项目干系人管理 ppt
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项目干系人管理和利益相关者分析
详细描述
利益相关者关系矩阵通过列示各利益相关者及其之间的关联程度、影响力和重要性，帮助项目团队识别关键利益 相关者，制定相应的管理策略。
利益相关者参与度评估
总结词
利益相关者参与度评估是对利益相关者 在项目中的参与程度和贡献程度的评估 。
V的支持程度、影响力和潜在风 险，从而制定相应的管理策略，提高项目 的成功率。
特点
项目干系人具有多样性、动态性和相 互影响性。
项目干系人管理的重要性
确保项目顺利实施
通过有效的项目干系人管理，可 以协调各方利益和需求，减少冲 突和障碍，从而确保项目的顺利 实施。
提高项目成功率
良好的项目干系人管理有助于增 强团队凝聚力和合作精神，降低 风险和不确定性，从而提高项目 的成功率。
增强组织能力
总结词
强化监管，确保效果
详细描述
项目团队在管理过程中，注重对各利益相关者的监管。通 过建立有效的监测机制和评估体系，确保了环保措施的有 效实施和效果达成。
THANKS
感谢观看
求共同利益。
变更管理
03
对项目变更进行管理，确保变更对干系人的影响得到妥善处理
。
干系人管理策略的监控与调整
监控干系人反馈
通过收集干系人的反馈意见，评估管理策略的有 效性。
调整管理策略
根据干系人反馈和项目实际情况，对管理策略进 行调整，以适应变化的需求。
持续改进
通过总结经验教训，不断完善干系人管理策略， 提高项目管理效率。
05
案例研究
案例一：大型基础设施项目的干系人管理
总结词
成功协调，实现共赢
详细描述
项目团队在管理过程中，注重平衡各方利益，通过合理的 资源分配和利益调整，有效降低了项目风险，提高了项目 的成功率。
利益相关者关系矩阵通过列示各利益相关者及其之间的关联程度、影响力和重要性，帮助项目团队识别关键利益 相关者，制定相应的管理策略。
利益相关者参与度评估
总结词
利益相关者参与度评估是对利益相关者 在项目中的参与程度和贡献程度的评估 。
V的支持程度、影响力和潜在风 险，从而制定相应的管理策略，提高项目 的成功率。
特点
项目干系人具有多样性、动态性和相 互影响性。
项目干系人管理的重要性
确保项目顺利实施
通过有效的项目干系人管理，可 以协调各方利益和需求，减少冲 突和障碍，从而确保项目的顺利 实施。
提高项目成功率
良好的项目干系人管理有助于增 强团队凝聚力和合作精神，降低 风险和不确定性，从而提高项目 的成功率。
增强组织能力
总结词
强化监管，确保效果
详细描述
项目团队在管理过程中，注重对各利益相关者的监管。通 过建立有效的监测机制和评估体系，确保了环保措施的有 效实施和效果达成。
THANKS
感谢观看
求共同利益。
变更管理
03
对项目变更进行管理，确保变更对干系人的影响得到妥善处理
。
干系人管理策略的监控与调整
监控干系人反馈
通过收集干系人的反馈意见，评估管理策略的有 效性。
调整管理策略
根据干系人反馈和项目实际情况，对管理策略进 行调整，以适应变化的需求。
持续改进
通过总结经验教训，不断完善干系人管理策略， 提高项目管理效率。
05
案例研究
案例一：大型基础设施项目的干系人管理
总结词
成功协调，实现共赢
详细描述
项目团队在管理过程中，注重平衡各方利益，通过合理的 资源分配和利益调整，有效降低了项目风险，提高了项目 的成功率。
《项目管理PMP培训》PPT课件讲义
过程的方法： 分步骤实施 阶段交接不是“扔过墙”：协同工作 下一个阶段的人：也是你的客户
扔过墙 － 彼此的合作？
设计
生产
墙
并行工程在项目中的应用
产品准备
DFM 设计电路板
设计评审
制定规格
概念导入
元器件优化
DFT 电路设计
DFT 设计电路板
原型机文档化
发布
开发
工厂
并行工程项目模型（新产品开发）
并行开发是时代的趋势，但也同时对项目管理提出了高的要求 有效的组织 有效的沟通
美国项目管理学会 (PMI)
建立于 1969 Philadelphia, Pennsylvania USA 100000 会员（125个国家） PMP(项目管理专业人士)：50000人（120个国家） 项目管理领域的领导者 发行了PMBOK 项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。
项目管理在国内的发展
Benefit
环境
环境
收益
项目产品 目标
项目 工作
收尾
执行
设计
可行性研究
小组/个人目标
项目/ 工作区域目标
公司/ 项目群目标
源：Rodney Turner教授
项目模型
明确定义的项目目标
明确定义 的方法
是
否
是
否
项目分类：“目标－方法”矩阵
失败的机会更大
第2类项目
产品开发
第4类项目
研究和组织变革
变化是永恒的！
20世纪60年代：大规模生产，重在产量； 20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性； 20世纪80年代：产品多样性； 20世纪90年代：客户化定制服务或者产品； 当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。。。 环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。
