基于创新商业模式的集团化财务战略与管控

大商务管理模式下企业的财务管理建设摘要：随着经济全球化和信息技术的快速发展，大商务管理模式已经成为企业发展的新趋势。

在这种模式下，企业需要加强风险管理和财务管理的有机结合，实现企业财务管理的科学化、规范化和精细化，以提高企业的财务效率和价值创造能力。

本文通过对大商务管理模式下企业财务管理的理论研究和实践探索，提出了财务规划和预算管理、资本运营和财务决策、财务会计和管理会计的整合、利用信息技术和大数据技术实现财务管理的信息化和智能化等方面的思路和建议，以促进企业财务管理的不断创新和发展。

关键词：大商务管理模式、财务管理、风险管理前言：随着经济全球化和信息技术的快速发展，大商务管理模式已经成为企业发展的新趋势。

在这种模式下，企业面临着更为复杂和多变的经济环境和市场竞争，需要加强风险管理和财务管理的有机结合，实现企业财务管理的科学化、规范化和精细化，以提高企业的财务效率和价值创造能力。

财务管理作为企业管理的重要组成部分，承担着维护企业财务安全、提高企业财务效益、支持企业决策等重要职责。

在大商务管理模式下，财务管理需要更加注重风险管理和信息化建设，以适应市场和竞争的变化。

本文旨在通过对大商务管理模式下企业财务管理的理论研究和实践探索，探讨企业财务管理存在的问题和挑战，提出针对性的解决方案和建议，为企业实现财务管理的创新和发展提供参考。

本文分为介绍、主体、结论三部分。

介绍部分主要对大商务管理模式和企业财务管理的基本概念和特点进行阐述；主体部分重点探讨大商务管理模式下企业财务管理存在的问题和挑战，以及如何通过财务规划和预算管理、资本运营和财务决策、财务会计和管理会计的整合、利用信息技术和大数据技术实现财务管理的信息化和智能化等方面的思路和建议来解决这些问题；结论部分对本文的研究进行总结和归纳，提出进一步的研究方向和展望。

一、大商务管理模式的概述1.1大商务管理模式的定义和特点大商务管理模式是指在数字化、网络化和全球化背景下，企业通过信息技术和新型商业模式的应用，实现业务流程的自动化、信息的实时共享和价值的最大化。

