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高管团队薪酬激励制度概述高管团队的薪酬激励制度是一种鼓励高管们为公司更好发展而努力工作的管理方式。
该制度旨在通过将业绩和绩效与薪酬挂钩，激发高管的工作热情和创新能力，从而提高公司的整体效益。
实施策略为了使该制度落地生效，公司可以考虑以下策略：1. 确定目标首先，公司需要确定激励制度的具体目标。
这些目标应该明确且量化，以便衡量和跟踪高管团队的工作表现。
例如，公司可以将销售、利润和市场份额等因素纳入考虑范围。
2. 设定指标为了衡量高管团队的绩效，公司需要设定一组指标，并根据这些指标来确定高管们的工资和奖金。
这些指标可以是定量的或定性的，具体取决于公司的业务需求。
3. 制定奖惩机制为了激发高管工作热情，公司可以制定一套奖励机制来表彰出色的工作表现。
同时，为了避免出现低绩效表现，公司应制定适当的惩罚措施。
4. 确定激励方式激励方式通常可以分为现金和非现金两种，比如股权和期权等。
公司应该根据自身的情况和策略，选择最适合的激励方式。
操作指南为了实施高管团队的薪酬激励制度，公司可以按照以下步骤操作：1. 与高管团队沟通全面的绩效评估制度，包括如何计算绩效和如何奖励/惩罚。
2. 充分解释为什么需要高管团队的薪酬激励制度，以及该制度如何帮助公司更好地发展。
3. 与高管团队一起讨论并确定激励指标，考虑到公司的业务需求和高管团队的工作职责。
4. 制定激励机制，并确保其合理、公正和透明。
5. 实施激励制度，并在整个过程中跟踪和调整，以确保其有效性。
总结高管团队的薪酬激励制度是提高公司整体效益的关键管理策略之一。
通过设置明确的目标和指标，制定适当的奖惩机制，以及选择最适宜的激励方式，公司可以激发高管的工作热情和创新能力，从而为公司的长期发展打下坚实的基础。
公司治理机制与高管激励机制公司治理机制和高管激励机制是当今社会经济活动中的两个重要环节。
一个良好的公司治理机制可以提升公司的管理水平和效率，保护投资者权益，促进公司的可持续发展。
而高管激励机制则是指为了激励公司高级管理层，使他们更好地履行职责并促进企业的发展而设计的一系列激励措施。
首先，公司治理机制是企业长期稳定发展的基石。
一个高效的公司治理机制可以有效保护中小股东的权益，提高企业的透明度和公正性，增强市场信心，吸引更多资金投入，促进企业的发展。
公司治理机制包括企业的企业组织结构、股东权益保护机制、内部控制机制、信息披露制度等。
一个有效的公司治理结构应该包括一个独立的董事会和监事会，以及完善的风险管理制度和内部控制机制，以确保企业的决策合理性和有效性。
其次，高管激励机制是公司实现长期增长和利益最大化的重要手段。
高管激励机制旨在提供激励措施，以鼓励高级管理层做出积极决策，实现公司的长期战略目标。
这些激励措施可以包括股权激励计划、现金奖励、福利待遇等。
通过激励措施，可以使高级管理层产生强烈的责任心和紧迫感，促使他们更好地履行职责，提升企业的竞争力和价值。
在公司治理机制中，股东权益保护是一个重要的方面。
股东权益保护包括保护股东的合法权益，防止公司利害关系人滥用权力，保护股东的知情权和表决权，促进公司的公平竞争和长期发展。
为了保护股东权益，可以通过定期召开股东大会、建立独立的董事会和监事会、加强内部控制等措施来实施。
在高管激励机制中，股权激励计划是一种常见的激励手段。
股权激励计划通过向高级管理层提供公司股票或股票期权的形式，使他们成为公司的股东，与公司共担风险和收益。
股权激励计划可以促使高级管理层与公司的利益一致，激励他们为公司发展和股东利益最大化而努力工作。