扔过墙 － 彼此的合作？
设计
生产
墙
并行工程在项目中的应用
产品准备
DFM 设计电路板
设计评审
制定规格
概念导入
元器件优化
DFT 电路设计
DFT 设计电路板
原型机文档化
发布
开发
工厂
并行工程项目模型（新产品开发）
并行开发是时代的趋势，但也同时对项目管理提出了高的要求 有效的组织 有效的沟通
美国项目管理学会 (PMI)
建立于 1969 Philadelphia, Pennsylvania USA 100000 会员（125个国家） PMP(项目管理专业人士)：50000人（120个国家） 项目管理领域的领导者 发行了PMBOK 项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。
项目管理在国内的发展
Benefit
环境
环境
收益
项目产品 目标
项目 工作
收尾
执行
设计
可行性研究
小组/个人目标
项目/ 工作区域目标
公司/ 项目群目标
源：Rodney Turner教授
项目模型
明确定义的项目目标
明确定义 的方法
是
否
是
否
项目分类：“目标－方法”矩阵
失败的机会更大
第2类项目
产品开发
第4类项目
研究和组织变革
变化是永恒的！
20世纪60年代：大规模生产，重在产量； 20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性； 20世纪80年代：产品多样性； 20世纪90年代：客户化定制服务或者产品； 当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。。。 环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。
项目干系人管理
项目干系人管理项目干系人管理是项目管理的重要组成部分，它涉及与项目相关的各方利益相关者的有效交流与合作。
在项目执行过程中，干系人的需求和期望对项目的成功与否起着至关重要的作用。
本文将就项目干系人管理的重要性以及如何有效管理项目干系人进行探讨和阐述。
一、项目干系人管理的重要性项目干系人管理对于项目的成功具有重要的影响，以下是几个方面的重要性。
1. 需求管理：项目干系人是项目需求的来源和决策者，他们的需求和期望会直接影响到项目的目标和实施方案。
通过对项目干系人的沟通和需求管理，可以确保项目的目标与干系人的期望保持一致，增加项目成功的概率。
2. 可能性评估：项目干系人管理能够及时识别和评估项目中各类风险及其可能带来的影响。
通过与干系人的沟通和合作，可以有效预测和评估项目的风险，寻找适当的解决方案，并及时调整项目计划，从而提高项目成功的可能性。
3. 冲突管理：项目中难免会出现各种各样的冲突和问题，而干系人一般是冲突的主要源头之一。
通过有效的干系人管理，可以预先识别潜在的冲突，并及时采取调解措施，以保持项目的稳定运行。
4. 沟通与合作：良好的沟通与合作是项目成功的关键，而项目干系人管理就是要确保项目各方之间的信息流畅和合作良好。
通过建立有效的沟通渠道和沟通机制，保证项目信息的及时传递和共享，可以减少误解和失误的发生，提高项目决策的质量。
二、有效管理项目干系人的方法项目干系人管理需要制定相应的管理策略和措施，以下是几个有效的方法。
1. 干系人识别与分类：首先，需要对与项目相关的各方进行全面的识别和调查，了解他们的需求和期望。
然后，根据他们对项目的重要程度和影响力进行分类，以便有针对性地制定管理策略和沟通计划。
2. 沟通与协调：建立有效的沟通渠道和沟通机制，确保项目信息的及时传递和共享。
同时，也需要及时回应干系人的关切和问题，以及时解决潜在的冲突和问题，保持项目的稳定运行。
3. 利益协调与平衡：项目干系人的需求和期望可能存在冲突，需要通过协调和平衡，使各方的利益得以最大程度的满足。
项目干系人管理：如何与利益相关方更好地合作
制定合作方案
根据利益相关方的需求和项目目标，制定具体的合作方案，包括合 作内容、时间表、资源投入等。
评估风险与应对策略
对合作过程中可能出现的风险进行预测和评估，并制定相应的应对 策略，确保合作的顺利进行。
分配资源并明确责任分工
合理分配资源
根据项目需求和利益相关方的能力，合理分 配人力、物力、财力等资源，确保项目的顺 利进行。
，有助于发现潜在冲突和问题。
分析冲突和问题原因及影响
1 2
深入了解背景和情况
在分析冲突和问题原因时，需要充分了解相关背 景和情况，包括项目目标、干系人利益、资源分 配等。
分析根本原因
通过分析根本原因，可以找到解决冲突和问题的 有效方法，避免类似问题再次发生。
3
评估影响
评估冲突和问题对项目目标、进度、成本等方面 的影响，有助于确定解决方案的优先级和重要性 。
06
总结经验教训并持续改进
总结本次项目干系人管理经验教训
01 02
沟通是关键
在项目过程中，与干系人的沟通是至关重要的。通过及时、准确、透明 的沟通，可以确保干系人对项目的进展和结果有清晰的了解，从而减少 误解和冲突。
