战略分析培训课程.pptx
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场份额
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
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项正文
项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
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实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
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项正文
项正文
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评估企业国际 化能力和资源
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实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
战略培训课件
角色扮演
总结词
通过模拟真实情境，让学员扮演不同角色，培养沟通协作和 决策能力。
详细描述
设计模拟真实的企业战略管理情境，让学员扮演不同角色， 进行决策、沟通和协作，提高学员的实践操作能力。
小组讨论
总结词
通过分组讨论，激发学员的思考和交流，促进知识分享和碰撞。
详细描述
将学员分成小组，针对战略培训的主题进行讨论，激发学员的思考和交流，促进 知识分享和碰撞，提高学员的思维活跃度和团队协作能力。
评估方法选择
01
问卷调查
通过设计问卷，收集 学员对培训的反馈和 评价。
02
小组讨论
组织学员进行小组讨 论，分享学习心得和 体会。
03
案例分析
针对培训内容，设计 案例分析题，检验学 员对知识的理解和应 用。
04
跟踪调查
在培训后一段时间内 ，对学员进行跟踪调 查，了解培训效果的 持续性。
评估结果反馈与改进
04
战略培训效果评估
Chapter
评估指标设计
观察学员在培训过程中的参与程 度，如互动、讨论和反馈等。
评估学员在培训后一段时间内， 是否能持续运用所学知识和技能 。
培训目标达成度 学员参与度
培训内容实用性 培训效果持续性
评估培训是否达到预期目标，包 括知识、技能和态度的提升。
评估培训内容是否与实际工作相 关，能否解决实际问题。
03
战略培训方法
Chapter
课堂讲授
总结词
通过教师讲授的方式，系统地传递知 识。
详细描述
教师通过讲解、示范和互动，将战略 培训的知识和技能传授给学员，使学 员能够全面了解战略管理的理论和实 践。
案例分析
战略培训课件
战略制定与实施
确定企业使命与愿景
明确企业的核心价值和长远目标。
制定战略
基于战略分析的结果，制定适合企业的战略方案。
战略实施
确保战略方案的有效落地，包括组织结构调整、资源配置等。
战略评估与调整
关键绩效指标
设定用于衡量战略实施效果的绩 效指标。
战略评估
定期评估战略实施的效果，分析存 在的问题和挑战。
虚拟现实与增强现实技术
虚拟现实和增强现实技术将为战略培 训提供更加沉浸式的学习体验，提高 学习效果。
持续学习与终身学习
随着终身学习理念的普及，战略培训 将更加注重员工的持续学习和发展， 帮助员工不断提升自身能力。
社会责任与可持续发展
战略培训将更加关注企业的社会责任 和可持续发展，培养员工的环保和社 会责任意识。
战略管理的重要性
有效的战略管理能够帮助企业应对复 杂多变的市场环境，实现可持续发展 。
战略分析方法
PEST分析
从政治、经济、社会、技 术四个方面分析外部环境 对企业的影响。
SWOT分析
评估企业的优势、劣势、 机会和威胁，从而确定企 业的战略方向。
五力模型
分析行业内竞争的激烈程 度、供应商的议价能力、 购买者的议价能力等关键 因素。
跨界合作
战略培训将加强与其他领域的 跨界合作，如心理学、教育学 等，以提供更全面的培训内容 和解决方案。
知识更新与迭代
随着知识更新速度的加快，战 略培训将更加注重知识的更新 与迭代，以保持与时代发展的
同步。
战略培训的未来展望
人工智能的应用
人工智能将在战略培训中发挥越来越 重要的作用，如智能推荐学习内容、 自动化评估等。
提高组织绩效
培训课件战略基本分析
替代品的盈利能力 替代品的经营策略 购买者的转换成本
替代品的其他企业