商业模式创新与财务管理在当今竞争激烈的商业环境中，商业模式创新成为企业获取竞争优势的重要手段。

而财务管理则是商业模式创新的重要支撑。

本文将从商业模式创新的定义、财务管理的角色以及二者之间的关系等方面展开探讨。

一、商业模式创新的定义商业模式是指企业为了实现盈利目标而设计的一系列活动和关系的组合。

而商业模式创新则是指企业通过对现有商业模式的重新设计和改进，以实现创新和竞争优势的过程。

商业模式创新可以通过多个方面的改进来实现。

例如，改变产品或服务的设计、改变市场定位、改进供应链管理、引入新的技术和平台等。

通过这些改进，企业可以开辟新的市场、提高产品或服务的附加值、降低成本、提高效率等，从而获得竞争优势。

二、财务管理的角色财务管理在商业模式创新中扮演着重要的角色。

首先，财务管理可以为商业模式创新提供资金支持。

商业模式创新通常需要大量的投资，包括研发费用、市场推广费用、设备投资等。

财务管理可以通过合理的资金配置和融资手段，为创新提供充足的资金支持。

其次，财务管理可以为商业模式创新提供风险管理。

商业模式创新往往伴随着不确定性和风险。

财务管理可以通过风险评估和风险管理工具，帮助企业降低风险，保护企业的财务安全。

再次，财务管理可以为商业模式创新提供绩效评估和优化。

商业模式创新的成功与否需要进行绩效评估和优化。

财务管理可以通过财务指标、财务分析和预测等手段，对创新的绩效进行评估和优化，帮助企业实现创新的最佳效果。

三、商业模式创新与财务管理的关系商业模式创新和财务管理是相互依存、相互促进的关系。

商业模式创新需要财务管理的支持，而财务管理也需要商业模式创新的推动。

商业模式创新需要财务管理的支持，因为创新需要大量的投资。

财务管理可以通过资金配置、融资等手段，为创新提供支持。

同时，财务管理还可以通过风险管理和绩效评估等手段，帮助企业降低创新的风险，提高创新的效果。

而财务管理也需要商业模式创新的推动，因为传统的财务管理往往无法适应创新的需求。

随着市场经济和信息化时代的快速发展，传统的企业财务管理已经难以支撑大型企业集团的发展。

大型企业集团普遍存在多公司、多系统、信息孤岛、难闭环等现象，导致运营效率低下、财税风险难控、管控流于形式等难点痛点。

本文以SG集团业、财、资、税一体化的解决方案和创新为例，对集团企业如何借助集成信息系统，重塑集团化财务管控模式、推行业、财、资、税一体化，构建引领型的价值财务进行研究。

一、集团业、财、资、税一体化应用现状与内涵（一）研究现状综述网络信息技术的高速发展下，新商业模式和新业态不断涌现，企业原有的基于财务会计信息的管控模式正面临着新技术的巨大挑战。

会计职能已经由事后监督和核算的财务会计向提供前瞻性信息和决策支持的管理会计转型。

同时，信息技术也为管理会计参与企业经营管理等活动提供了技术支持。

相对于国外的信息化研究步伐，国内关于企业信息系统的应用和研究起步较晚。

目前，国内关于这一领域的研究主要集中于业财一体化方面，并且取得了多方面、多层次的丰硕成果，但是通过对现有文献的梳理发现仍然存在不足。

首先，如何将非标准化的业务经验与标准化的财务相融合；其次，在不同领域行业的侧重点不同，不管理论还是实务方面都存在一定的差异，现有研究缺少典型行业的案例研究；再次，在企业全流程视角下，目前的业财融合仅是将财务与经营业务相结合，而缺少进一步延展到与资金以及税务相融合的研究，即业、财、资、税一体化，而且对业、财、资、税一体化的应用实践及可借鉴推广的案例研究更为鲜见。

（二）业、财、资、税一体化的含义通过对各信息系统的集成，实现各系统之间的协同与联动，将企业运营中的供、产、销各环节全面打通，并将企业业务层面的流程单据、财务层面的流程凭证、资金层面的收付与管控、税务层面的发票与风险管控，在系统设计时形成业、财、资、税的天然融合、一体化闭环的信息处理流程，实现系统协同、信息共享、动态管控、实时可视，构建引领型的价值财务管控体系，全面提升集团企业管理决策支持能力，达到实质意义上的集团化财务管控。