明确角色和职责
在项目开始时，明确各个干系人的角色和职责是非常重要的。这有助于 确保每个人都知道自己的责任和任务，并能够更好地协作。
角色和职责不够明确
在某些项目中，可能没有明确各个干系人的角色和职责，导致工作重复或某些任务被忽视。这可能会对项目的进展和 结果产生负面影响。
对干系人的期望和需求理解不足
在某些情况下，可能没有充分理解干系人的期望和需求，导致项目结果与他们的期望不符。这可能会降 低干系人对项目的满意度和支持度。
提出改进建议并持续改进
根据利益相关方的需求和项目目标，制定具体的合作方案，包括合 作内容、时间表、资源投入等。
评估风险与应对策略
对合作过程中可能出现的风险进行预测和评估，并制定相应的应对 策略，确保合作的顺利进行。
分配资源并明确责任分工
合理分配资源
根据项目需求和利益相关方的能力，合理分 配人力、物力、财力等资源，确保项目的顺 利进行。
，有助于发现潜在冲突和问题。
分析冲突和问题原因及影响
1 2
深入了解背景和情况
在分析冲突和问题原因时，需要充分了解相关背 景和情况，包括项目目标、干系人利益、资源分 配等。
分析根本原因
通过分析根本原因，可以找到解决冲突和问题的 有效方法，避免类似问题再次发生。
3
评估影响
评估冲突和问题对项目目标、进度、成本等方面 的影响，有助于确定解决方案的优先级和重要性 。
06
总结经验教训并持续改进
总结本次项目干系人管理经验教训
01 02
沟通是关键
在项目过程中，与干系人的沟通是至关重要的。通过及时、准确、透明 的沟通，可以确保干系人对项目的进展和结果有清晰的了解，从而减少 误解和冲突。
明确角色和职责
在项目开始时，明确各个干系人的角色和职责是非常重要的。这有助于 确保每个人都知道自己的责任和任务，并能够更好地协作。
角色和职责不够明确
在某些项目中，可能没有明确各个干系人的角色和职责，导致工作重复或某些任务被忽视。这可能会对项目的进展和 结果产生负面影响。
对干系人的期望和需求理解不足
在某些情况下，可能没有充分理解干系人的期望和需求，导致项目结果与他们的期望不符。这可能会降 低干系人对项目的满意度和支持度。
提出改进建议并持续改进
工程管理的项目干系人管理
工程管理的项目干系人管理在工程管理中，项目干系人管理是一个至关重要的环节。
项目干系人是指与项目有关的各方，包括业主、业务团队、供应商、监管机构以及其他相关利益相关者。
有效的项目干系人管理可以帮助项目经理确保项目的成功实施，并最大程度地满足各方的需求。
一、项目干系人识别与分类在项目干系人管理中，首先需要进行干系人识别与分类。
干系人识别是指识别出与项目相关的各个利益相关者，包括对项目产生影响的组织、个人以及相关群体等。
干系人分类是指根据不同的特征将干系人分组，以便更好地了解他们的需求和期望，进而有针对性地进行管理。
1. 业主：业主是工程项目的命令者和决策者，他们对项目的成功实施有着直接的影响。
项目经理需要积极与业主沟通，了解其需求和期望，以确保项目目标的正确理解和达成。
2. 业务团队：业务团队是项目的执行者，他们负责项目的规划和实施。
项目经理需要与团队保持良好的沟通，了解他们的能力和资源情况，以协调和指导团队的工作，确保项目按时、按质量完成。
3. 供应商：供应商是项目的合作伙伴，他们提供项目所需的物资和服务。
项目经理需要与供应商协商合作事宜，确保供应商按时提供满足项目需求的产品和服务。
4. 监管机构：监管机构对项目的执行进行监督，并核查项目的合规性。
项目经理需要与监管机构保持密切联系，提供相关的报告和资料，并及时处理措施，以确保项目符合法规要求。
5. 利益相关者：利益相关者包括与项目有关的各方，如周边居民、环保组织等。
项目经理需要积极与利益相关者进行沟通，了解他们的关切和需求，并尽量做到公平公正，尽量减少对他们的不利影响。
二、项目干系人需求管理项目干系人的需求管理是指理解、分析和管理各个干系人的需求和期望，以确保项目能够满足他们的要求，并尽量减少冲突和风险。
1. 确定干系人需求：项目经理需要与干系人进行充分的沟通，了解他们的需求和期望。
这可以通过面谈、会议、问卷调查等方式进行，以确保项目目标和需求的正确理解。
项目干系人管理与利益相关者分析
和冲突。
保障知情权
02
及时向利益相关者提供项目进展、风险和问题等方面的信息，
确保其知情权得到保障。
建立申诉机制
03
为利益相关者提供申诉渠道和机制，确保其合法权益得到维护
。
冲突解决机制构建
分析冲突原因
对项目中出现的冲突进行深入分析，找出根本原因和影响因素。
制定解决方案
根据冲突性质和利益相关者需求，制定相应的解决方案，如协商 、调解、仲裁等。
实施解决方案
在获得各方认可后，积极实施解决方案，确保冲突得到有效解决 。同时，总结经验教训，完善冲突解决机制。
06
干系人管理与项目成功 关系探讨
干系人管理对项目成功影响分析
识别关键干系人
项目成功的关键在于识别出对项目有重要影响的关键干系人，并了 解他们的需求和期望。
干系人参与程度
干系人的参与程度直接影响项目的进展和成果，有效的干系人管理 能够确保干系人积极参与项目。
明确合作目标
与干系人协商并明确合作的目标和期望成果，确 保双方对项目有共同的理解和期望。
