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麦肯锡_图表模板(PPT_306页)

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《麦肯锡模式》课件

《麦肯锡模式》课件

产品定位
通过麦肯锡模式的方法，能够帮 助企业进行产品的定位和产品线 的设计。
营销策略
麦肯锡模式的方法，在市场营销 策略中也能大显身手，帮助企业 建立起优势地位，实现更高的盈 利。
人力资源管理
麦肯锡模式的方法在企业的人力 资源管理中也有广泛的应用，并 已经成为人力资源领域的研究热 点。
麦肯锡模式的五种工具
1 SWOT分析
通过SWOT分析，能够全 面考虑企业内外部环境的 优劣势，指导企业调整策 略和方向。
2 业务模型画布
在设计商业模式时，能够
3 商业模式变革五力分
析
通过业务模型画布的方式，
通过商业模式变革五力分
更加清晰的建立完整的商
析，识别行业内的现状和
业模式体系。
变化趋势，帮助企业寻找
更好的商业模式。
甘特图法注重时间安排，可用来制定项
贝尔蒙多贝雷模型
2
目进程，进行进度管理。
贝尔蒙多贝雷模型主要应用于风险分析
和管理领域。
3
ABC成本法
ABC成本法主要用于制造业的成本分析 和控制。
麦肯锡模式的关键要素分析
战略规划
麦肯锡模式的基石，能够找到最 优解决方案。
市场研究
市场信息的深入理解和掌握，是 商业模式的设计和实施的必要条 件。
苹果
苹果公司在设计和推广iPhone 时，采用了麦肯锡模式的工具 和方法，成功地破解了手机产 业的瓶颈问题，掌握了竞争优 势。
奇瑞汽车
奇瑞汽车在企业高速发展过程 中，采用麦肯锡模式进行企业 规模扩张和组织优化，走出了 一条以技术研发为核心的创新 之路。
麦肯锡模式的优势和不足
1 优势
麦肯锡模式能够从企业的运营流程、市场营销、产品设计等多个角度出发，进行全面而 深入地探索，有效构建创新型企业。

《麦肯锡》课件

《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析

麦肯锡PPT精美图表素材模板

麦肯锡PPT精美图表素材模板

Source：
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FLOW 4 TITLE
Unit of measure
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BLADES
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BOX
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SCALE
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麦肯锡培训课程图标绘制.ppt

麦肯锡培训课程图标绘制.ppt
百分比
能源
固定生产成本
原材料
折旧
管理费用
固定营销成本
可变营销成本
营运利润
总计
公司
K
S
G
F
8.5
2.2
5.4
44.8
2.5
6.8
7.8
13.5
8.5
100.0
4家公司的平均值
7.8
7.0
6.4
1.5
1.8
2.0
9.7
10.5
7.9
46.6
38.6
37.8
3.0
5.0
3.7
8.5
8.8
6.5
13.5
11.0
资料来源(Source)赋于数据可信度，使我们可以用来作为参考
标签 (Sticker)对图表内容进行评述(随选项)
图例(Legend) 阴影部份进行说明(随选项)
*
练习
利用所提供的数据来表示 玩具熊在一定时间内的销售增长 客户在一定时间内市场份额的变化 客户业绩的排名与竞争对手的对比情况 出生人数与玩具熊销售的关系
行业经验
职能经验
强化培训
重要技能的介绍
简单介绍，温故知新
行业介绍
*
项目的五个阶段
I. 初次接触
II. 项目启动
III. 制定解 决方案
IV. 提出 建议
V. 实施改革
1. 初次接触
2. 项目启动
3. 制定解 决方案
4. 提出 建议
5. 实施 改革
I. 初次接触
II. 项目启动
III. 制定解 决方案
东部
中部
西部
总计
(-$000)

