工作满意感工作投入和激励理论演示课件(73张)
- 格式：ppt
- 大小：689.00 KB
- 文档页数：26
下载文档原格式
合集下载
组织行为学第七讲激励应用PPT课件
升职机会 个人成长机会 认同感 责任感 成就
7
高 工作不满意
0
工作满意
高
1、激励因素
❖ 赫茨伯格从1753人次的调查中发现，使职 工感到非常满意的因素主要有：
❖ ①工作富有成就感； ❖ ②工作成绩能得到承认； ❖ ③工作本身富有挑战性； ❖ ④职务上的责任感； ❖ ⑤个人发展（成长、晋升）的可能性。
高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者， 关心个人如何做好，不是如何影响他人。
亲和与权力需求与管理者的成功有密切联系
❖最优秀的管理者有高权力和低亲和需求
可通过训练来培养员工的成就需求
16
目标设置理论 Goal-setting Theory
❖ 认知观点，假设一个人的目的引导其行为 ❖ 大量的证据支持该理论
❖
问题：
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败
的原因并提出建议。
40
答案要点
（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的， 分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需 要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会 有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的 需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主 导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励 做法的失败。
❖ ①公司的政策与行政管理； ❖ ②技术监督系统； ❖ ③人际关系； ❖ ④工资； ❖ ⑤工作环境条件；
10
续 ❖
他认为这些工作
环境和工
作条件不具备时
，
会使职工感到不满意，从而降低职工工作
的积极性和热情。
❖ 如果具备这些条件，就不会降低其工作热 情，换句话说，就能够维持职工已有的现 状，但不会因此而提高其积极性。
员工激励与绩效考核PPT课件
1
2
3
4
5
b．告诉同事一些销售经验
1
2
3
4
5
c．为每一次洽谈制定目标
1
2
3
4
5
d．关注于生产而不是客户问题
1
2
3
4
5
e．确保应收账款及时回收
1
2
3
4
5
f．使客户等待服务
1
2
3
4
5
g．参与和准备客户所关心的问题
1
2
3
4
5
h．以客户为导向
1
2
3
4
5
1、企业共同目标 企业绩效的衡量标准
2、部门特定目标 部门绩效的衡量标准
马斯洛需要层次理论 赫茨伯格双因素理论 弗鲁姆期望理论 亚当斯公平理论 波特－－劳勒综合激励模型
报酬的效价
工作能力
看到了公平 的报酬
内在的报酬
努力
工作成就
理解能力
外在的报酬
对努力与报酬 关系的判断
满足
二、员工激励的主要技术
文化激励 组织激励 薪酬激励
（二）、组织激励
构建学习型组织 下放权力 设计好的工作
程度的数字。
在对各项行为进行观察时，请使用以下标准：
5 ----- 代表几乎总是
95%∽100%
4 ----- 代表经常
85%∽ 94%
3 ----- 代表有时
75%∽ 84%
2 ----- 代表很少
65%∽ 74%
3 ----- 代表几乎不
0∽ 64%
销售能力
几乎从不
几乎总是
a．与经理人员一起复核个人业绩
激励员工ppt课件
目标可视化
通过图表、数据等方式展示目标，让 员工能够直观地看到自己的努力成果 和进步。
2024/1/28
8
奖励激励法
物质奖励
给予员工奖金、奖品、提成等物 质奖励，激发员工的工作积极性
和创造力。
精神奖励
给予员工荣誉称号、表扬信、感 谢信等精神奖励，增强员工的自
豪感和归属感。
晋升奖励
根据员工的业绩和能力，给予晋 升机会和更高的职位，让员工看
感谢您的观看
2024/1/28
27
通过激励手段，激发员工 的内在动力，使其更加主 动地投入工作。
2024/1/28
明确目标导向
设定明确的目标，让员工 清楚知道自己的工作方向 ，从而提高积极性。
提供成长机会
为员工提供成长和晋升的 机会，让其看到职业发展 的前景，从而更加努力工 作。
4
提高工作效率
优化工作流程
通过改进工作流程和提供 必要的培训，使员工能够 更高效地完成任务。
提供有竞争力的薪酬
根据高绩效员工的工作表现和贡献，给予高于市场平均水平的薪 酬。
给予额外的奖励和荣誉
设立奖金、股票期权等激励机制，同时给予荣誉称号和表彰。
提供更多的发展机会
为高绩效员工提供更多的晋升机会和培训项目，帮助他们实现个人 职业发展目标。
15
低绩效员工激励策略
1 2
明确工作目标和期望
与低绩效员工进行充分沟通，明确工作目标和期 望，帮助他们找到改进的方向。
2024/1/28
25
持续改进与提升
反馈机制
建立员工反馈机制，鼓励员工提出改进意见和建议。
定期评估
定期对激励方案进行评估和审查，确保其与公司战略 和员工需求保持一致。
工作心得分享PPT幻灯片
• 并且我们要认清一个事实：那就是我们工作是为了自己， 当你觉得是为公司或老板工作时，你的工作一定不会有很 大的进展，也不会快乐。所以我们找个自私点的理由：为 了自己“过”的更好，我们要好好工作，积极工作，在公 司提供的这个平台上充分的发挥自己的才能，给公司和自 己的人生交一份满意的答卷