制定合作计划
为与干系人的合作制定详细的计划，包括合作的 方式、时间和资源分配等，确保合作顺利进行。
05
利益相关者管理实践
沟通协调机制建立
1 2 3
明确沟通目标
在项目启动阶段，明确项目目标、范围、进度和 预算等关键信息，为与利益相关者沟通提供基础 。
者。
文献资料分析
查阅相关文献资料，了解类似项 目或企业的利益相关者情况，进
行类比分析。
头脑风暴
组织项目团队成员进行头脑风暴 ，集思广益，共同识别利益相关
者。
利益相关者权益与诉求
权益
项目干系人关系管理
建立信任：诚实守信，遵守承诺，建 立信任关系
解决冲突：公平公正地处理冲突，寻 求双方都能接受的解决方案
干系人管理效果 评估
章节副标题
干系人满意度评估
评估目的：了解干系人对项目成果的 满意程度
评估内、访谈、观察等
评估结果应用：改进项目管理，提高 干系人满意度
干系人分类
内部干系人：项目 团队成员、项目经 理等
外部干系人：客户 、供应商、监管机 构等
利益相关者：影响 项目或受项目影响 的个人或组织
关键干系人：对项 目成功起关键作用 的个人或组织
干系人重要性评估
干系人的定义：与项目相关的个人、团体或组织
干系人的分类：内部干系人、外部干系人、直接干系人、间接干系人
单击此处添加副标题
作者：
项目干系人识别
01
干系人管理策略
02
干系人关系维护
03
干系人管理效果评估
04
干系人管理最佳实践
05
项目干系人识别
章节副标题
确定干系人
干系人定义：与项目相关的个人、团体或组织 干系人分类：内部干系人、外部干系人、项目团队 确定干系人的方法：问卷调查、访谈、观察、文档分析 确定干系人的目的：了解干系人的需求和期望，以便更好地管理项目
干系人合作效果评估
评估目的：了解干 系人对项目的满意 度和合作效果
评估内容：项目进 度、质量、成本等 方面的表现
评估方法：问卷调 查、访谈、观察等
评估结果：分析干系 人的需求和期望，找 出改进措施，提高合 作效果
干系人关系维护成本评估
评估目的：了解 干系人关系维护 的成本，以便更 好地进行资源分 配和管理
案例四：某组织通过干系人 管理，提高项目效率
《项目人力资源管理》ppt课件
9
人力资源供给计划
人员招聘计划
根据项目需求和公司战略，制定 人员招聘计划，包括招聘渠道、 招聘流程和招聘标准等。
人员培训计划
针对项目所需人员的技能和知识 要求，制定详细的培训计划，包 括培训内容、培训方式和培训时 间等。
人员调配计划
根据项目进度和人员需求变化， 制定人员调配计划，确保项目所 需人员的及时到位和合理配置。
16
04 项目团队建设与 激励
2024/1/26
17
团队建设活动设计
01
02
03
团建活动
组织各类体育、文艺、户 外等团建活动，增强团队 凝聚力。
2024/1/26
团队培训
定期开展专业技能、团队 协作、沟通技巧等培训， 提升团队能力。
团队文化
塑造积极向上、团结协作 的团队文化，激发团队成 员的归属感和使命感。
6
02 项目人力资源规 划
2024/1/26
7
人力资源规划流程
确定项目组织结构和角色
明确项目所需的各种角色和职责，以 及项目组织结构的形式。
分析项目人力资源需求
根据项目目标、范围、进度和成本等 因素，分析项目所需的人力资源种类 、数量和技能水平等。
2024/1/26
制定人力资源计划
基于需求分析结果，制定详细的人力 资源计划，包括人员招聘、培训、调 配和绩效管理等方面。
3
定义与重要性
2024/1/26
定义
项目人力资源管理是指对项目组 织成员进行合理的选拔、培训、 使用和考评，以实现项目目标和 成员个人发展的管理过程。
重要性
项目人力资源管理是项目管理的 重要组成部分，对于项目的成功 实施和团队成员的个人成长具有 重要意义。
人力资源供给计划
人员招聘计划
根据项目需求和公司战略，制定 人员招聘计划，包括招聘渠道、 招聘流程和招聘标准等。
人员培训计划
针对项目所需人员的技能和知识 要求，制定详细的培训计划，包 括培训内容、培训方式和培训时 间等。
人员调配计划
根据项目进度和人员需求变化， 制定人员调配计划，确保项目所 需人员的及时到位和合理配置。
16
04 项目团队建设与 激励
2024/1/26
17
团队建设活动设计
01
02
03
团建活动
组织各类体育、文艺、户 外等团建活动，增强团队 凝聚力。
2024/1/26
团队培训
定期开展专业技能、团队 协作、沟通技巧等培训， 提升团队能力。
团队文化
塑造积极向上、团结协作 的团队文化，激发团队成 员的归属感和使命感。
6
02 项目人力资源规 划
2024/1/26
7
人力资源规划流程
确定项目组织结构和角色
明确项目所需的各种角色和职责，以 及项目组织结构的形式。
分析项目人力资源需求
根据项目目标、范围、进度和成本等 因素，分析项目所需的人力资源种类 、数量和技能水平等。
2024/1/26
制定人力资源计划
基于需求分析结果，制定详细的人力 资源计划，包括人员招聘、培训、调 配和绩效管理等方面。
3
定义与重要性
2024/1/26
定义
项目人力资源管理是指对项目组 织成员进行合理的选拔、培训、 使用和考评，以实现项目目标和 成员个人发展的管理过程。
重要性