此外，高级管理层的薪酬也是一种重要的激励手段。
通过合理设计的薪酬方案，可以根据高级管理层的表现和贡献，为其提供丰厚的薪酬待遇，以激励他们为公司的发展付出更多努力。
高管薪酬与激励管理制度一、前言为了提高公司高管的工作动力和激励其创造性思维，同时确保高管薪酬的合理性和公正性，订立本《高管薪酬与激励管理制度》。
二、适用范围本制度适用于本公司的全部高级管理人员，包含首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）等高级职位。
三、薪酬结构3.1 薪酬构成高管薪酬由以下几个方面构成：1.固定薪酬：依据高管的职位和层级确定固定薪酬水平，作为基本酬劳，反映其岗位责任和职位权威；2.绩效奖金：依据高管的绩效评估结果，享有绩效奖金，以激励其为公司的长期利益和股东价值创造贡献；3.长期激励计划：为高管供应肯定数量的股权或期权，作为长期激励和对其在公司长期业绩发展中的贡献的回报。
3.2 薪酬决策高管薪酬的决策应遵从以下几个原则：1.公平合理：高管薪酬应依照其工作职责、本领、市场价值和公司的绩效表现来确定，确保公平合理；2.激励导向：高管薪酬应通过激励手段激发高管的工作动力和创造性思维；3.绩效考核：高管薪酬应与其个人绩效和公司绩效相关联，确保绩效与薪酬挂钩；4.风险掌控：高管薪酬决策应考虑公司的风险经受本领和可连续发展，避开过度激励和风险激励。
四、绩效考核4.1 绩效评估体系建立科学的绩效评估体系，以量化高管的工作业绩，评估指标包含但不限于：•公司财务业绩：利润增长、现金流等；•公司市场合位：市场份额、品牌价值等；•公司战略目标：战略规划、资源配置等；•领导本领：团队建设、决策本领等；•风险掌控：公司风险防控等。
绩效评估应由人力资源部门与业务部门共同进行，确保评估的客观性和公正性。
4.2 绩效评估周期绩效评估应按年度进行，评估周期为每年的12个月。
每年初，订立绩效考核计划和评估指标；每年底，进行绩效评估和结果汇总。
4.3 绩效奖金调配依据高管的绩效评估结果，依照预先确定的奖金调配比例，将相应的绩效奖金调配给高管。
五、长期激励计划5.1 股权或期权为鼓舞高管在公司战略目标的长期实现上做出贡献，可向其供应适当数量的股权或期权。
高管人员薪酬与绩效考核管理制度高管人员薪酬与绩效考核管理制度高级管理人员薪酬管理办法（草案二）第一章总则第一条为了建立激励与约束相结合的企业运行机制，规范对股份有限公司（以下简称“公司”）高级管理人员的薪酬管理，根据国家有关法律和政策规定、公司章程，特制定本办法。
第二条本办法适用于总经理、常务副总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等公司高级管理人员（以下简称“高管人员”）。
第三条本办法本着以下基本原则制定：（一）薪酬水平与经营业绩和职责挂钩，强化绩效年薪作用的原则；（二）优化薪酬结构、强化监督与考核的原则；（三）工资总额纳入公司预算计划管理；（四）年薪增长幅度与本公司经营业绩提升和经济效益提高相匹配，增长幅度不超过当年职工平均工资增幅和归属于公司股东的扣除非经常性损益后的净利润的增幅。
（五）薪酬激励与人才战略相结合。
第四条机构职责：公司董事会薪酬与考核委员会负责拟定公司高管人员薪酬基数和绩效考核方案；公司董事会负责审批高管人员薪酬基数和绩效考核方案。
第二章薪酬管理第五条公司高管人员的薪酬包括基薪、绩效年薪、特殊奖励三部分。
