心业务软件具有很长的生命周期，随着软件版本号的增加，功能不断的增强，就需要对应版本的测试用例来对不同的版本进行测试。
软件功能的提升是建立在上一个版本基础上的，因此测试用例也是建立在上一个版本的测试用例基础上的。
因此，对测试用例进行复用，可以有效地降低测试成本。
软件版本发布过程中，会有大的版本发布和小版本发布，也就对应了需要进行不同规模的测试。
每次测试，如果都重新设计测试用例，会带来巨大的成本开销；因此通过测试用例的高复用性，可以在测试的时候只需要重构发生变化的测试用例，就可以方便的实现回归测试。
大量的回归测试核心业务软件具有很长的生命周期，随着软件版本号的增加，每次发布版本都需要对原有的功能进行回归测试。
按照软件工程的统计学规律，每修改3个缺陷会引入一个新的缺陷，这就是说，当我们修改或者增加功能的时候，会导致新的缺陷产生。
需要通过对每个发布版本的测试来发现引入的缺陷。
这种测试对于安全生产具有重要的意义。
通过回归测试，可以很好的发现新引入的缺陷。
测试质量控制点和质量标准传统的功能测试，基本上由测试人员自己来设计测试用例、执行测试用例、汇报测试结果。
拥抱场景，融合生态——民生银行企业综合服务平台中国民生银行信息科技部副总经理（主持工作） 毛斌中国民生银行信息科技部公司业务技术总监 王建明中国民生银行信息科技部交易银行技术总监 朱浩翔中国民生银行信息科技部对公风险技术总监 张杨我国中小型企业普遍存在信息不对称、抵质押担保物不足、风险承受能力低等问题，融资门槛高、成本高的问题函待解决。
在传统的信贷审核模式下，虽然中小企业与核心企业有着大量业务往来，但单笔金额较小，且银行审核手续复杂、耗时较长，核心企业为规避或有负债，也难以进行信用绑定，银行的信贷支持往往成为中小企业发展的瓶颈。
究其原因，一是供应链的链条长尾端中小企业与核心企业交易结构复杂，交易频次高，但总体信息化程度较低，缺乏有效的信息传导，常常导致交易信息割裂；二是传统线下操作模式高度依赖纸质凭证的流转，造假欺诈成本相对较低，对于金融机构而言，贸易背景的审核成本相对较高，间接导致核心企业的信用难以进行多级穿透；三是多数金融机构的风险授信体系还是建立在传统的以“三表”为依据的“专家评审”的模式基础上，难以真正深入了解企业的实际交易结构，利用实际的交易数据来评判其主体风险。
中国民生银行信息科技部副总经理（主持工作） 毛斌然而，随着金融科技的发展，特别是区块链、大数据、AI和物联网等技术在金融体系中的逐渐应用，银行可利用平台整合数据生态链形成数据生态圈，在其周围形成一个可以交叉验证、持续积累的360度全覆盖的真实交易数据和行为数据集合。
在民生银行“科技引领,数字民生”三年科技规划的引领下，公司客户服务领域构建了民生银行企业金融服务平台(Corporate Finance Platform, CFP),以构建“1即N、N即1”的产融服务生态圈为愿景，围绕企业“产、供、销”生产经营活动，以“企业场景”为核心开展综合服务,一端对接产业，一端开放民生银行金融服务，以资产数据、信用数据、风险数据打通产融链条，构建产融一体化的产业供应链协同生态体系。
第一届民生银行ME创新计划资助项目案例作者：来源：《社会与公益》2017年第03期6月6日，伴着晨曦，我只身从西宁出发，踏上了开往陇西的列车。
经过五个多小时，到达甘肃陇西。
这，只是此次行程的第一段。
火车到站晚点 10 分钟，距离开往宕昌县城的最后一趟班车发车仅5分钟。
我拖着行李箱拼命奔跑，班车就在缓缓驶出客运站时，被我拦住，跳上车，喘着气，暗喜自己运气好！接着开始了第二段行程。
