投资控股型集团转型时需要完善的方面

城投如何成功转型银保监15号文开始实施之后，城投的资金来源遭到严格管控。

如果说此前的监管大多是指导意义上的，那么15号文则具有很强的执行性。

转型已经成为横在城投公司面的必选题，市场化转型不仅可以增强城投公司自我造血能力，缓解融资压力，而且从长远来看，更加健康的城投公司更有机会深度参与城市经济发展，承担政府战略任务，实现自身的可持续发展。

近年来，也有不少城投公司积极试水转型，然而，如果以城投转型的三个目标：化债、融资、市场化盈利这三方面来衡量，目前转型成功的城投公司并不多。

究其原因，转型本身颇具复杂性，各个平台差异巨大，目前尚未形成一套行之有效的模板可供“复制”，大部分公司处于摸索阶段，于是转型过程中易陷入误区。

从城投转型的过程上来看，大致经历了”是否转型—转什么—如何转”三个阶段，在是否转型方面，容易陷入不想转的误区；在转什么阶段，容易陷入盲目多元化的误区；而在如何转阶段，又容易陷入急功近利拼凑式重组、不会向政府要资源、认为自己没能力转的误区。

1、误区一消极被动，不想转城投转型是浪潮，但不少城投是在“假装转型”。

比如有的领导城投工作经验丰富，但就是不敢做”第一个吃螃蟹的人“，怕转不好，公司没了。

还有的领导，眼看公司债台高筑，觉得无力转型，干脆躺平，随波逐流，幻想政府兜底。

于是表面上附和转型，实际上都在观望。

除了管理者的问题，市场上也存在着关于转型的“悖论”。

中证鹏元评级研究发展部分析师袁荃荃表示，“尽管我们并不认为城投公司试图转型并较多从事经营性业务一定会导致信用资质的下降，不排除城投公司通过市场化转型以提升造血能力、盈利能力和偿债能力的可能性，但在显著成效未现、潜在风险却已浮现的情况下，绝大多数投资者大概率更愿意相信那些主业仍围绕公益性和准公益性领域的城投公司。

”投资机构依然十分在意城投的政府背书，这个背景下，转型不积极的城投公司如果有政府支持，反而更能够在市场上获得投资者青睐，而积极转型的公司在转型初期更多受到投资者审视，融资困难。

精心整理投控类集团的解析—投资控股角色再认识很多控股集团有两大主流发展思路，一是占便宜，一是随大流。

所谓的占便宜，是集团往往寄希望于能够收购一些价值被严重低估的企业，而随大流，则是指在战略规划上没有先期目标，往往是别人搞什么自己也搞什么，什么热门做什么，总是面：&1心能力。

2、管理角色与大投行角色投控类集团只是对企业进行参股或者控股，但对于具体的企业经营往往不专业，控股集团对企业战略、财务、人力资源管控的缺失；控股集团缺乏质询，战略管控通常还是由企业现有的业务计划的衍生，而不是自觉的寻求新的投资组合和业务组合模式。

此外，集团管控的关键是提供简化、可复制的盈利模式。

而一个可复制模式的支撑就是是人力和财务。

在财务管控方面，集团公司的财务原就比单体公司脆弱，3度的协调各产业发展，共同谋取产业链利润，升值生态链利润。

但现实中，投控类集团往往缺乏人力资源，因为最好的人都去搞实业去。

而且集团缺乏制度，抢机会时谁会在意制度呢。

投控集团缺少强势总部必然导致集团整体控制力的却是已经对外利润率的丧失，各个下属企业各自为政，不仅降低了集团的整体利益，同时也造成集团管理不善。

4、治理做实与信息对称投资控股集团对治理和管控必须要落实，否则会造成信息的不对称，缺少灵活机制，家一5在中国，企业运营还处于青春期，变幻莫测的产业结构使子公司不是简单的充当投资体的角色，母公司应该用战略型研发引导子公司的发展方向和协同，应用战略性营销管理引导子公司营销思路和模式的提升。

最终母公司必须从战略性运营中寻找合理的投资业务组合。

通过建立完善的管控体系，及时监督和审核下属公司的各项商业流，及时进行动态反馈，集团董事会进行针对性的治理，保证集团整体的顺利运行。

云南省发展金融控股集团的对策与建议随着云南省经济的不断发展壮大，金融控股集团作为支持和推动经济发展的重要力量，越来越受到云南省政府的重视。

为了进一步推动金融控股集团的发展，提高其核心竞争力，以下为云南省发展金融控股集团的对策与建议：1. 加强组织建设：建立健全金融控股集团的组织架构和管理体制，明确各级领导的职责和权力，建立高效的决策机制和监督机制，完善内部治理。