警惕：
替代品越来越迅速 高利润率的替代品
高质量的替代品 替代品行业竞争加剧
最难斗者：替代品也
红色巨人挑战蓝色巨人
2024/1/11
63
积极阻挡
潜在进入者 替代品
同 行竞 争
市场性质：
独家垄断 寡头垄断 垄断竞争 自由竞争
其竞争策略后面谈到
技术水平 技术政策 开发能力 开发动态 开发投入 开发周期 更新效果 技术价格
技术
人类经济的火车头
增长的源泉 革命的动力 竞争的武器 产业的摇篮
技术环境 Technology
危险： 新技术商业化的时间越来越长 新技术开发的成本越来越大 新技术的寿命越来越短 新技术的保密性越来越差 新技术对其相关行业的毁灭性越来越大
工具四：行业分析：价值链
价值链的说明 任何一项业务：
上 中 下游 业务流程图
链块中隐藏了什么
凡是简单者都有无穷的味道
2024/1/11
73
基本活动
价值形成的主干：
成本可见 直接进入价值
改进方法：最优和协同
辅助活动
服务或支持主干活动：
成本间接进入价值体系
改进方法：最优和协同
价值链
二者共同创造 利润或价值
经济环境 Economics
经济发展阶段：萧条 停滞 复苏 增长 GDP水平 闲散资金 个人可支配收入 物价的通货膨胀水平 价格信号 基础设施状况 直接相关运作成本 财政 货币政策
利率 赤字 就业 收入 消费倾向 通胀 生产率 教育水平 汇率 股市 税率 财政政策 劳动力价格
经济环境 Economics
出发点分析：客户 自己
替代品的其他企业
警惕：
替代品越来越迅速 高利润率的替代品
高质量的替代品 替代品行业竞争加剧
最难斗者：替代品也
红色巨人挑战蓝色巨人
2024/1/11
63
积极阻挡
潜在进入者 替代品
同 行竞 争
市场性质：
独家垄断 寡头垄断 垄断竞争 自由竞争
其竞争策略后面谈到
技术水平 技术政策 开发能力 开发动态 开发投入 开发周期 更新效果 技术价格
技术
人类经济的火车头
增长的源泉 革命的动力 竞争的武器 产业的摇篮
技术环境 Technology
危险： 新技术商业化的时间越来越长 新技术开发的成本越来越大 新技术的寿命越来越短 新技术的保密性越来越差 新技术对其相关行业的毁灭性越来越大
工具四：行业分析：价值链
价值链的说明 任何一项业务：
上 中 下游 业务流程图
链块中隐藏了什么
凡是简单者都有无穷的味道
2024/1/11
73
基本活动
价值形成的主干：
成本可见 直接进入价值
改进方法：最优和协同
辅助活动
服务或支持主干活动：
成本间接进入价值体系
改进方法：最优和协同
价值链
二者共同创造 利润或价值
经济环境 Economics
经济发展阶段：萧条 停滞 复苏 增长 GDP水平 闲散资金 个人可支配收入 物价的通货膨胀水平 价格信号 基础设施状况 直接相关运作成本 财政 货币政策
利率 赤字 就业 收入 消费倾向 通胀 生产率 教育水平 汇率 股市 税率 财政政策 劳动力价格
经济环境 Economics
出发点分析：客户 自己
战略规划技能培训ppt课件
战略评估与调整
评估战略效果
设定战略目标
明确战略目标，为评估提供参考标准。
评估业绩
通过关键绩效指标（KPIs）等工具，对战略 效果进行量化评估。
监控实施过程
定期检查战略实施进度，确保与预期目标一 致。
反馈与改进
根据评估结果，及时调整战略方案，优化实 施效果。
分析战略风险
识别潜在风险
分析内外部环境变化，识别可能对战 略产生不利影响的风险因素。
CHAPTER 02
战略分析
环境分析
宏观环境分析
评估政治、经济、社会、技术等 因素对企业的影响，识别机会和
威胁。
行业环境分析
研究行业趋势、竞争态势、潜在进 入者等，分析行业发展的机会和挑 战。
竞争环境分析
分析竞争对手的战略、能力、优劣 势等，评估竞争压力和竞争地位。
资源分析
物质资源
评估企业的有形资源， 如设备、设施、原材料
风险评估
对识别出的风险进行量化和定性评估 ，确定风险等级和影响程度。
制定应对措施
针对不同风险制定相应的防范和应对 策略，降低风险对战略实施的影响。
监控与更新
持续监控风险状况，及时调整风险管 理策略，确保战略稳定推进。
调整战略方案
分析调整必要性
制定调整计划
资源配置需要与组织结构和业 务发展相适应，以实现战略目 标与资源配置的协同发展。
制定行动计划
行动计划是战略实施的具体操作指南，它包括具体的任务、时间表和责任人等。
制定行动计划需要考虑组织的实际情况和战略目标，以确保计划的可行性和有效性 。
行动计划需要具有足够的灵活性，以便应对外部环境的变化和不确定性。
等。
人力资源
评估战略效果
设定战略目标