没想到，遇到了修路。
原本四个小时的车程，在班车走走停停、上上下下的颠簸中，变成了五个半小时，风尘漫天、空气污浊。
就这样，整整一天行走在路上，只为一个目标——为乡村孩子们、老师们的儿童阅读，尽一己之力。
雨后的傍晚，宕昌县城的清新空气一下子冲刷了我奔波的劳顿，下了班车，异常舒畅。
终于，见到了担当者行动的丁同和黄吉兴、甘肃省宕昌县教研室的陈主任和老师们，并听说担当者行动得到了中国民生银行ME创新计划的资助和支持，也才有了我这次的行动。
几位领导老师热情亲切，一个劲地表示愧疚，觉得路途的遥远让我们很辛苦。
但我内心没有一丝抱怨。
岳乃红老师曾对我说过，做公益，纯粹是看自己的内心，是用心用爱去做的。
这次与我共同承担任务的，还有两位老师。
一位是福建省语文学会的林志武副主任，一位是西安市第二书房馆长毛毛老师。
他们两位由于火车晚点、班车遇堵，晚上十点半才到达宕昌县。
6月7日，早上七点，我们准时出发赶往会场。
到达会场时，150多位老师、50 个可爱的孩子们已经在等着我们了。
简单的开幕后，我先后进行了一节二年级儿童诵读课教学、一节六年级整本书教学。
毛毛老师带着孩子们静静走进了图画书《安的种子》。
林志武老师做了一节四年级的《儿童写作课》。
这四节课，是从儿童阅读的不同角度向老师们做了展示。
我也从另外这两位老师的课中受到很多启发。
下午两点，我们三位老师做分享。
我主要和老师们交流了自己所在的区域、学校、班级开展儿童阅读的具体做法。
林老师讲《教材读写结合点挖掘浅析》，我太佩服林老师对教材的解读能力了！只有对教学投入了热爱，分享才会如此精彩。
民生银行郑州战略研发服务基地设计方案2 工程概况2.1工程概述（1）工程简介工程名称：工程建设单位：工程造价管理单位：幕墙工艺咨询设计：人防设计：厨房工艺咨询设计：主体方案设计、初步设计、施工图设计：监理单位：施工总承包单位:质量监督单位：安全监督单位：（2）建设地点中国民生银行郑州战略研发服务基地项目位于郑州市郑东新区郑东金融港金融后台服务园区内，分为南北两个地块。
用地东侧为东四环、南侧白佛南路、西侧徐庄街、北侧莲湖路。
（3）单位工程划分本项目南区由四栋建筑有机组合而成，南区划分为三个单位工程：13530-01-AB信用卡及电子商务银行、13530-01-C培训中心、13530-01-D倒班宿舍。
（4）本子项建筑特征2.2建筑工程概况（1）建筑功能分布本地块包含信用卡中心、电子商务银行、民生置业办公、培训学院、倒班宿舍、支行营业网点、员工食堂、设备机房及地下停车库等。
信用卡中心、电子商务银行、民生置业办公及员工食堂位于同一栋楼内（AB楼），建筑地上十三层。
其中北区为信用卡中心，南区为电子商务银行，西南区为民生置业办公区，信用卡中心及电子商务银行之间为员工食堂。
地上一层北区为信用卡中心门厅、办公区；中区为电子商务银行食堂；南区为电子商务银行门厅及办公区，西南区为民生置业办公及监控。
地上二层北区为信用卡中心客服部作业区办公、领导办公；中区为电子商务银行员工食堂；南区为电子商务银行办公；西南区为民生置业办公。
地上三层北区为科技部办公、信用卡中心客服部作业区办公；中区为信用中心食堂；南区为电子商务银行办公；西南区为民生置业办公。
地上四层北区为信用卡中心客服部领导办公及员工作业区；中区为信用卡中心食堂；南区为电子商务银行办公；西南区为民生置业办公。
地上五层北区为信用卡中心客服部作业区办公、信用卡中心总裁办公、屋顶花园及电子商务银行办公。
地上六层~十三层为信用卡中心及电子商务银行办公。