2. 完善法规制度：建立和完善金融控股集团的法规制度，加强对金融控股集团的监管和监察，增强金融控股集团的合规意识和风险防控能力。

3. 推进资本运营：加大金融控股集团的资本运营和资金配置力度，提高金融控股集团的投资收益和资本利用效率，优化金融资源配置。

4. 加强技术创新：加大对金融科技的研发和应用力度，推动金融控股集团向智能化、数字化转型，提高金融服务的质量和效率。

5. 增强风险管理能力：加强对金融风险的预警和防控，建立健全风险管理体系，加强对重要风险领域的监管和控制，提高金融控股集团的风险抵御能力。

6. 拓宽业务范围：积极开展新的金融业务，如金融租赁、金融理财、互联网金融等，提高金融控股集团的盈利能力和市场竞争力。

7. 建立协同发展机制：加强与云南省内各区域金融机构和企业的合作，实现资源整合和优势互补，建立金融控股集团与地方经济的良好互动机制。

8. 培养人才队伍：加强金融人才的培养和引进，提高金融控股集团的人才储备和管理水平，为金融控股集团的可持续发展提供人才支持。

9. 开展社会责任：积极履行社会责任，加强公益慈善事业的投入和支持，提高金融控股集团的社会形象和声誉。

10. 强化国际合作：积极参与国际金融合作与竞争，拓展金融控股集团的国际业务，提高金融控股集团在国际金融市场的声誉和地位。

云南省发展金融控股集团的对策与建议主要包括加强组织建设、完善法规制度、推进资本运营、加强技术创新、增强风险管理能力、拓宽业务范围、建立协同发展机制、培养人才队伍、开展社会责任和强化国际合作等方面的措施。