其中，基薪是对经营者的基本报酬；绩效年薪是按年度经营业绩完成情况而给予公司高管人员的奖励报酬；特殊奖励是公司高管人员完成年初董事会安排的特殊任务而单列给予的嘉奖，以及根据公司高管人员在公司市场开拓、内部挖潜，促进公司重点任务完成以及可持续发展，提高运行质量和效率方面的业绩，董事会对高管人员年薪给予一定数额的额外激励。
第六条公司高管人员基薪和绩效年薪的基数，每年由董事会薪酬与考核委员会依据公司所处的行业经营者的平均状况，根据公司年度经营目标和重点任务情况提出总经理基数额度建议，报公司董事会批准（建议总经理基薪基数按上年度归属于母公司扣除非经常性损益后净利润的1-2%确定，绩效年薪基数按本年度归属于母公司扣除非经常性损益后净利润的增加额的3-5%确定）。
公司总经理基薪、绩效年薪基数标准确定后，其它高管人员根据所任职务、所负责任等因素，基薪按总经理基数的60%-90%确定，绩效年薪按总经理基数的75%-90%确定。
高管薪酬与股权激励制度第一章总则第一条目的和依据为了激励和保持高管团队的乐观性、创造性和稳定性，依据《公司法》《证券法》等相关法律法规，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于本公司的高级管理人员，包含执行总裁、副总裁、部门负责人等。
第二章高管薪酬制度第三条薪酬构成高管的薪酬由固定薪酬和绩效薪酬构成。
1. 固定薪酬高管的固定薪酬由基本工资、岗位津贴和补贴等构成，依据高管的职位、岗位责任和工作绩效确定。
2. 绩效薪酬高管的绩效薪酬是依据个人和公司的绩效考核结果来确定的，绩效考核指标包含但不限于公司业绩、个人指标和团队表现等。
第四条薪酬设置与调整1. 薪酬设置高管的薪酬设置应综合考虑市场薪酬水平、公司经营情形和高管的本领、经验等因素，自身提出方案，由董事会审批后确定。
2. 薪酬调整高管薪酬的调整应依据高管的工作表现和公司的经营情形，定期进行评估和调整，确保薪酬的合理性和公平性。
第五条高管福利待遇高管除了薪酬之外，还享有符合公司规定的其他福利待遇，包含但不限于股权激励、年度奖金、健康保险和退休福利等。
第六条公开透亮原则高管薪酬设置、调整和福利待遇应公开透亮，向股东和员工进行披露，接受监督。
第三章股权激励制度第七条股权激励原则公司实行股权激励制度，旨在提高高管的激励机制和长期稳定发展。
第八条股权调配方式1. 期权激励公司可通过予以高管期权的方式进行股权激励，高管可依照肯定价格购买公司股票，并在肯定的期限内行使，享受价差收益。
2. 股票嘉奖公司可通过直接嘉奖股票的方式进行股权激励，高管获得公司股票作为激励，并在规定的时间内限制交易。
第九条股权激励计划1. 计划订立公司应订立股权激励计划，明确激励对象、激励方式、激励条件和时间等要素，经董事会批准后实施。
2. 激励对象股权激励计划的对象包含高管团队成员，其激励比例和方式依据职位等级和绩效进行确定。
3. 激励条件股权激励计划的激励条件应设定合理，依据公司的发展目标和高管的绩效考核结果进行评估。
企业治理中的高管激励机制企业治理中，高管激励机制是至关重要的一环。
高管团队的表现和决策，直接关系到整个企业的发展和利益。
为了激发高管团队的积极性、创造力和竞争力，制定一套完善的高管激励机制显得尤其重要。
第一部分：高管激励机制概述高管激励机制是指针对公司高级管理人员制定的利润分配规则、薪酬体系、股票期权和其他奖励制度。
其目的是提高高管个人或团队的绩效和成就，进而提高公司整体绩效。
同时，通过激励机制，也可以吸引优秀的高管加入公司，留住优秀的高管，提高整体的竞争力。
高管激励机制主要包括以下几种形式：1. 薪酬体系：高管的薪资水平要比普通员工高出很多，以体现其职位和权力所对应的贡献和责任。