• 兄弟姐妹们爱上你的工作吧，在你的工作中寻找乐趣，享 受你的工作成果，体会你工作的快乐，你的生活更精彩！
4
工作的乐趣
• 要工作就要快乐的工作，善于从工作中寻找乐趣！
• 常言说：“干一行爱一行”。认真的工作才能得到乐趣， 工作的乐趣来自于对工作的胜任。
• 我们有时会有这样的体会：比如：盘点无差异，完成一个 工作难题，账实无差异，谈妥一笔单，得到表扬和肯定， 受到感谢等，有时就是整理好一些资料，清洁一下桌面， 也会让人心情愉悦，快乐无比。在工作中我们要善于发挥 乐业精神
2
工作的层次
• 1 基本：生活...... • 2 安全：安心的家..... • 3 社交：社会活动等 • 4 尊重：别人对自己的认可 • 5 自我：完全展现自己 这些基本层次是不变的，而实现他 的 手段却各有不同，那就是不同的工作。
3
工作的意义
• 工作，占了人一生中四分之一到六分之一的时间。 • 工作意味着责任，你选择了这份工作（或它选择了你），
5
谢 谢！
ffice
Make Presentation much more fun
@WPS官方微博
@kingsoftw6ps
善于寻找工作的 乐趣
为什么工作
• 工作，是付出努力以达成某个目标。 • 工作，是为了学会在社会上独立生存； • 工作，是为了让生活更美好； • 工作，是为了打发时间，为得到某样东西，为应付压力，为尽义
• 兄弟姐妹们爱上你的工作吧，在你的工作中寻找乐趣，享 受你的工作成果，体会你工作的快乐，你的生活更精彩！
4
工作的乐趣
• 要工作就要快乐的工作，善于从工作中寻找乐趣！
• 常言说：“干一行爱一行”。认真的工作才能得到乐趣， 工作的乐趣来自于对工作的胜任。
• 我们有时会有这样的体会：比如：盘点无差异，完成一个 工作难题，账实无差异，谈妥一笔单，得到表扬和肯定， 受到感谢等，有时就是整理好一些资料，清洁一下桌面， 也会让人心情愉悦，快乐无比。在工作中我们要善于发挥 乐业精神
2
工作的层次
• 1 基本：生活...... • 2 安全：安心的家..... • 3 社交：社会活动等 • 4 尊重：别人对自己的认可 • 5 自我：完全展现自己 这些基本层次是不变的，而实现他 的 手段却各有不同，那就是不同的工作。
3
工作的意义
• 工作，占了人一生中四分之一到六分之一的时间。 • 工作意味着责任，你选择了这份工作（或它选择了你），
5
谢 谢！
ffice
Make Presentation much more fun
@WPS官方微博
@kingsoftw6ps
善于寻找工作的 乐趣
为什么工作
• 工作，是付出努力以达成某个目标。 • 工作，是为了学会在社会上独立生存； • 工作，是为了让生活更美好； • 工作，是为了打发时间，为得到某样东西，为应付压力，为尽义
激励理论培训课件(共 39张PPT)
1．总的来说，一项工作对我最为重要的是： A — 工资是否足够满足我的需要； B一 是否提供建立伙伴关系或良好人际关系的 机会； C— 是否有良好的福利待遇，且工作安全； D—是否绐我足够的自由和展示自己的机会； E—是否根据我的业绩而有晋升的机会。
2．如果我打算辞去一项工作，很可能是因为： A——这项工作很危险，比如没有足够的工作设 备或安全设施极差； B——由于企业不景气或筹措资金困难，因而能 否继续被聘用是个未知数； C ——这是个被人瞧不起的职业； D——这工作只能独自一人来做，无法与他人进 行讨论和沟通； E——对找来说这项工作缺乏个人意义。
2）目标设定理论
1、定义：对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受， 将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。这种主张 称为目标设定理论。 2、主要内容：使工作指向目标的主要原因是工作动机。 设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。
3、与成就动机之间的关系
（1）目标设定理论是针对于一般大众的，而成就动机的 结论仅仅基于高成就需要者而言的。
0p／Ip＝Oc／Ic
其中：Op——自己对所获报酬的感觉
横向比较公式
Oc——自己对他人所获报酬的感觉 Ip——自己对个人所作投入的感觉
Ic——自己对他人所作投入的感觉
0p／Ip=0h／Ih
其中：0p——自己对现在所获报酬的感觉
纵向比较公式
Oh——自己对过去所获报酬的感觉
Ip——自己对个人现在投入的感觉
自尊需要 爱与归
爱、友情、被 他人接受 安全感、房屋、保护 水、睡眠、食物、性
(3)低层次需要，其优势的出 现一般较早，但越是高层次的 需要，其满足越具有长远的价 值与意义。即高层次需要的满 足能引起更深刻的幸福感、宁 静感以及内心生活的丰富感。
第七章 动机、工作满意感和工作投入
第七章动机、工作满意感和工作投入如今，企业组织面临着一个很大的问题，就是如何激励员工，提高生产效率，增强员工的工作满意感，工作投入和职业承诺。
每天我们都会看到这样的错误，如汽车被装上错误的零部件，或在职务上疏忽了。
在制造业、零售业的服务业，我们都可以听到这样的抱怨，太多的员工显然不用心做好工作。
组织大量使用工业与组织心理学的研究发现去招聘、选拔和培训他们的员工，提高管理的有效性。
但是这些措施提高不了工作质量，除非激励员工尽力地工作。
动机研究对个人来说也是重要的，主要有两点原因：第一，作为一个消费者，你经常是不满的员工生产劣质产品或提供的劣质报务的受害者。