项目人力资源管理是项目管理的 重要组成部分，对于项目的成功 实施和团队成员的个人成长具有 重要意义。
项目干系人管理计划
根据沟通需求，确定合适的沟通方式，如会议、报告 、邮件等。
制定沟通计划
明确沟通的时间、频率、内容等，确保项目信息的及 时、准确传递。
制定干系人参与计划
确定干系人参与需求
分析项目干系人的参与需求，包括决策参与、资源投入等方面的 需求。
制定参与方式
根据参与需求，制定合适的参与方式，如团队会议、小组讨论等。
制定参与计划
明确参与的时间、频率、内容等，确保项目资源的有效利用和合理 分配。
制定干系人利益平衡计划
分析利益冲突
识别项目干系人之间的利益冲突，分析利益冲突 产生的原因和影响。
制定利益平衡策略
根据利益冲突分析结果，制定相应的利益平衡策 略，如调整资源分配、协商解决方案等。
制定利益平衡计划
明确利益平衡的目标、措施、时间等，确保项目 利益相关方的利益得到合理保障。
随着数字化时代的到来，项目干系人 管理将更加注重数据分析和智能化技 术的应用，以提高管理效率和效果。 同时，随着可持续发展理念的深入人 心，项目干系人管理将更加注重环境 、社会和治理（ESG）因素的影响。
02
识别项目干系人
确定干系人
确定项目干系人的身份和角色
明确项目干系人的身份和角色，包括项目发起人、项目团队成员、利益相关者等。
总结词
环保项目涉及多方利益相关者，干系人期望管理至关 重要。
详细描述
在某环保项目中，项目团队关注政府、企业、社区和公 众等利益相关者的期望。通过制定明确的目标和指标， 与利益相关者建立合作关系，确保项目符合各方期望， 实现环保目标和社会效益。
THANKS
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期望管理效果评估
对期望管理过程进行评估，总结经验 教训，为今后的项目实施提供借鉴。
制定沟通计划
明确沟通的时间、频率、内容等，确保项目信息的及 时、准确传递。
制定干系人参与计划
确定干系人参与需求
分析项目干系人的参与需求，包括决策参与、资源投入等方面的 需求。
制定参与方式
根据参与需求，制定合适的参与方式，如团队会议、小组讨论等。
制定参与计划
明确参与的时间、频率、内容等，确保项目资源的有效利用和合理 分配。
制定干系人利益平衡计划
分析利益冲突
识别项目干系人之间的利益冲突，分析利益冲突 产生的原因和影响。
制定利益平衡策略
根据利益冲突分析结果，制定相应的利益平衡策 略，如调整资源分配、协商解决方案等。
制定利益平衡计划
明确利益平衡的目标、措施、时间等，确保项目 利益相关方的利益得到合理保障。
随着数字化时代的到来，项目干系人 管理将更加注重数据分析和智能化技 术的应用，以提高管理效率和效果。 同时，随着可持续发展理念的深入人 心，项目干系人管理将更加注重环境 、社会和治理（ESG）因素的影响。
02
识别项目干系人
确定干系人
确定项目干系人的身份和角色
明确项目干系人的身份和角色，包括项目发起人、项目团队成员、利益相关者等。
总结词
环保项目涉及多方利益相关者，干系人期望管理至关 重要。
详细描述
在某环保项目中，项目团队关注政府、企业、社区和公 众等利益相关者的期望。通过制定明确的目标和指标， 与利益相关者建立合作关系，确保项目符合各方期望， 实现环保目标和社会效益。
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期望管理效果评估
对期望管理过程进行评估，总结经验 教训，为今后的项目实施提供借鉴。
PMP考试—13-项目干系人管理
<内容 >可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：1、项目进计划；2、干系人登记册。
13 项目干系人管理— 03 管理干系人参与—执行过程组
<定义 >1、管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。2、
系人（如最终用户）可能变得越来 越重要。3、为了创 建干系人管理计划，应 该向受过专门培训、具 有专业知识或深入了解 组织 内部关系的小
组或个人寻求专家判断和专业意见。4、可通过单独咨询（一对一会谈、访谈等）或小组对话（ 焦点小组、调查等），获取专家判断。 <内容 >1、应该与相关专家及项目团队举行会议，以确定所有干系人应有的参与程度。2、这些信息可用来准备干系人管理计划。 <内容 >1、应该比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度（为项目成功所需的）。2、在整个项目生命周期中，干系人的参与对项目的成
商）视为项目干系人。
《事业环境因素》 <内容>1、组织文化和结构；2、政府或行业标准（如法规、产品标准）；3、全球、区域或当地的趋势、实践或习惯。
《组织过程资产》 <内容>1、干系人登记册模板；2、以往项目或阶段的经验教训；3、以往项目的干系人登记册。
<内容 >1、干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。2、通过干系人分析，识别出干