2. 股票期权：很多公司会为高管颁发股票期权，让高管享有公司未来股票升值的收益。
3. 短期奖励：高管表现优秀时，公司会给予一些额外的奖励，如绩效奖金等。
4. 长期奖励：公司会给予高管一些长期奖励，如退休金、养老金、股票分红等等。
以上这些激励机制都是在企业治理中常见的，不同的公司选择不同的激励机制，根据公司的实际情况和经济利益来考虑，也需要慎重评估和确定。
第二部分：高管激励机制的重要性高管激励机制在企业治理中发挥着至关重要的作用，具有以下几个方面的重要性：1. 提高高管的绩效和成就：通过激励机制，可以让高管团队明确公司的目标，提高其工作动力和积极性，不断地追求卓越的表现和创新性，从而提高公司的整体绩效。
2. 吸引和留住优秀的高管：高管激励机制可以起到一种潜在的“信任保证”作用。
这种机制可以吸引优秀的高管加入公司，留住优秀的高管，提高公司的整体人才水平和竞争力。
3. 提高公司的财务表现：通过制定合理的高管激励机制，可以使公司的股价反应出市场对公司未来发展的信心和预期，体现公司的潜在价值，增加公司的财富价值和市场价值。
4. 提高企业治理的透明度和监控能力：制定合理的高管激励机制，可以使公司高管们更加重视公司治理、透明度和监控体系的建设，从而健全公司的治理结构。
经营层高管人员薪酬、绩效评估和激励机制方案经营层高管人员薪酬、绩效评估和激励机制方案为进一步完善XX公司系统的治理结构，规范企业运作，健全XX 公司系统经营层高管人员的激励和制约机制，从而提高企业的工作效率和经营效益，特制订本方案一、适用范围本方案适用于XX公司或分支公司董事会董事会聘用的下列员工：1.各分支公司总经理；2.各分支公司副总经理；3.其他经董事会聘用的经营层高管人员二、考核形式及收入构成1.收入形式以上人员均实行年度薪酬制度（以下简称年薪制）。
2.收入构成高管人员年薪收入由基准年薪、风险收入两个部分组成。
三、考核指标及基数1.考核指标考核指标以净资产收益率为主，结合考核发展进度、职工收入等指标。
2.指标基数（1）净资产收益率：7%；（2）发展进度：当年实现主营收入高于上年主营收入；（3）职工收入：职工当年人均收入比上年增加5%四、基准年薪标准在完成以上考核指标基数的前提下，各类高管人员基准年薪标准如下：1.总经理：12万/年2.副总经理：7.2万/年3.其他：6万/年五、风险收入考核办法风险收入=净资产收益率对应计提的风险收入×（1-复合指标扣减率）1.总经理考核办法（1）净资产收益率：低于7%折算所产生的利润率按0.6%的比例扣减基准年薪；超过7%部分折算所产生的利润率，超过额度在1000万元之内的，按0.5%的比例计提；超过额度在1000万元以上的，按1.2%的比例计提。
（2）发展速度：若公司当年实现主营收入低于上年实现主营收入，扣减风险收入的5%。
（3）职工收入：若职工当年人均收入比上年增长低于5%，扣减风险收入的10%。
2.副总经理及其他经董事会聘用的经营层高管人员考核办法上述人员的风险收入根据各人工作绩效情况在总经理实得风险收入总额的比例幅度内由董事会进行评估考核计提（或扣减）。
各人比例幅度如下：（1）副总经理：50%——60%（2）其他经董事会聘用的经营层高管人员：45%——55%六、单项奖罚考核办法XX公司系统经营层高管人员在任期内实现了公司效益显著或贡献突出的（如重大投资、招商引资、配股成功等），可由董事会确定对相关人员另行实行一次性单项特殊奖励；如投资、经营决策、招商引资等事项造成重大失误或损失，则予以单项扣罚。