明确战略目标，为评估提供参考标准。
评估业绩
通过关键绩效指标（KPIs）等工具，对战略 效果进行量化评估。
监控实施过程
定期检查战略实施进度，确保与预期目标一 致。
反馈与改进
根据评估结果，及时调整战略方案，优化实 施效果。
分析战略风险
识别潜在风险
分析内外部环境变化，识别可能对战 略产生不利影响的风险因素。
CHAPTER 02
战略分析
环境分析
宏观环境分析
评估政治、经济、社会、技术等 因素对企业的影响，识别机会和
威胁。
行业环境分析
研究行业趋势、竞争态势、潜在进 入者等，分析行业发展的机会和挑 战。
竞争环境分析
分析竞争对手的战略、能力、优劣 势等，评估竞争压力和竞争地位。
资源分析
物质资源
评估企业的有形资源， 如设备、设施、原材料
风险评估
对识别出的风险进行量化和定性评估 ，确定风险等级和影响程度。
制定应对措施
针对不同风险制定相应的防范和应对 策略，降低风险对战略实施的影响。
监控与更新
持续监控风险状况，及时调整风险管 理策略，确保战略稳定推进。
调整战略方案
分析调整必要性
制定调整计划
资源配置需要与组织结构和业 务发展相适应，以实现战略目 标与资源配置的协同发展。
制定行动计划
行动计划是战略实施的具体操作指南，它包括具体的任务、时间表和责任人等。
制定行动计划需要考虑组织的实际情况和战略目标，以确保计划的可行性和有效性 。
行动计划需要具有足够的灵活性，以便应对外部环境的变化和不确定性。
等。
人力资源
战略实施培训课程.pptx
（2）中层管理人员人数 •高长型——中层管理人员较多——行政费用较高 •扁平型——层级较少——行政费用降低
（3）信息传递 管理层级越多，信息传递过程中容易发生扭曲，信 息传递失效
（4）协调与激励 •层级多——沟通困难——不易协调 •扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极 性，激励效果较好
（二）横向分工结构 1.横向分工结构的基本类型
优点：
一个事缺业点部：就其向另一事业部
•便于企业持续成长
提供的•分产配品企或业部的件管收理取成的本价比格
•事业部有高层领导，便于 较困难并略带主观性
决策与资源配置
•事业部为争取资源而产
•职权不断分派
生摩擦
•对事业部进行评估和比较 •转移价格产生冲突
较容易
（5）战略业务单位组织结构（SBU）
战略业务单位：公司中的一个单位，或者职能单 元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为 基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的 战略组织，适用于规模较大的多元化经营的企业 Δ优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低 减轻了总部的信息过渡情况；使得具有类似使命、产 品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于 监控每个战略业务单位的绩效 Δ缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略 业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和 摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总 体绩效产生不利影响
（2）职能制组织结构
职能制组织结构被大多数人认为是组织结 构的典型模式
按职能来组织部门分工，即从企业高层到 基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员 组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务
优点： •实现规模经济 •提升深入的职能技能 •由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高 •董事会便于监控各个部门 ☆缺点：
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
战略及战略分析教材.ppt
一般说来，在进行组织战略的选择时，需要 按照以下几个标准进行： ①战略组合内部是否具有一致性?即组织战略 的各个组成部分是否相互衔接和配套，并能 形成一个整体。 ②战略与环境是否保持一致?即战略与可能变 化的环境之间的适应性程度，以及战略是否 考虑到未来环境的影响。 ③战略与组织所拥有的资源是否匹配?组织在 进行战略选择时，应当先对资源进行评价， 以确定这些资源能否满足战略实施的需要。