厨房、设备机房及机动车停车：位于地下一层；地下二层为人防兼停车。
银行项目案例项目名称：银行信息管理系统项目背景：随着金融业的不断发展，银行作为金融机构，拥有大量的客户信息和财务数据需要管理。
传统的银行信息管理方式无法满足业务的快速发展和信息的安全保障需求。
因此，开发一个自动化的银行信息管理系统是必要的。
项目目标：开发一个集客户信息管理、账户管理、贷款管理、报表生成和系统管理等功能于一体的银行信息管理系统，提高银行业务的效率和便捷性，保障银行信息的安全性。
项目范围：1. 客户信息管理：包括客户基本信息录入、修改和查询等功能；2. 账户管理：包括账户开户、销户、查询余额和转账等功能；3. 贷款管理：包括贷款申请、审批、放款和还款等功能；4. 报表生成：根据系统中的财务数据生成各类报表，如资产负债表、收支表等；5. 系统管理：包括用户权限管理、日志管理和系统设置等功能。
关键技术和功能点：1. 数据库设计：设计合理的数据库结构，实现数据的存储和查询功能；2. 用户界面设计：通过易于操作和友好的用户界面，提升用户体验；3. 客户信息管理：实现客户信息的录入、修改和查询等功能；4. 账户管理：实现账户的开户、销户、余额查询和转账等功能；5. 贷款管理：实现贷款申请、审批、放款和还款等功能；6. 报表生成：根据系统中的财务数据生成各类报表，方便银行管理人员查看和分析；7. 系统管理：实现用户权限管理、日志管理和系统设置等功能，保证系统的安全性和稳定性。
项目团队和进度计划：1. 项目经理：负责项目的整体管理和协调，安排项目进度和资源分配；2. 需求分析师：负责收集和分析业务需求，撰写需求文档；3. 系统设计师：负责系统的总体设计和数据库设计；4. 开发人员：负责系统的功能开发和编码工作；5. 测试人员：负责测试系统的功能和性能，并提交bug报告；6. 项目进度计划：根据需求分析、系统设计、开发和测试等工作的时间和资源情况，制定项目的进度计划。
项目交付和验收标准：1. 系统功能完备：根据需求文档中规定的功能点，系统能够正常运行并实现相应的功能；2. 系统性能稳定：系统能够在并发访问和大数据量处理的情况下保持稳定的性能；3. 用户界面友好：系统的用户界面设计简洁明了，操作方便；4. 数据准确性和安全性：系统能够对数据进行准确的录入和存储，确保数据的安全性和保密性；5. 文档齐全完整：包括需求文档、设计文档、测试报告和用户手册等。
流程银行：从概念到现实——访中国民生银行股份有限公司
科技开发部副总经理贾凤军
李勇
【期刊名称】《中国金融电脑》
【年(卷),期】2008(000)009
【摘要】近年来，在我国金融业全面开放的市场环境中，从部门银行向流程银行
转型的变革逐步成为银行业改革的主流。
中国民生银行股份有限公司（以下简称“民生银行”）科技开发部副总经理贾凤军在接受记者采访时谈到，国内银行实施流程银行改革的基本思路是，重新整合银行的市场资源与资本资源，以客户为中心，打造全新的商业模式和管理流程，从制度和流程上进行业务与收入结构、产品与客户结构、团队与组织结构的三个重大战略转型。
【总页数】3页(P14-16)
【作者】李勇
【作者单位】《中国金融电脑》记者
【正文语种】中文
【中图分类】F832.3
【相关文献】
1.金融OA新概念——访中国民生银行科技部办公自动化处贾凤军副处长 [J], 谢
涛
2.民生银行灾备体系建设日趋成熟——访中国民生银行股份有限公司科技部副总经
理牛新庄 [J], 姚存祥
3.关于金融信息化热点问题的深度思考——访中国民生银行科技开发部副总经理贾凤军 [J], 李勇