公司董事会的薪酬与激励机制公司管理制度大全公司董事会的薪酬与激励机制在一个公司中，董事会是起到决策和监督作用的重要机构。
为了激励董事会成员发挥他们的职能并取得优秀的业绩，公司需要建立薪酬与激励机制。
本文将介绍公司董事会的薪酬与激励机制，并提供一份公司管理制度大全的概述。
一、董事会薪酬制度董事会薪酬制度是公司用来激励董事会成员并保持他们对公司的忠诚度的重要手段。
下面是一些常见的董事会薪酬制度：1. 薪酬构成董事会薪酬通常由固定薪酬和绩效薪酬两部分组成。
固定薪酬是指董事会成员的基本工资，而绩效薪酬则取决于公司的业绩表现和董事会成员的个人绩效。
2. 绩效评估公司可以通过设定关键绩效指标来评估董事会成员的工作表现。
这些指标可以包括公司的收入增长率、股价表现、市场份额增长等。
董事会成员根据他们在这些指标上的表现，可以获得相应的绩效薪酬。
3. 长期激励为了激励董事会成员更好地为公司长期发展贡献力量，公司可以设立长期激励机制。
这些机制可以包括股权激励计划、期权激励计划等，使董事会成员成为公司的股东，从而与公司的利益保持一致。
二、董事会激励机制董事会激励机制是公司为了激发董事会成员的积极性和创造力而设立的。
以下是一些常见的董事会激励机制：1. 奖励制度公司可以设立奖励制度，向在董事会会议上提出创新意见或有效建议的成员提供奖励。
这些奖励可以是金钱奖励、旅游度假奖励等，以激励董事会成员积极参与公司的决策和发展。
2. 职业发展计划为了激励董事会成员提升自己的能力，公司可以提供职业发展计划。
这些计划可以包括培训课程、学习机会、国内外交流等，帮助董事会成员提高专业技能和管理能力。
3. 个人目标设定公司可以与董事会成员一起设定个人目标，并提供相应的激励机制。
这些目标可以是实现一定的业绩增长、推动公司的创新等。
董事会成员根据实际完成的目标，可以获得相应的激励。
三、公司管理制度大全概述公司管理制度是规范公司各项管理行为的重要文件。
报告中的公司治理和高管薪酬管理一、公司治理的概念和重要性公司治理是指企业内部管理机制，旨在确保公司董事会和高层管理团队履行其责任，保护股东利益，促进企业稳定发展。
公司治理的关键问题包括董事会的角色和职责、股东权益保护、内部控制和信息披露等。
良好的公司治理有助于提高公司运营效率和投资者信心，促进企业的长期发展。
二、公司治理的原则和实践1. 合理分配权力与责任：公司治理要求在董事会和高层管理团队之间建立适当的权力和责任的分配。
董事会是公司决策的最高权力机构，应当对公司的长期战略和业务决策负有决策责任，高层管理团队则负责具体的执行和管理。
2. 独立性和多样性：公司治理要求董事会成员具有独立性和多样性。
独立董事在董事会中起到监督和决策的重要作用，独立于公司管理层和股东，能够客观地评估和监督公司决策。
同时，董事会成员的多样性有助于减少信息过滤和决策偏见，提高公司决策的质量。
3. 公司治理制度的建立和完善：公司治理要求建立健全的治理机制，如董事会机制、审计委员会、薪酬委员会等。
这些机制有助于规范和监督公司决策，并确保公司治理的透明度和科学性。
三、高管薪酬的重要性和挑战高管薪酬是指公司为激励和留住优秀的高级管理人员而支付的报酬和激励机制。
合理的高管薪酬政策有助于激励高管积极工作，提高企业绩效，但也存在一些挑战。
1. 激励和约束的平衡：高管薪酬旨在激励高管为公司创造价值，但过高的薪酬可能会导致高管追逐短期利益，忽视公司的长期发展。
因此，需要协调激励和约束，确保高管薪酬与公司绩效相匹配。
2. 薪酬结构的科学设计：高管薪酬应当具有一定的灵活性和多样性，既有基本工资和福利待遇，又包括长期激励和股权激励等。