(三)资源
是实现组织目标所需的条件。 每个组织都拥有大量独特的有形资产、无形 资产和组织能力，组织的这些资源决定的不 是组织想做什么，而是组织能做什么，所以 资源是组织战略的关键要素。 同时，资源也是把组织与另一组织区别开来 的主要标志。因此，资源是战略的本质，是 持续竞争优势的源泉。 组织资源大体上可以分为3类：
三、组织战略的层次
一般来说，一个组织的战略可划分为3个层次， 即组织总体战略、事业部战略与职能层战略。 组织的战略管理，不仅要涉及组织的整体目 标及实现目标的方法与途径，而且还要涉及 组织内每一层次、每一职能部门的目标与实 现方式。因此，组织的战略管理要力争做到 这3个层次战略的有机结合与统一。
从实践的角度看，组织不仅要阐明其总体的 发展目标，更重要的是要为这一总体目标的 实现提供可行的思路、方法与途径，从而在 现状与目标之间架起桥梁。 下述介绍的企业战略层次也是适应于各类组 织的。
(二)目标与目的
是组织的短期目标和目的。 战略远景描述的是组织希望在多年以后要达 到的一种状态，那么一项有效的战略也必须 设定一套短期目标和目的，作为组织实现战 略远景道路上的里程碑。
其中，目标是指具体的中期或短期定量目标， 诸如“保持20％的销售收入长率”或“到 2005年实现销售收入达到100亿”，等等； 而目的则是指在相应期内的定性期望，例如 “成为跨国经营的公司”或“形成较强的研 究开发能力”，等等。 这些目标和目的应时刻与公司远景保持一致， 但在可实现性方面比组织战略远景要强得多。
战略分析培训课件(PPT 123页)
提高购买商议价能力
购买商集中，或者从卖方购买的产品占据卖方销售量的 很大比例。
产品缺少独特性，购买商转换其供应商的成本较低；在 市场上，购买商所购买的产品或服务容易被替代。
购买商掌握了较多信息，具有高超的谈判技巧。 购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务，即
后向一体化的威胁。 购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要。
Economic
Sociocultural
第一节 企业外部环境分析
学习目标： 掌握宏观环境PEST分析 掌握产品生命周期理论 学会综合运用产业五种竞争力分析 掌握竞争对手分析和产业内战略群组分
析 掌握市场需求分析
一、宏观环境分析
小组作业4展示
一、宏观环境分析
政治环境分析
企业所在地区和国家的政局稳定状况 政府对企业的影响 执政党所要推行的基本政策以及这些政策的
小组讨论： 如果你想进入一个行业，你会如
何绕开进入壁垒？
寻找利基市场（NICHE MARKET）
波特的五种竞争力分析
Threat of
潜在Ne进w 入者 Entrants
替代品
性价比
替代产品的威胁
产品替代有两类： 直接产品替代 间接产品替代
• 能否被替代主要取决于： 价值＝功能/成本
• 几种替代品可能长期共存
分销渠道
库存或货架空间 进入者需降价或提供广
告津贴
政府政策
进入许可 反垄断-阻止兼并
与规模无关的其他成本 优势
产品专有技术 获取原材料的优越渠道 优越的地理位置
什么情况下 ，现有厂商 将进行激烈 报复？
• 现有企业在该行业中有大量不可 作他用的固定资产
战略培训课件(ppt 90页)
2.建立海外信息站和设计分部
• 为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术 和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组 成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反 馈活动。目前， 已经设立的有香港、东京、里 昂、洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特 利尔、悉尼、台北等10个信息站。信息站工作 人员都是由当地人或者海外留学生 构成。提供 的信息或以报告形式，或以简单文字加图片形 式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起 来，高达80万兆字节。海尔信息部每天将这些 信息加 以甄别、筛选和分类，把各种有用信息 分门别类地呈送给决策机构和其他相关部门