平台公司转型升级方向和路径平台公司的发展历程可以分为三个阶段。

第一阶段是起步期，主要是在国家政策的推动下，地方政府成立了一批投融资平台公司，这些平台公司的主要职能是承担地方政府的投资项目的融资功能。

第二阶段是发展期，随着国家政策的不断推进和市场的不断发展，平台公司开始向多元化方向转型，扩大业务范围，提高资产质量和盈利能力。

第三阶段是调整期，由于国家政策的变化和市场环境的不确定性，平台公司需要进行转型升级，以适应新的市场需求和发展趋势。

三、平台公司价值和面临困境平台公司在城市建设和经济发展中发挥了重要的作用，具有很高的社会价值。

但是，平台公司也面临着一些困境，如过度依赖政府融资、资产质量下降、盈利能力不足等问题。

此外，随着市场竞争的加剧和监管政策的加强，平台公司也需要进行转型升级，以适应新的市场环境和发展趋势。

四、平台公司转型升级方向平台公司的转型升级方向主要包括三个方面。

第一是多元化业务发展，拓展业务范围，提高盈利能力。

第二是加强风险管理，提高资产质量和风险控制能力。

第三是推进信息化建设，提高运营效率和服务质量。

五、公司价值定位和转型路径平台公司的价值定位应该是服务城市建设和经济发展，提高社会效益和经济效益。

平台公司的转型路径应该是根据市场需求和发展趋势，逐步实现多元化业务发展、加强风险管理和推进信息化建设。

同时，平台公司还应该注重提高员工素质和管理水平，以提高企业的竞争力和发展能力。

平台公司是中国特殊政治和经济体制下的产物，经历了起步、迅速发展和转型调整三个阶段。

在起步阶段，从20世纪90年代至2008年，重庆、上海等城市开始设立平台公司来解决融资问题。

融资方式主要是银行借贷，极少数平台公司尝试发行债券。

在迅速发展阶段，2008年至2012年，中国实行扩张性财政政策，推出4万亿投资计划刺激经济发展。

平台公司因此迅速增长，融资规模快速扩大。

融资工具也从原来的银行借贷逐渐扩展到企业债、公司债、短期融资券和中期票据等债务融资工具。

大型国有投资控股集团彻底改革方案引言随着经济全球化和市场竞争的不断加剧，大型国有投资控股集团在实施国家战略、推动经济发展方面的重要作用日益凸显。

然而，由于传统的国有企业管理体制存在一些问题，如权力过于集中、决策效率低下等，国有投资控股集团的效益和竞争力受到了一定程度的制约。

为此，本文将针对大型国有投资控股集团的改革问题，提出一份彻底改革方案。

1. 建立现代企业制度为了提高大型国有投资控股集团的运营效率和竞争力，首先需要建立现代企业制度。

具体而言，应推进股份制改造，引入市场机制，促进企业的多元化发展。

同时，要加强企业治理，完善董事会、监事会等机构，实行科学、民主、法治化的公司决策机制，确保权力的合理分配和有效监督。

2. 引入市场化运作机制为了激发大型国有投资控股集团的活力和创新力，必须引入市场化运作机制。

可以通过招标、竞争性选择等方式来确定企业的投资项目和合作伙伴，强化市场竞争机制。

同时，要加强内部市场化管理，建立科学的绩效考核制度，激励员工的积极性和创造力。

3. 推进资本市场改革大型国有投资控股集团作为国家的重要金融力量，应积极参与资本市场改革。

一方面，要推动国有企业上市，加强信息披露，提高透明度，增强市场对国有企业的信心。

另一方面，要促进资本市场的规范化运作，加强监管，防范金融风险。

通过资本市场改革，可以提高国有投资控股集团的资金运作能力，为企业的发展提供更好的支持。

4. 加强人才队伍建设人才是企业的核心竞争力，大型国有投资控股集团也不例外。

为了提高企业的管理水平和创新能力，必须加强人才队伍建设。

可以通过引进和培养高层次人才，建立完善的职业培训机制，提升员工的能力和素质。

此外，要激励人才的创新和创业精神，为他们提供广阔的发展空间，使他们成为企业发展的中坚力量。

5. 加强社会责任和环境保护作为大型国有投资控股集团，除了追求经济效益之外，还应承担起社会责任和环境保护的责任。

要推行可持续发展战略，加强资源节约和环境保护，积极参与社会公益事业，提高企业的社会形象和声誉。

现代经济信息198地方投融资平台公司财务管理存在的问题及完善建议吴勇达 海南省交通投资控股有限公司摘要：这些年来，国家社会经不断发展进步，地方投融资平台公司也对之做出了贡献，但是也正因如此，地方投融资平台公司在财务管理方面也积累了一系列问题。

因此，本文先指出了地方投融资平台公司财务管理存在的问题，进而阐述了相应问题的完善建议，希望能够为公司的发展提供一些帮助。

关键词：地方投融资平台公司；财务管理问题；完善建议中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2017)025-0198-01一、地方投融资平台公司财务管理中存在的问题(一)地方投融资平台公司财务管理模式太过冗杂上个世纪九十年代左右，地方投融资平台公司如雨后春笋般迅速的建立起来，而在这快速发展的阶段之中，地方投融资平台公司存在的主要目的就是为了加快城市化建设进程，并保证经济建设中的资金问题。

随着这么多年来的发展，全国各种地方投融资平台公司越来越多，其财务管理模式变得太过冗杂，目前急需统一规范的财务管理模式。

(二)地方投融资平台公司财务管理意识不足地方投融资平台公司的数目越来越多，但是大多地方投融资平台公司都是小规模的，再加上当地政府的引导，因此公司从上管理层到基层工作人员全体都对公司财务管理的重视不够，都仅仅是将地方投融资平台公司的财务管理当作简单的记账，这其实就是整个地方投融资平台公司的财务管理意识不足的体现。

(三)公司与政府之间关系纠缠不清1.我国地方投融资平台公司自建立开始就与政府方面产生了千丝万缕的联系，地方投融资平台公司自政府主导建立，继而脱离出来形成一个独立的整体，就是一个企业。

但是在很多时候，地方投融资平台公司都是离不开政府的主导的，这也就导致了公司在日常运营中缺乏独立的思维与发展。

2.近年来，国家政策方面基于此就颁布了一系列如《预算法》等治理方面的政策，这些政策虽然在地方投融资平台公司的投融资方面进行了规定与要求，但是还是没有在公司的基础上进行约束，公司主体、人员等等都达不到独立的效果。

投资控股集团有限公司信息化建设管理办法第一章总则第一条为全面推进集团信息化建设，进一步加强和规范信息化管理工作，提高信息系统建设和应用水平，特制定本办法。

第二条信息化是集团实现公司发展战略的关键环节，是提高核心竞争力的重要手段，必须建立完善的信息化管理体系。

第三条集团的信息化工作按照“统一规划，统一标准，统一建设，统一管理”原则，由集团公司统一管理，各单位分级负责。

(一)统一规划。

集团信息化建设规划在集团中长期发展规划指导下制定，各单位的信息化建设规划要在集团信息化建设规划指导下制定。

(二)统一标准。

逐步建立集团统一完整的信息化标准体系，使用统一的信息技术应用标准和管理标准。

(三)统一建设。

在统一规划指导下，按照集团公司和二级公司两个层次统一组织信息系统建设。

集团公司牵头的信息技术项目，纳入集团公司统一建设管理范畴，各二级公司再也不重复建设；各二级公司牵头的信息技术项目，纳入其统一建设管理范畴，其业务部门或者下属单位再也不重复建设。