财务战略与创新管理实现企业创新发展企业在追求创新和发展的道路上，财务战略和创新管理起着重要的作用。

财务战略的制定和实施能够有效地支持企业的创新活动，促进创新的发展。

而创新管理则为企业提供了有效的组织和管理手段，推动创新的落地和实施。

本文将从财务战略和创新管理两个方面，探讨如何实现企业的创新发展。

一、财务战略与创新发展财务战略在企业创新发展中起着决定性的作用。

企业需要通过制定合理的财务策略，确保资源的有效配置和风险的合理控制，为创新活动提供强有力的支持。

下面从三个方面探讨在财务战略的引导下如何实现企业的创新发展。

1.资金筹集与投资决策资金是企业开展创新活动的重要保障。

企业需要通过多种手段筹集必要的资金，包括自有资金、银行贷款、股权融资等。

在筹集资金的过程中，企业可以根据创新的战略定位和市场需求，选择最适合的资金来源和方式。

同时，企业在进行投资决策时，需要充分考虑创新活动的风险和收益，确保资金的合理利用。

在资金投入方面，企业可以采取阶段性投入的方式，逐步调整投入规模和频率，减少风险并提高投资回报率。

2.财务激励与创新激励财务激励是推动企业创新的重要手段之一。

通过建立科学的激励机制，可以激发员工的创新活力和工作积极性，增强企业的创新能力。

财务激励可以包括薪酬激励、股权激励、福利待遇等多种形式，根据企业实际情况和创新需求进行灵活设计。

同时，创新激励也是财务战略的重要组成部分。

企业可以通过建立创新奖励机制，鼓励员工提出新的创意和改进方案。

创新激励不仅仅是财务上的回报，更是对员工创新能力和贡献的认可和赞赏。

3.风险管理与创新防控创新活动伴随着一定的风险，企业需要通过有效的风险管理策略，降低创新风险并保障企业的可持续发展。

财务战略在风险管理方面起到重要作用，包括风险评估、风险分析、风险预警等。

企业可以通过财务手段，如风险投资、保险等方式，规避和分散创新活动所带来的风险。

创新发展需要合理的财务支持和风险管理，财务战略在其中起到重要的桥梁作用，帮助企业实现创新的发展目标。

加快企业财务数字化转型实现财务精细化管理随着信息技术、大数据和人工智能等新技术的发展和新商业模式的出现，企业的经营环境发生深刻变化，对企业的财务管理工作提出了更高的要求。

本文通过分析财务数字化的特点，结合企业内部财务数字化转型的需求，认为企业应通过加强业财融合、完善司库管理体系、打通信息系统界限等方式促进财务数字化转型，聚焦价值赋能，实现财务精细化管理，不断提高企业核心竞争力。

一、财务数字化1.数字化的概念。

近年来，信息技术、大数据、区块链和人工智能等各种技术得到迅猛发展和普及，数字化正成为企业实现战略转型的重要推手。

数字化衍生而来的数字经济也成为一种新的经济形式，对经济、社会和民众日常生活均产生了深刻的影响，并给企业发展带来新的机遇。

秦荣生认为数字化是企业有意识的将繁杂的信息资源转变为数据，再利用计算机技术进行统一处理。

张庆龙认为数字化是运用信息技术和数字技术将数字、数据转化为信息，作为企业决策和管理的重要依据。

从企业管理角度而言，企业经营需要管理者的科学决策，而科学决策依赖于企业的真实状况，数字化则为管理者的决策提供了依据，是企业实现科学管理的基石。

数字化时代机遇与挑战并存，企业既需要积极获取机遇带来的收益，也需要勇于面对挑战。

国务院国资委高度重视企业财务数字化转型，2020年出台相关文件推进国有企业数字化转型工作。

在面对数字经济时代的到来，企业财务管理工作作为一种与数字密切相关的工作，需要紧跟时代发展的步伐，及时进行数字化转型，积极对企业日常经营的大数据进行分析和整合，发现数据背后的价值，以适应新时代企业发展的要求。

2.财务数字化的特征。

财务数字化是企业综合运用云计算、大数据以及人工智能等新技术在财务管理领域的一次系统应用，通过整合优化企业信息化系统，重构业务流程，赋能财务工作，支撑企业科学管理。

财务数字化的本质还是利用现代技术系统运用企业的财务大数据，提高数据的效能。

①基于财务管理工作，构建财务大数据平台。

代工业革命数百年来，企业从混沌起点或单一事业的职能制有限公司出发，其成长轨迹在四条线索上展开：事业结构:单产业单产品-单产业多产品-相关战略导向的集团管控近随着经济全球化的深入，跨产业、跨区域、跨层级的大中型集团公司在中国将越来越多。

在企业成长过程中，企业管理核心也不断升级，集团管控成为未来企业集团解决生存和发展之道的法宝。

文/ 王胤凯截至今日，专业化和多元化的争论不绝于耳，但20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略以来，中国企业也正遵循这一成长轨迹，朝着超大型企业集团或公司帝国演变与成长，集团型企业正成为中国经济举足轻重的一股力量。