3、评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响。
<分类模型 >有多种分类模型可用于干系人分析，如：
1、权力 /利益方格。根据干系人的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类。 2、权力 /影响方格。根据干系人的职权（权力）大小及主动参与（影响）项目的程度进行分类。
13 项目干系人管理— 03 管理干系人参与—执行过程组
<定义 >1、管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。2、
系人（如最终用户）可能变得越来 越重要。3、为了创 建干系人管理计划，应 该向受过专门培训、具 有专业知识或深入了解 组织 内部关系的小
组或个人寻求专家判断和专业意见。4、可通过单独咨询（一对一会谈、访谈等）或小组对话（ 焦点小组、调查等），获取专家判断。 <内容 >1、应该与相关专家及项目团队举行会议，以确定所有干系人应有的参与程度。2、这些信息可用来准备干系人管理计划。 <内容 >1、应该比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度（为项目成功所需的）。2、在整个项目生命周期中，干系人的参与对项目的成
商）视为项目干系人。
《事业环境因素》 <内容>1、组织文化和结构；2、政府或行业标准（如法规、产品标准）；3、全球、区域或当地的趋势、实践或习惯。
《组织过程资产》 <内容>1、干系人登记册模板；2、以往项目或阶段的经验教训；3、以往项目的干系人登记册。
<内容 >1、干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。2、通过干系人分析，识别出干
3、评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响。
<分类模型 >有多种分类模型可用于干系人分析，如：
1、权力 /利益方格。根据干系人的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类。 2、权力 /影响方格。根据干系人的职权（权力）大小及主动参与（影响）项目的程度进行分类。
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管理数量方法 管理经济学 项目管理概论 项目范围管理 项目成本管理 项目质量管理 项目时间管理 项目采购管理 项目论证评估
项目管理剖析总结
设置机构
设置项目管理的专 门机构对项目进行
专门管理
专职管理
设置项目专职管理 人员对项目进行专
职管理
配合公关
项目实施中涉及部 门和单位较多需要 相互配合协同攻关
规模因素
项目管理剖析总结
enterprise project management training enterprise project management training enterprise project
项目管理剖析总结
普遍性
项目作为一种独特性的社会 活动而普遍存在于我们人类
社会的各项活动之中
培训主要内容流程
按照培训内容分
网络基础培训、行业发展动态培训、促销 技巧培训、讲师技能PTT培训、岗前培训 全国促销前期准备。
按照组织者分
总部组织、区域组织、子公司组织、轮 岗培训、集中培训、OJT培训、脱产培 训等。
开始。
计划 启动
计划启动占 30%，良好 的计划能决 定项目管理
的方向。
控制 启动
控制启动占 50%，计划 的合理控制 有利于每项 计划的实施。
实施 启动
实施启动占 35%，实施 是所有计划 的必要环节， 没有实施不
可。
收尾 启动
收尾启动占 65%，收尾 是计划的必 要环节，也 是所有管理
的末端。
02
独特性
项目管理的独特性是项目 管理不同于一般的企业生
产运营管理
目的性
项目管理的目的性要通过开展 项目管理活动去保证满足或超 越项目有关各方面
集成性
项目管理的集成性是项目的管 理中必须根据具体项目各要素
项目管理剖析总结
培养目标
项目管理专业毕业生既掌握项目管理方面的基础知识，又 具有管理学和经济学知识及能力，具备从事项目决策、项 目实施全过程管理的基本能力。
项目的规模庞大工 作复杂时间紧迫项 目的不确定因素。
项目组织
设置项目主管对项 目进行临时授权管
理有些项目
技术革新
有很多新技术、新 情况和新问题需要 不断研究解决。
管理矩阵
设置矩阵结构的组 织形式，对项目进
行综合管理。
03
培训主要内容流程
enterprise project management training enterprise project management training enterprise project
展到现代，却把利益放在了生存之前，或者说，有利益 才能生存，所以，利益是社会发展给人们本能的一种枷
02 锁，用利益取代心中项的本目能管，理我剖们析忘总了我结们是人，我们
只记得利益，去争夺，却不知道我们为什么要去争。为 什么人们生存的本质没有变，但人们的本能却变了呢？
03 环境被破坏了，我们培亲手训毁主掉要了内我容们流的自程然，我们亲手