• 实现在科研开发上与国际水平保持 同步发展来 实现。 在科研开发的国际化，海尔集团的三步 曲是：引进技术、消化技术、创新发展。集团 由原来的家电产品数量2个冰箱品种发展到目 前拥有的冰箱、冷柜、 空调、洗衣机、微波炉、 热水器等众多门类3000个规格的产品，在冰箱 的大冷冻无氟节能技术、空调的变频技术、洗 衣机的洗涤脱水和烘干三合一技术和美 洲搅拌 式洗衣机技术都达到了目前国际同行业的先进 水平。
第一是通过产品质量的国际化来实现的
• 实行质量水平全方位与国际接轨, 质量水 平的国际化，要使企业在质量保证体系、 产品国际认证、检测水平三个方面达到 国际标准。从1992年冰箱公司在全国家 电行业内第一通过 ISO9001认证后，又 有冷柜、空调、洗衣机等产品相继通过 了这一认证。
二.是通过科研开发的国际化
个方面都要按照最高的国际标准去做。这 就是他的“高起点”原则。例如，他要求 所有事业部（指生产的各个部门）都必须 有产品出口，因为，他 认为，国际市场
是检验产品质量、检验本部门各方面工作 是否有问题的试金石。通过国际市场的信 息反馈，迫使企业改进管理。
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4、用每个因素的权重 乘以它的评分，得出 每个因素的加权分数
5、将所有因素的加权 分数相加，得到企业 的总加权分数。
战略环境要素评价模型示例
关键战略环境要素
权数
分数
西部大开发
0.2
1
利率下降
0.1
4
政府管制放宽
0.3
3
主要竞争对手采取扩张战略 0.2
2
信息系统计算机化
0.2
4
总加权分数
1
加权分数 0.2 0.4 0.9 0.4 0.8
4%
杭州市经济持续走强
杭州市未来的城市规划更有利于公司业务的进一 步开展
城市化和城市功能提升的需求
11% 21% 24%
城建资产资源性开发市场潜力巨大
0%
10%
20%
33%
30%
40%
外部因素评价矩阵（EFE,自学）
1、列出在外部分析过 程中确认的外部因素。
2、赋予各个因素以权 重，从0-1。
3、按照企业现行战略 对各关键因素的有效 反应程度为各关键因 素进行评分。
➢新型轻结构和环保的建筑技术正进入中国.趋势明显
训练:关键要素分析法
房地产
主要宏观因素
投资大小
N
产品特征
N
规模效益
N
转换成本
N
行业集中度
N
市场前景/政策
N
供应商力量
N
买方力量N N N
面粉业
N N N N N
N N N
旅游业
N N N N N N N N
化妆品业
N N N N N N N N
3. 选举分粥委员会和监督委员会，建立民主监督与制约机制。 4. 每人轮流值日分粥，但分粥者最后一个领粥。 5. 大家参与分，抓阄决定谁得哪份。
启示：人受制于制度环境，制度变革会影响人的行为。
企业? 宏观环境是战略分析不可或缺的!
PEST分析关键点: 关键要素的把握(KSF)
案例1
上海房地产行业的宏观环境分析(假设)
第二讲 战略分析
* 编制背景及原则 * 企业全景分析
- 宏观环境分析：经济、法规、人口、西部开发、行业政策、WTO - 市场及行业分析：通信业、移动通信、传输、数据通信、服务、终端 产品 - 客户分析：移动、联通、电信、网通、吉通、铁通、卫通、电通 - 竞争对手分析：Motorola、Nokia 、Ericsson 、Lucent 、Alcatel 、北电、 Sumgsung 、华为、中兴、大唐、科健、波导、海尔、中邮普泰、天音、 蜂星 - 技术发展分析：GPRS、CDMA、3G - 企业内部环境分析：生产能力、销售能力、研发能力、服务能力、管 理能力（应变能力）、业务组合、价值链 - 东信SWOT分析 * 企业战略分析与定位：愿景、目标、定位、指标、价值观、特定战略 * 企业战略规划：业务发展组合、研发、生产、营销、人力资源、服务、投 资、联盟与合作 * 企业战略实施计划
本讲的作用
▪ 明确战略环境分析的思路框架 ▪ 熟悉战略分析的各种工具 ▪ 得出机会\威胁 优势\劣势 ▪ 形成可能的四种策略(SO\ST\WO\WT)
见树不见林现象
在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本 前提。
“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误
企业常见 的做法
➢国家加大房地产调控(土地增值税\预期的物业税)
➢上海政府高层的变动(根据海外媒体传与宏观调控有关,旧闻)
➢国内GDP继续高速增长,一季度超10%
➢人民币升值趋势明显(截止今天9%以上) ➢股票市场持续火爆 ➢国内储蓄余额高居不下
问:目前要不要进 入上海市场?