重大项目采用先试点后推广的模式进行。

(四)统一管理。

信息化规划、信息技术方案、信息化标准、项目投资、信息系统建设、信息系统运行和维护、信息整合共享和发布、信息安全、信息化队伍建设、信息技术培训等纳入统一管理范畴，信息化工作由各级信息化部门归口统一管理。

第二章管理体系第四条按照“集中管理、分级负责”的方针建立集团信息化管理体系，对信息化工作进行系统和全方位的管理。

第五条集团建立由集团信息化工作领导小组、集团公司信息中心、各级子公司信息化工作领导小组及各级子公司信息化管理机构构成的信息化工作管理体系，发挥整体优势。

集团信息化工作领导小组是集团信息化工作的最高决策机构。

集团公司对重大项目实行集中决策，统一部署，优化配置系统和信息资源，建设全局性、集成性、共享性的信息系统；各级子公司拥有或者预算在 50 万元(含)以上的信息化建设项目，应当成立信息化工作领导小组，在业务上接受集团信息化工作领导小组和集团公司信息中心的管理与领导；各级子公司按照集团公司的部署和要求，重点做好本单位层面的信息化建设和集团共享信息化项目的推广应用。

投资控股型公司组织架构投资控股型公司组织架构公司内部管理的组织结构分为Ｕ型（一元结构）、Ｈ型（控股结构）和Ｍ型（多元结构）三种基本类型。

博风集团从贸易性公司转型为控股投资型公司，意味着组织结构也将由U 型向H型进行转变。

U型组织结构是现代企业最为基本的组织结构，一般分为直线结构、职能结构和直线职能制结构直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。

直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。

职能结构的组织形式是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。

下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。

从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。

博风集团目前的组织结构属于U型中的直线职能制结构，各事业部独立存在，统一由集团总经理或授权人直接指挥。

同时又设立多个职能部门，从行政、人事、财务、法务、内部管理等层面协助各事业部更好地达成组织目标。

H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。

在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。

H型结构的显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性。

但是为了协调全公司的业务，母公司主要是对子公司进行战略管理、财务管理、人事管理、合规性管理等。

控股公司结构对于经营分散、产品多样、业务之间相互独立性的企业来说是比较理想的。

控股公司结构有利于资本的集聚，税收筹划，企业内部整合和外部兼并重组以及多元化经营，因此为跨国公司、金融企业以及大型工商企业广泛地采用。

在H型结构中，总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。

中化集团战略管控模式存在的问题及改进中化集团战略管控模式存在的问题及改进2018年08月10日2008年金融危机以来，我国经济面临巨大挑战，企业转型难度较大。

受限于固有的管理思维与传统伦理文化的影响，中化集团传统的战略管控模式已经开始显现不足，迫使其改革。

（一）中化集团战略管控模式存在的问题1.总部的核心职能不明确，管控流程繁杂。

中化集团在快速发展过程中，子公司数目迅速增多，多元化的矛盾也逐渐显现。

另外，中化集团业务涉及领域广泛，而且散乱。

对于中化集团总部来讲：首先，战略模糊不清，对旗下产业未来发展的战略方向不明确，因此，各实体间容易呈现目标不统一，信息沟通不畅，关注短期和个体目标以及集权和分权的问题。

其次，中化集团纵向多级法人林立，他们在资本运营、投融资及人事任免方面独立性较强，进而使总部的核心职能不明确。

最后，中化集团设有20个一级部门、79个二级部门，管控流程繁杂，降低了企业的决策效率，同时增加了管理成本，比如财务综合部的工作涵盖了资金管理部、会计管理部以及分析评价部的业务内容。

2.五大板块业务经营缺乏活力，市场竞争力不足。

中化集团为了初步实现扁平化管理的目标，采用了明朗清晰的三级管理组织架构。

一级管理主体是集团总部，被分为能源、农业、化工、地产和金融五大业务板块，二级、三级管理层级分别以经营单元、基层业务单元的形式建立。

其中，各个板块业务的发展方向由总部制定，相应副总裁负责相应板块的经营管理，各个板块经营自主权有限，主动性和创造性不足，缺乏经营活力。

而且近几年中化集团五大板块经营形势趋紧。

能源业务方面，石油产业进入寒冬期；农业业务方面，化肥行业整体处于弱势格局；化工业务方面，天然橡胶、氟化工产品、塑料、散化等商品价格震荡走低，跌幅不断扩大；地产业务方面，库存压力没有减缓；金融业务方面，实体经济低迷、证券市场大幅波动给金融企业经营带来了很大不确定性，经营风险进一步放大。

3.文化理念待改进，协同效率待提高。