4.民生银行:业务发展合规先行——访中国民生银行股份有限公司信用卡中心商务发展部总经理沈笑一 [J], 彭惠新
5.数字民生在行动——访中国民生银行科技开发部副总经理牛新庄 [J], 张丽霞因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
案例介绍▕民生银行科技开发部项目管理平台项目
1.项目背景
民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，同时又是严格按照《公司法》和《商业银行法》建立的规范的股份制金融企业。
多种经济成份在中国金融业的涉足和实现规范的现代企业制度，使民生银行有别于国有银行和其他商业银行，而为国内外经济界、金融界所关注。
作为中国银行业改革的试验田，民生银行锐意改革、积极进取，业务不断地拓展，规模不断地扩大，效益逐年递增，保持了快速健康的发展势头，为推动中国银行业的改革创新做出了积极贡献。
为了适应民生银行业务水平不断提升、规模不断扩大的需要，民生银行科技开发部以CMMI和业内最佳实践为指导，结合民生银行管理现状，计划建立一个覆盖整个民生银行科技开发部的软件项目管理工具，完善管理流程，提升组织效率。
2.项目目标
项目管理透明化
●以CMMI和业内最佳实践为指导，结合民生银行管理现状，建立整个民生银行IT项
目过程管理体系；
●实时掌握项目多维度信息，实现进度透明、资源透明等，提高各部门工作效率，辅
助领导决策。
项目管理规范化
●建立项目组合、项目集、项目管理框架，保障民生银行项目管理各领域的管理规章
制度规范化执行；
●建立从业务需求受理到系统发布上线的组织级工作机制、管理制度和过程控制流
程，实现全生命周期的闭环管理。
项目管理精细化
●完善民生银行科技部各中心之间沟通协调机制，提升组织效率；
●逐步积累组织级知识库（管理方法、度量数据等），全面深化管理项目进度、资源、
质量等
民生银行科技开发部将建成以项目管理平台为核心，与其它相关系统（例如OA、Confluence、QC、JIRA、ITSM、邮件、短信平台等）紧密结合的，整个科技开发部一体化的信息化管理平台。
3.实施过程
民生银行PPM系统于2013年12中旬开始在软件开发部进行小规模试运行，试运行面积覆盖每个开发中心，根据每个开发中心的大小挑选一到两个项目组作为种子用户进行培训推广。
在试运行的一个月时间里，项目管理中心的处长及两位PMO每周定时与各试点小组的项目经理召开周例会，收集各试点小组的使用情况和优化建议，根据各小组反映的情况进行答疑解惑，并同时持续不断的进行个性化改造。
软件开发部试运行半个月之后，民生银行开始在规划需求部的各个需求中心进行试运行，需求中心试运行期间，逐步将需求中心所有的存量需求导入到系统中，并完成了与OA 系统的集成工作，使得产品经理能够在系统上跟踪需求的开发进度。
4.项目范围
试运行期间推广的主要模块包括项目管理和需求管理。
2014年1月中旬开始大规模正式运行，正式运行范围全面覆盖软件开发部所有的开发中心的所有项目组和规划需求部所有的需求中心。
正式运行期间，试运行的种子用户作为各中心的联络员，在各自中心帮助进行系统推广，收集优化建议，并坚持与项目管理中心举行周例会反馈推广和使用情况。
直到各中心项目组逐渐熟悉了系统之后才取消各中心联络员的周例会。
正式运行之后，除了全面推广项目管理和需求管理模块之外，还逐步推广了部门管理、资源管理和采购管理模块。
2015年参与民生银行股份有限公司科技开发部统计分析和多渠道展示及其他扩展性功能建设项目管理工具二期，已完成。