➢自由住房是中国根文化,但最近媒体导向租房理念
•一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益 率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。 •绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时 期的“绩优”后迅速迷失方向
差距之二
•另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、 生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素
借鉴
•《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量， 创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培 养和保留人才的能力，对公司资产的使用
什么是环境分析
决策者常常要执行两种截然不同的任务。
做战略性决策
管理组织运作
“选择正确的道路”
宏观环境预测方法 （德尔菲法）
▪ 将预测内容写成含义十分明确的 问题
▪ 聘请专家，请他们提意见
▪ 收集各位专家的意见，整理归纳
▪ 重复征求意见，直到专家们都不 愿改变自己的观点为止
公司面临的外部机会主要是城建资产资源性开发市场 潜力巨大
问题：您认为杭州市城市建设发展公司的外部机会来自于哪些方面？
行业内没有其他竞争者
▪ 策略制定
宏观环境的组成部分
宏观环境 政治和法律环境
供应商
替代品
竞争 企业
COMPANY
潜在 竞争者
直接的行业和竞争环境
消费者
制度及其变革
——制度建设：分粥制度、操作难题
七人小团体，人们相互平等但私利。要在没有量具状况下分 食一锅粥，解决每天吃饭问题，设计了五种分粥制度： 1. 指定或推举一人负责。 2. 机会均等，大家轮流主持。
“在选定的道路上跑的又快又好”
正确的做对的事情
战略环境分析:结构
▪ 2.1外部环境分析
• 2.1.1宏观环境分析(PEST) • 2.1.2中观环境分析（行业分析 SCP分析法） • 2.1.3微观环境分析
▪ 3.1内部环境分析
• 3.1.1内部资源和能力要素分析 • 3.1.2企业核心能力 • 3.1.3整体环境分析(SWOT)
2.7
行业关键战略环境要素评价矩阵示例
行业关键战 略环境要素
权重
本企业
竞争者1
竞争者2
评价值 加权平均值 评价值 加权平均值 评价值 加权平均值
市场份额 0.2 3
0.6
2
0.4
2
0.4
价格竞争 0.2 1
训练:关键要素分析法
房地产 家电业
主要宏观因素 政治/经济 技术
投资大小 产品特征 规模效益 转换成本 行业集中度 市场前景/政策 供应商力量 买方力量
面粉业
经济
旅游业
经济
化妆品业
经济/买 方
宏观环境分析方法
宏观环境调查方法
▪ 间接调查法
• 新闻媒介 • 文献资料 • 会议
▪ 直接观察法 ▪ 试验法
5、将所有因素的加权 分数相加，得到企业 的总加权分数。
战略环境要素评价模型示例
关键战略环境要素
权数
分数
西部大开发
0.2
1
利率下降
0.1
4
政府管制放宽
0.3
3
主要竞争对手采取扩张战略 0.2
2
信息系统计算机化
0.2
4
总加权分数
1
加权分数 0.2 0.4 0.9 0.4 0.8
4%
杭州市经济持续走强
杭州市未来的城市规划更有利于公司业务的进一 步开展
城市化和城市功能提升的需求
11% 21% 24%
城建资产资源性开发市场潜力巨大
0%
10%
20%
33%
30%
40%
外部因素评价矩阵（EFE,自学）
1、列出在外部分析过 程中确认的外部因素。
2、赋予各个因素以权 重，从0-1。
3、按照企业现行战略 对各关键因素的有效 反应程度为各关键因 素进行评分。
➢新型轻结构和环保的建筑技术正进入中国.趋势明显
训练:关键要素分析法
房地产
主要宏观因素
投资大小
N
产品特征
N
规模效益
N
转换成本
N
行业集中度
N
市场前景/政策
N
供应商力量
N
买方力量N N N
面粉业
N N N N N
N N N
旅游业
N N N N N N N N
化妆品业
N N N N N N N N
3. 选举分粥委员会和监督委员会，建立民主监督与制约机制。 4. 每人轮流值日分粥，但分粥者最后一个领粥。 5. 大家参与分，抓阄决定谁得哪份。
启示：人受制于制度环境，制度变革会影响人的行为。
企业? 宏观环境是战略分析不可或缺的!