3. 公平和透明原则：高管薪酬应该公开透明，公司应当向投资者和股东披露高管薪酬的定量和定性信息。
这样能够促进高管薪酬的公平性和合理性，减少信息不对称。
四、高管薪酬管理的实践和方法1. 薪酬委员会和独立董事的角色：设立薪酬委员会和独立董事有助于高管薪酬的合理制定和监督。
公司治理_激励机制与高管薪酬制度重构7第2页薪酬制度的基础，是高管薪酬制度重构的逻辑起点。
1．改革公司治理结构。
基于前面的分析，所有的高管薪酬问题实质上根源于公司治理，是公司治理机制中系统性、结构性问题的结果。
因此，改革和完善公司治理机制，是重构高管薪酬制度的逻辑起点。
改善公司治理的一个重要方式是提高董事会的独立性，让独立董事更加独立，并扩大其在董事会中的比例和作用。
不仅要让董事更加独立于高管，还应当让他们较少地独立于股东；不仅应通过让股东在董事薪酬的设定中起主要作用，而且应更注重强化股东在任命和再任命董事中的作用来实现对股东的依赖。
现实中，要将一部分监督权回归给公司股东，在董事会未能有效监督管理层时，使股东可以更容易的撤换董事。
通过使董事更加依赖于股东，来加强董事相对于管理层的独立性，从而更好的为股东利益服务。
需要注意的是，董事会的权力及其与股东的隔离，是现代公司的必然结果。
但这种权力部分是由将管理层隔离于股东干预之外的法律规则造成的。
改变这些规则将减少董事会偏离股东利益的程度，并在很大程度上改善公司治理。
因此，进行法律改革是非常必要的。
2．增加透明度。
在存在信息披露的情况下，外部的投资者以及社会公众对高管的薪酬安排越了解，董事会和高管面临的公愤约束就越严格。
因此，增加薪酬安排的透明度是必要的。
但鉴于高管和董事会有充分的激励减少薪酬数额及其与业绩脱钩程度的透明度，政府部门和监管当局应确保薪酬安排保持较高的透明度。
（1）所有形式的薪酬应标注货币价值，并将其纳入公司披露的薪酬表中。
另外，还要报告以公司成本为代价给高管提供的任何税收优惠的货币价值。
（2）薪酬总额应标注货币价值。
公司在其提交文件中的高管薪酬部分，要说明每个高管在当年以及任职以来获得的薪酬总额。
（3）公司应以透明的方式向股东披露高管从期权中获得的收益有多少是由市场和行业波动带来的。
（4）高管的期权应计入财务成本，对高管的期权和股票的变现情况进行说明。
3．要淡化奖金制度。
管理学者亨利·明茨伯格认为，应该彻底取消奖金制度，停止给高管们发放任何奖金。
在明茨伯格看来，那些自认为是组织领导者的高层管理者，一旦涉及到自己的薪酬问题，其领导者的角色便荡然无存，转而变成了一名“赌徒”。
他们不仅将股东与员工的利益以及公司的未来发展作为参与赌局的筹码，更重要的是，它们在成功时所获得的报酬远远高于其失败时的损失。
在现有的薪酬制度下，大多数高管即使在失败时也会得到“金色降落伞”的保护，即在聘用合同中约定，当公司高管无论主动还是被迫离职时，都将得到一笔巨额的契约解除补偿金、津贴或股票期权等。
既然对于任何糟糕的结果，高管们都可以在薪酬方面没有后顾之忧，那么，谁还会为企业的长期发展考虑呢？有人建议，将高管奖金与企业资产及财务安全挂钩。
但是，衡量一个企业健康状况的指标不止财务一个方面，更不会只看股价高低，品牌美誉度、市场满意度、企业文化深度以及对各利益相关者的承诺等。
那么，如何衡量高管的长期绩效？通行做法是把考核的期限定为三年、五年，甚至更久。
但是，对于大公司而言，即使十年时间也够长。
在明茨伯格看来，问题的关键在于不能将企业成功直接归因于CEO以及少数高管的英明领导。
一个“有生命”的组织不是一群人的简单集合，而是一个彼此合作的团队，每个人都必须对自己的业绩负责。