随着经济全球化的深入，跨产业、跨区域、跨层级的大中型集团公司在中国将越来越多。

在企业成长过程中，企业管理核心也不断升级。

在单一事业制的职能制公司阶段，“产品”几乎是企业管理的全部。

当企业成长为多元事业结构或母子公司体制的企业集团，产品的产供销研等就下放到分子公司或事业部层面。

企业高管层的管理主题，也从产品层面的统筹，升级到总体战略布局、整体资源配置、集团母合优势发挥、板块间战略协同等层面。

在这一跨越过程中，集团化运作必然带来新风险，比如多元决策主体带来的内部损耗与冲突增多、利己动机导致的执行脱节、跨层级运作存在的风险屏蔽或放大隐忧、跨产业跨区域发展带来的管理监督成本放大、信息决策指挥链条过长造成的反应速度下降等。

企业家能否有效应对这些挑战成为关键。

否则就会导致应有的规模效应、母合优势、协同效应等集团优势无法充分发挥，以至于“集而不团，团而不强，母合优势无从谈起”。

从企业集团发展来看，“控制”职能已从传统的五大管理职能之一走到与“管理”并列的前台。

集团管控成为未来企业集团解决生存和发展之道的法宝。

没有整体战略统筹，就没有集团优势在我看来，集团管控是集团高层或母公司以集团战略为先导，以促进集团母合优势和内部协同效应发挥为目标，通过整体战略统筹、内部资源整合、母子治理规范、内部控制强化、组织制度安排以及管控机制、管控环境建设等策略和方式，实现对“子公司管理”有效影响和管理控制的一个动态系统。

集团公司的财务组织架构模型在现代商业世界中，大型集团公司均需建立完善的财务组织架构模型，以便有效管理和监控各个子公司及部门的财务状况。

财务组织架构模型是一个重要的管理工具，它帮助集团公司实现财务协调、风险控制和效率提升。

本文将介绍一个典型的集团公司财务组织架构模型，并分析其组成要素和工作流程。

一、集团公司财务组织架构模型的基本组成1. 财务总部财务总部是整个集团公司财务管理的中心，负责制定财务战略、规划和政策，并以此为基础，协调和指导各个子公司和部门的财务活动。

财务总部的职能包括财务策划、风险管理、内部控制、财务报告和决策支持等。

2. 子公司财务部门集团公司通常有多个子公司，每个子公司都设有独立的财务部门。

子公司财务部门负责执行财务总部的指导方针，按照集团公司的财务管理体系，完成财务核算、报告和分析工作。

此外，子公司财务部门还需要与本地税务、监管机构等进行沟通和协调，确保合规经营。

3. 业务部门业务部门是集团公司的核心经营部门，也是财务组织架构模型中的重要组成部分。

业务部门负责实施收入和支出的具体业务活动，包括销售、采购、生产等。

在财务组织架构模型中，业务部门需要配合财务部门，及时提供相关的财务数据和信息，以支持财务决策和报告。

二、集团公司财务组织架构模型的工作流程1. 财务规划与预算在财务组织架构模型中，财务总部负责制定年度财务规划和预算，同时各子公司和业务部门根据集团公司的战略目标，制定自己的财务规划和预算。

财务规划和预算主要包括销售目标、成本预算、投资计划等。

通过财务规划和预算，集团公司可以合理安排资源，实现财务目标。

2. 财务核算与报告财务核算是财务组织架构模型中的核心环节，是评估企业经营状况和财务健康的重要依据。

各子公司和业务部门定期将财务数据报送财务部门，由财务部门进行核算和编制财务报表。

财务报表主要包括资产负债表、利润表和现金流量表等。

通过财务核算和报告，集团公司可以全面了解和分析财务状况，为决策提供依据。

从近期大型集团企业的各种管理变革和创新实践来看，集团化管理出现了新的态势,即大多数的变革集中在集团组织结构、法人治理层面，焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等从国际环境来看，架构重组也是企业集团变革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化"及“无边界组织”文｜王吉鹏著名管理学家钱德勒在他的《战略与结构》一书中指出：战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源.如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。