麦肯锡 用图表说话PPT模板

麦肯锡 用图表说话PPT模板
全球电子游戏吾部门收入
单位
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
，斿戏ffi人广告 电=3 5^ 在汝，浦戏■手机游戏■电视廉戊
放据来源：Digi-Capital： (2011年全球巿子游戏业投资垠告＞
70%
23%
7%
100%
产品A销笆额所占比例是公司所有产品中最大的
使用相同的数据却得到完全不同的信息，强调销售额还是排名是你决定的,而这个决定就是你要表达的信息
关键点3 :标题要体现你想表达的关键倍息
•公司的销售额趋势变化•产品地域生产力分布•资产分配百分比•雇员年龄分布•薪水与利润的关系
苦地区所占利润的百分比
图表形式
1.成分相对关系
成分:占总体的百分比 在一个成分相对关系里r我们的兴趣主要在于每一个部分所占的 百分比。如：•在5月份t A产品预计将占到公司总销售额的最大份额。• 2005年客户的市场份额少于整个行业10%。
2.顷目相对关系
项目：项目的排名在项冃相对关系里，我们想要比较事物的排列方法。他们是差不 多，还是一个比另一个更多或更少？如：•在5月份t A产品的销售额相当于C销售额之和。 •销*额中顾客的回报排名第四，
+错甲
相对性:变量之间的关系
•显示两种变呈符合或是不符合你所希望出现的横板，成对条形图方 案只在数据组较少时才会起作用.・ 如果数据超过了 15组甚至更多时t那么你最好不要再标记出每个点, 应该换为使用一个更加紧密的敵点图。
折扣与销售量之间没有关系折扣/美元8 6 4 2 0
1
产品A
产品B
产品c
总计
1月
S3
26
7
121

麦肯锡七步法PPT课件.ppt

麦肯锡七步法PPT课件.ppt

访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新

麦肯锡思维PPT课件


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2
第一、在正确的方向上正确的做事
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3
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4
例如
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5
第二、要做精英！先从管理时间开始
.
6
13个坏习惯
根据个人喜好，先干喜 欢的
先做熟悉的 先做简单的 先做那些用时少的 先做材料齐全的 预先安排好的先做 . 经过筹划讨论的先做
别人的事情先做，自己 的事后做
紧急的事先做，不急的 先放放
有趣的事先做
容易完成，能先产生效 果的事先做
都是别人的事，先挑跟 自己有利害关系的人的 7
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8
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9
第三、神奇的逻辑树分析法
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10ห้องสมุดไป่ตู้
思维导图
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11
PDCA（戴明环）
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12
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13
工作简单化
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14
第四、做事的穿透力！提高效率的绝招！
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15
提升自己的方法
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16
目标管理
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17
健康、环保的事业
19
谢谢
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20
别人的事情先做自己的事后做紧急的事先做不急的先放放容易完成能先产生效果的事先做都是别人的事先挑跟自己有利害关系的人的事先做10第三神奇的逻辑树分析法11思维导图12pdca戴明环14工作简单化15第四做事的穿透力
麦肯锡思维
2018.1
.
1
麦肯锡
麦肯锡公司（McKinsey&Company）是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯 锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建，现在麦肯锡公司已经成为全球最 著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯 锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等 学位。

麦肯锡图表模板PPT306page英文原版最新最全ppt课件


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FLOW 4 TITLE
Unit of measure
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Header
Header
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FLOW 2 TITLE
Unit of measure
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《麦肯锡案例》课件

信息收集是麦肯锡案例分析的重要步骤，需要全面、客观地收集与问题相关的信息，包括市场、竞争 、技术等方面的数据和资料。
假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后，需要建立假 设并进行验证，以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法，组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值，不断提升客户满意度 ，是个人和组织取得成功的关键。
案例二：某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率，降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战，麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺，提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法，对生产线进行重新布 局和调整，改进工艺流程，提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后，需要制定相应的解决方案并实施，以实现问题的解决和改进 。
03
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7S
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Skills Systems
Structure
ARROW 3D
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CUBES2 3D
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CUBES3 3D
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CUTOUT 3D
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FORCES AT WORK
Unit of measure
New entrant
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LINEAR C 3D
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LINEAR D 3D
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SPIRAL1 3D
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Industry competitors
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Substitutes
JOINT
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LEVEL SEPARATE 4
Unit of measure
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LINEAR A 3D
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PROPELLER 3D
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SCALE
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CONFIDENTIAL
Frequently Used Template
Conceptual
Template June 2002
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
2X2 CUBED
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2X2 TOWER
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5PS MARKETING
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LINKS 3
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PERSPECTIVE 3D
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