因此，取消组织内部的奖金制度，以股权取而代之，即使是赌徒，也必须拿出自己的身家来参与赌局。
4．强化监管者、股东对企业高管薪酬决定的主导权。
本次全球金融危机以来，美英德法等国对高管薪酬出台了一系列新的规定，强调政府部门对接受政府资金援助企业高管薪酬的审批权，并加大了股东在高管薪酬管理方面的话语权，这对于避免高管薪酬失控是非常必要的。
从监管部门方面看，要对高管股权激励的变现进行限制和监管。
一是限制高管变现股权激励的宽泛的自由度；二是禁止高管参与任何对冲或衍生品交易，减少他们受公司股价波动的影响；三是高管任何时候被允许售出股票时应提前披露其出售股票的打算。
从股东方面看，要避免高管经营失败时的软着陆。
股东应注意那些会使经营失败的高管受到奖励的做法和安排，应仔细审查优厚的离职补偿金，以避免业绩不良的高管在离职时仍向其提供大量补偿。
－－83公司治理_激励机制与高管薪酬制度重构7上海金融学院学报Journal of Shanghai Finance University 2010年第3期总第99期No．3,2010Apr No．99收稿日期：2010－04－30作者简介：葛兆强（1966－），男，山东青岛市人，招商银行战略发展部副总经理，金融学博士，应用经济学博士后，高级经济师，山东大学经济研究院研究员，硕士生导师。
公司治理、激励机制与高管薪酬制度重构摘要：1990年代以来，公司高管薪酬持续飞涨，即使在全球金融危机背景下，一些接受政府注资的公司高管仍然领取天价高薪，因此，改革高管薪酬制度的呼声越来越高。
本文认为，企业高管薪酬的失衡从根本上源于传统薪酬制度理论的不合理，而这些理论假定的不合理则导引于公司治理的内在缺陷。
因此，重构薪酬制度，完善激励机制，必须以改革公司治理为逻辑起点。
本文在分析公司治理与激励机制关系基础上，对高管薪酬制度的理论假定与现实困境进行了全面深入地剖析，对高管薪酬制度框架的设计与重构提出了具体设想。
关键词：公司治理；激励机制；高管薪酬；制度重构中图分类号：F270．7文献标识码：A 文章编号：1673－680X （2010）03－0078－07葛兆强（招商银行战略发展部，深圳518040；山东大学经济研究院，济南250100）!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1990年代以来，随着股票市场的持续增长，公司高管特别是上市公司高管的薪酬飞涨。
一项研究显示，从1992－2000年，标准普尔500指数公司首席执行官的实际平均薪酬（排除通胀因素）翻了两番。
因此，高管薪酬问题引起了投资者、政府部门、监管当局、媒体和公众的广泛关注[1]。
在本次全球金融危机背景下，美欧一些公司高管薪酬依然逆势而涨，引起了政府和社会各界的口诛笔伐。
笔者认为，对于高管薪酬，既不能仅仅考察其数量的多和少，关键是要考察高管薪酬制度框架及其制度安排能否实现有效激励，能否实现公司治理目标，能否促进企业业绩增长。
一、高管薪酬制度的理论假定与现实困境关于高管薪酬问题的讨论由来已久，但这种讨论长期局限于学术界，社会公众对高管薪酬的多寡与结构合理与否微词较少。
综观已有的讨论，大多数还仅仅停留在道德层面，没有从经济学、法学的角度进行深入研究。
而且，在大多数人看来，高管薪酬总体上是在市场力量作用下由公司的董事会决定的，其合理性不容质疑。
即使有些高管薪酬过高，也不过是几个烂苹果而已。
自2001年安然、世通公司丑闻特别是2008年全球金融危机爆发以来，越来越多的人认识到，高管薪酬问题源于公司治理机制中隐藏的系统性、结构性的问题。