没有结构调整的增长只能导致无效率。

只要企业负责人不能创造出把若干行政职责有效结合所必要的行政职能和结构，他们就不能履行其基本的经济职能。

在市场经济环境中，企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化.经过改革开放30年的发展,中国企业的现状已经发生了巨大的变化，企业规模越来越大，涉及的产业越来越多,下属企业众多，集团化发展的特点已经非常明显。

从近期大型集团企业的各种管理变革和创新实践来看，集团化管理出现了新的态势,即大多数的变革集中在集团组织结构、法人治理层面，焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等。

从国际环境来看，架构重组也是企业集团变革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化”及“无边界组织”.全球知名的企业集团国际化的程度较高,架构重组不再局限于本国内，而是在全球范围内的架构重组。

在世界经济这块大蛋糕上，各国的企业都是竞争者，组织更需要精干、灵活，更需要快速响应市场的变化。

从组织的类型来看，国外企业集团的组织结构更加多元化，大多数都是几种组织类型的混合体。

同时，架构重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重构，如寻求伙伴（上有供应商和承包商，下有分销商和顾客）的协作等。

集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等,甚至包括经营者的风格.近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革，通过分析研究发现，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变、事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。

基于商业模式小米集团财务报表分析摘要：作为专注于智能硬件和电子产品研发的“互联网公司”，小米集团的商业模式与普通硬件制造业企业的商业模式有何差别？本文通过财务报表所反映的数据，探讨分析小米的商业模式，验证小米的财务数据与小米对外宣称的商业模式是否相符，从而进一步判断其行业属性与发展模式。

一、引言小米集团（以下简称“小米”）是一家投资控股公司，集团主要从事中国及其他国家或地区的智能手机研发和销售、Io T和生活消费产品的研发和销售，提供互联网服务和从事控股投资业务。

其全资控股公司有小米通讯技术有限公司、小米科技、北京小米电子产品有限公司、北京小米移动软件公司和小米之家商业有限公司等20家附属子公司。

小米作为一家以工程师文化为主的公司，以“让每个人都能享受科技的乐趣”为愿景，以“为发烧而生”为产品概念，致力于提供高性价比的产品，在全球吸引了众多热衷科技的“米粉用户”参与小米的品牌建设和研发改进，成功地打造了一种“粉丝经济”。

不同于小米初期的“硬件+软件+内容”铁人三项，如今的小米采用以用户为中心的“硬件+互联网+新零售”新铁人三项模式。

在创新的驱动下利用生态链系统为用户打造多款产品（智能穿戴产品，智能家居等），通过米家线下渠道提升用户体验，将更多价值回馈给用户。

小米在做好硬件产品的前提下，积极铺设新零售销售渠道，为用户提供最厚道的价格，在用户体验高品质、具有创新性的硬件的同时，通过智能手机和lo T的连线设备获取大量用户数据，从而更好地了解客户需求，提升用户体验，提供优质服务。

目前小米已建成全球最大消费级Io T平台，通过智能AI语音助手小爱同学赋能lo T，将利用“AI+Io T”激发更大的生态价值，形成AIo T开放生态，后续将为用户提供更加丰富的互联网服务。

二、财务状况分析小米集团（股票代码：01810)2018年年报数据显示，截至2018年12月31日，公司总体营收高达1749亿元，同比增长52.6%，经调整净利润同比增长59.5%，为86亿元人民币。

集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。

整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。

在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。

对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。

集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。

为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。

管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。

不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。

从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。

同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。

集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。

近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。

通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。

制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。

组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。