地产项目
地产项目是传统项目
项目的来源主要与土
地和建筑有关。
科研项目
科研项目一般与高科 技有关，在此项目下 需要高科技。
பைடு நூலகம்
环保项目
环保项目与大自然有
关并且，环保项目盈
利困难。
金融项目
金融项目与企业融资
有关，多与财务有关。
企业项目汇总分析
临时性
TEMPORARY
唯一性
UNIQUENESS
导向性
ORIENTATION
污染了自己的水源
目录
04 企业项目管理汇总
，我们亲手灭绝了我们的生物，我们亲手发明了武器， 我们亲手杀死我们的同胞，我们亲手把适合我们的自然 变得不适合，到了最后，我们发现有不对劲了，社会没 有像我们想的那样进步，反而越来越退步，有些人还在 幻想，如果外星人要侵略我们，我们应该怎么办，所以
企业项目汇总分析 大力发展科技，武器，而这些武器往往没有打到外星人，
企业项目汇总分析
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求。按项目管理：将很多连续性 的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理。
项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一 部分通常会影响其他。成功的项目管理，需要主动地管理 这些交互的活动，以提高整个项目的绩效，项目目标之间 取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效 为代价，项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收 尾等过程完成
己吗？但是，那些人也知道，这些东西不能吃，因为他
知道吃的东西要健康，可是他们偏偏要把吃的东西变得
不健康，所以，现
汇报人：某某某 时间：20XX.XX
PROJECT
MANAGEMENT
在人就不单单是为了生存，为了发展，而是为了利益。
01 可是，万物之生存就企是为业了项能目生汇存总，分不饿析死，但人类发
项目干系人管理 ppt
学习失去的本能。举一个例子，原始人会往河水里放毒
吗？不可能，因为他们保留着生物的本能，他们知道水
企业项目管理 是它们生存的根本，保护水才会生存下去，不过，现代
人为什么会出现那么多的食品问题呢？比如什么染色馒
头，我们知道馒头是粮食，是我们生存的根本，但为什
2020 么会有人想要向生存之本里放毒药呢，那不是EN要TE害R死PR自ISE PROJECT MANAGEMENT
项目是人们通过努力，运用新的方法，将人力的、材料的和财务的资源组织起来，在
给定的费用和时间约束规范内，完成一项独立的、一次性的工作任务。
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协
调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
企业项目汇总分析
管理 启动
管理启动占 比高达80% 好的项目管 理得有好的
01 相反在地球上实验了。我们创造了能打败外en星ter人pris的e p武roje器ct m，anagement training enterprise project
却打到了自己，这是多么荒唐！也许外星人m在ana宇gem宙en的t tr某aining enterprise project 一地方，看着
企业项目汇总分析
核心价值
目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业。
记
效
管
知
财
录
益
理
识
富
项目管理专业人员
Project Management Professional. 项目管理专业人员，始于八十年代初,由PMI组织认证。有10万会员 5万名通过PMP认证。
企业项目汇总分析
项目管理剖析总结
设置机构
设置项目管理的专 门机构对项目进行
专门管理
专职管理
设置项目专职管理 人员对项目进行专
职管理
配合公关
项目实施中涉及部 门和单位较多需要 相互配合协同攻关
规模因素
项目管理剖析总结
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项目管理剖析总结
普遍性
项目作为一种独特性的社会 活动而普遍存在于我们人类
社会的各项活动之中
培训主要内容流程
按照培训内容分
网络基础培训、行业发展动态培训、促销 技巧培训、讲师技能PTT培训、岗前培训 全国促销前期准备。
按照组织者分
总部组织、区域组织、子公司组织、轮 岗培训、集中培训、OJT培训、脱产培 训等。
开始。
计划 启动
计划启动占 30%，良好 的计划能决 定项目管理
的方向。
控制 启动
控制启动占 50%，计划 的合理控制 有利于每项 计划的实施。
实施 启动
实施启动占 35%，实施 是所有计划 的必要环节， 没有实施不
可。
收尾 启动
收尾启动占 65%，收尾 是计划的必 要环节，也 是所有管理
的末端。
02
独特性
项目管理的独特性是项目 管理不同于一般的企业生
产运营管理
目的性