不仅仅是几个苹果烂了，而是装苹果的桶烂了。
传统高管薪酬制度的理论假定和制度安排貌似合乎理论逻辑，但在实践中已陷入失灵困境，导致了高管薪酬的非公平交易，使高管攫取过多的“租金”。
（一）传统薪酬制度的理论假定薪酬制度是关于委托人与代理人之间有关激励的一系列正式或非正式的经济、社会和心理关系的制度安排，大致包括职级制度、薪酬结构、绩效考核三个部分。
职级制度是指企业采用的论资排辈以年功为基础的晋升制度，在大多数企业特别是国有企业，职级决定了薪酬水平和薪酬结构的差异。
薪酬结构是指构成薪酬的组成部分及其比例关系。
通常，高管薪酬结构由五部分构成：一是基本工资；二是短期激励（奖金）；三是长期激励（基于股票、期权等方式）；四是福利。
包括基于福利及收入的保障计划和额外的福利（如汽车乃至飞机的使用权、配备的专职司机、蜜月旅行、俱乐部会员资格等）；五是其他特殊报酬。
如延期报酬、合约维持奖金、遣散费等[7]。
所谓绩效考核就是通过一定的程序、模型、方法和指标（经营指标、财务指标）对企业以及高管在一定时期内的行为表现做出某种判断的过程。
通常，对高管的绩效考核，以可量化的经营指标和财务指标的考核为主，辅之以德、能、技、勤等综合性指标的考察。
整体上看，职级制度是薪酬制度的基础，薪酬构成是薪酬制度的核心，绩效考核是薪酬制度有效实施的保障[8]。
鉴于本文分析的重心定位于薪酬结构，所以，这里仅就薪酬结构进行分析，至于职级制度和绩效考核体系暂存而不论，相关分析可能浅尝辄止。
理论上，高管薪酬结构包括两部分：一是留住高管需要的底线薪酬；二是在此基础上的激励薪酬。
薪酬对于高管来说是收益，但对于股东则是成本。
根据最优薪酬契约理论，股东会不断地增加高管薪酬，一直到最后一个单位的薪酬成本大于该单位薪酬成本为股东创造的价值。
从理论上看，最优薪酬契约建基于以下六个理论假设:一是董事会与高管之间就高管薪酬确定进行的是公平交易；二是在市场约束条件下，高管不能偏离最优薪酬契约；三是股东可以利用法院或者其他机制强制高管适用最大化股东价值的最优薪酬契约；四是高管薪酬是决定公司效率的决定性因素，可以撇开公司其他利益关系人的利益而单独确定；五是高管的高薪通常会带来公司的良好业绩甚至最佳业绩，实施高管高薪酬有利于公司价值最大化；六是公司存在一个规范的薪酬制定程序，通过薪酬顾问设计的高管薪酬方案是公正合理的。
笔者认为，以上六个假定尽管在相当程度上符合管理理论和法学理论逻辑，但现实中这些理论假设很难得到实践检验。
（二）高管薪酬制度的现实困境最近10多年来，高管薪酬制度的弊端及其引致的激励失效问题日益突出。
一方面，作为控制高管薪酬的董事会薪酬委员会基本失灵，高管薪酬失控的程度日益强烈；另一方面，天价高薪对高管形成的激励并不显著，公司价值没有得到应有的提升。
薪酬制度甚至产生了许多扭曲激励，一些公司高管为了增进私利，经常伪造账目、虚报业绩、隐瞒信息，选择对市场透明度较低的项目和战略，等等。
这些问题都对传统薪酬制度理论假设提出挑战。
1．董事会与高管进行的薪酬谈判很难做到公平交易。
董事会在决定高管薪酬时与高管进行的是公平交易，这个理论假设一直被企业界和大多数高管薪酬学术研究尊奉为信条。
但是，在现实中很难保证董事会能够与高管就薪酬问题进行平等谈判。
首先，董事有各种各样的经济动机支持或接受有利于公司高管的薪酬安排。
有证据显示，某些首席执行官通过向董事个人提供特殊津贴或金钱利益或连任承诺而有效地买通了董事。
作为公司的领导者，首席执行官对董事薪酬及其是否能够连任拥有某种程度的发言权。
已有的研究发现，在首席执行官薪酬较高的公司，其董事的薪酬也较高。