PEST分析关键点: 关键要素的把握(KSF)
案例1
上海房地产行业的宏观环境分析(假设)
第二讲 战略分析
* 编制背景及原则 * 企业全景分析
- 宏观环境分析：经济、法规、人口、西部开发、行业政策、WTO - 市场及行业分析：通信业、移动通信、传输、数据通信、服务、终端 产品 - 客户分析：移动、联通、电信、网通、吉通、铁通、卫通、电通 - 竞争对手分析：Motorola、Nokia 、Ericsson 、Lucent 、Alcatel 、北电、 Sumgsung 、华为、中兴、大唐、科健、波导、海尔、中邮普泰、天音、 蜂星 - 技术发展分析：GPRS、CDMA、3G - 企业内部环境分析：生产能力、销售能力、研发能力、服务能力、管 理能力（应变能力）、业务组合、价值链 - 东信SWOT分析 * 企业战略分析与定位：愿景、目标、定位、指标、价值观、特定战略 * 企业战略规划：业务发展组合、研发、生产、营销、人力资源、服务、投 资、联盟与合作 * 企业战略实施计划
本讲的作用
▪ 明确战略环境分析的思路框架 ▪ 熟悉战略分析的各种工具 ▪ 得出机会\威胁 优势\劣势 ▪ 形成可能的四种策略(SO\ST\WO\WT)
见树不见林现象
在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本 前提。
“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误
企业常见 的做法
➢国家加大房地产调控(土地增值税\预期的物业税)
➢上海政府高层的变动(根据海外媒体传与宏观调控有关,旧闻)
➢国内GDP继续高速增长,一季度超10%
➢人民币升值趋势明显(截止今天9%以上) ➢股票市场持续火爆 ➢国内储蓄余额高居不下
问:目前要不要进 入上海市场?
➢自由住房是中国根文化,但最近媒体导向租房理念
•一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益 率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。 •绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时 期的“绩优”后迅速迷失方向
差距之二
•另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、 生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素
借鉴
•《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量， 创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培 养和保留人才的能力，对公司资产的使用
什么是环境分析
决策者常常要执行两种截然不同的任务。
做战略性决策
管理组织运作
“选择正确的道路”
宏观环境预测方法 （德尔菲法）
▪ 将预测内容写成含义十分明确的 问题
▪ 聘请专家，请他们提意见
▪ 收集各位专家的意见，整理归纳
▪ 重复征求意见，直到专家们都不 愿改变自己的观点为止
公司面临的外部机会主要是城建资产资源性开发市场 潜力巨大
问题：您认为杭州市城市建设发展公司的外部机会来自于哪些方面？
行业内没有其他竞争者
▪ 策略制定
宏观环境的组成部分
宏观环境 政治和法律环境
供应商
替代品
竞争 企业
COMPANY
潜在 竞争者
直接的行业和竞争环境
消费者
制度及其变革
——制度建设：分粥制度、操作难题
七人小团体，人们相互平等但私利。要在没有量具状况下分 食一锅粥，解决每天吃饭问题，设计了五种分粥制度： 1. 指定或推举一人负责。 2. 机会均等，大家轮流主持。
“在选定的道路上跑的又快又好”
正确的做对的事情
战略环境分析:结构
▪ 2.1外部环境分析
• 2.1.1宏观环境分析(PEST) • 2.1.2中观环境分析（行业分析 SCP分析法） • 2.1.3微观环境分析
▪ 3.1内部环境分析
• 3.1.1内部资源和能力要素分析 • 3.1.2企业核心能力 • 3.1.3整体环境分析(SWOT)
2.7
行业关键战略环境要素评价矩阵示例
行业关键战 略环境要素
权重
本企业
竞争者1
竞争者2
评价值 加权平均值 评价值 加权平均值 评价值 加权平均值
市场份额 0.2 3
0.6
2
0.4
2
0.4
价格竞争 0.2 1
训练:关键要素分析法
房地产 家电业
主要宏观因素 政治/经济 技术
投资大小 产品特征 规模效益 转换成本 行业集中度 市场前景/政策 供应商力量 买方力量
面粉业
经济
旅游业
经济
化妆品业
经济/买 方
宏观环境分析方法
宏观环境调查方法
▪ 间接调查法
• 新闻媒介 • 文献资料 • 会议
▪ 直接观察法 ▪ 试验法