项目管理的目的性要通过开展 项目管理活动去保证满足或超 越项目有关各方面
集成性
项目管理的集成性是项目的管 理中必须根据具体项目各要素
项目管理剖析总结
培养目标
项目管理专业毕业生既掌握项目管理方面的基础知识，又 具有管理学和经济学知识及能力，具备从事项目决策、项 目实施全过程管理的基本能力。
项目的规模庞大工 作复杂时间紧迫项 目的不确定因素。
项目组织
设置项目主管对项 目进行临时授权管
理有些项目
技术革新
有很多新技术、新 情况和新问题需要 不断研究解决。
管理矩阵
设置矩阵结构的组 织形式，对项目进
行综合管理。
03
培训主要内容流程
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展到现代，却把利益放在了生存之前，或者说，有利益 才能生存，所以，利益是社会发展给人们本能的一种枷
02 锁，用利益取代心中项的本目能管，理我剖们析忘总了我结们是人，我们
只记得利益，去争夺，却不知道我们为什么要去争。为 什么人们生存的本质没有变，但人们的本能却变了呢？
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地产项目
地产项目是传统项目
项目的来源主要与土
地和建筑有关。
科研项目
科研项目一般与高科 技有关，在此项目下 需要高科技。
பைடு நூலகம்
环保项目
环保项目与大自然有
关并且，环保项目盈
利困难。
金融项目
金融项目与企业融资
有关，多与财务有关。
企业项目汇总分析
临时性
TEMPORARY
唯一性
UNIQUENESS
导向性
ORIENTATION
污染了自己的水源
目录
04 企业项目管理汇总
，我们亲手灭绝了我们的生物，我们亲手发明了武器， 我们亲手杀死我们的同胞，我们亲手把适合我们的自然 变得不适合，到了最后，我们发现有不对劲了，社会没 有像我们想的那样进步，反而越来越退步，有些人还在 幻想，如果外星人要侵略我们，我们应该怎么办，所以
企业项目汇总分析 大力发展科技，武器，而这些武器往往没有打到外星人，
企业项目汇总分析
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求。按项目管理：将很多连续性 的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理。
项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一 部分通常会影响其他。成功的项目管理，需要主动地管理 这些交互的活动，以提高整个项目的绩效，项目目标之间 取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效 为代价，项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收 尾等过程完成
己吗？但是，那些人也知道，这些东西不能吃，因为他
知道吃的东西要健康，可是他们偏偏要把吃的东西变得
不健康，所以，现
汇报人：某某某 时间：20XX.XX
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MANAGEMENT
在人就不单单是为了生存，为了发展，而是为了利益。
01 可是，万物之生存就企是为业了项能目生汇存总，分不饿析死，但人类发
项目干系人管理 ppt
学习失去的本能。举一个例子，原始人会往河水里放毒
吗？不可能，因为他们保留着生物的本能，他们知道水
企业项目管理 是它们生存的根本，保护水才会生存下去，不过，现代
人为什么会出现那么多的食品问题呢？比如什么染色馒
头，我们知道馒头是粮食，是我们生存的根本，但为什
2020 么会有人想要向生存之本里放毒药呢，那不是EN要TE害R死PR自ISE PROJECT MANAGEMENT
项目是人们通过努力，运用新的方法，将人力的、材料的和财务的资源组织起来，在
给定的费用和时间约束规范内，完成一项独立的、一次性的工作任务。
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协
调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
企业项目汇总分析
管理 启动
管理启动占 比高达80% 好的项目管 理得有好的
01 相反在地球上实验了。我们创造了能打败外en星ter人pris的e p武roje器ct m，anagement training enterprise project
却打到了自己，这是多么荒唐！也许外星人m在ana宇gem宙en的t tr某aining enterprise project 一地方，看着
企业项目汇总分析
核心价值
目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业。
记
效
管
知
财
录
益
理
识
富
项目管理专业人员
Project Management Professional. 项目管理专业人员，始于八十年代初,由PMI组织认证。有10万会员 5万名通过PMP认证。
企业项目汇总分析