第二，你至少要花人生1/2或1/3的时间来工作，如果你长时间感到压抑、不满和抑郁，尤其是这些情绪会传染你的家人或朋友，那么你的身体健康和心理健康都会受到影响。
动机的内容理论1.成就动机理论美国哈佛大学戴维C•麦克兰德是当代研究动机的权威心理学家。
他从20世纪40-50年代开始对人的需要和动机进行研究,提出了著名的"三种需要理论",他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要:成就需要、权力需要、亲和需要。
其动机理论在企业管理中很有应用价值,特别是在员工的选拔和安置以及员工激励方面有着重要意义。
世上大多数人可以从心理上划分为两大类。
人数较少的那类人喜欢迎接机遇的挑战,愿意为完成某件事情而努力奋斗;人数较多的那类人则对什么都不太在意。
最近20年,心理学家一直在努力洞察这种奇特的神秘划分。
对完成某件事的需要(或缺乏需要)究竟是天生的呢还是环境使然?它是一种个别的、孤立的人类动机,还是一系列动机——渴望财富、权力、名望的综合?最重要的,有没有办法向没有此种需要的人或整个社会追加完成需要?麦克兰德提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：1、成就需要：争取成功希望做得最好的需要。
2、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。
激励和奖励员工PPT模板.pptx
▪ 工作条件或称工作环境因素：当工作条件或工作环境因素
案例分析：
宏伟服装公司的激励
汪明明是宏伟服装公司的人事经理，最近她刚刚兼 职学习完的所有课程并且获得了某著名学府的学位。 在学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是 马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯 洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因 素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即 在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息， 宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。 因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格
励属下 ▪ 理论是两种相对的人性假设
人性假设：X理论 . Y理论
雇员: 天生懒惰 工作是为了生活
雇员: 天生勤奋 自我约束
管理方式：X理论（大棒）
▪ X理论：—大棒：胁迫、强制严密监控 ▪ 管理者关心的是工作效率和完成任务 ▪ 管理者职能是计划、组织、指挥、监督 ▪ 管理者用职权发号施令使下属服从 ▪ 不考虑感情上和道义上对人的尊重 ▪ 强调严密的组织、规则、制度 ▪ 用金钱收买下属的效力和服从
2、根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需要层次 理论的理解错误最可能是:
A、她认为保健因素不重要，激励因素重要 B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用
3、汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位 资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个 更可取？
A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于 新计划的认可
B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求 情况，以及他们对于新计划的评价
C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划
D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿
案例分析：
宏伟服装公司的激励
汪明明是宏伟服装公司的人事经理，最近她刚刚兼 职学习完的所有课程并且获得了某著名学府的学位。 在学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是 马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯 洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因 素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即 在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息， 宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。 因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格
励属下 ▪ 理论是两种相对的人性假设
人性假设：X理论 . Y理论
雇员: 天生懒惰 工作是为了生活
雇员: 天生勤奋 自我约束
管理方式：X理论（大棒）
▪ X理论：—大棒：胁迫、强制严密监控 ▪ 管理者关心的是工作效率和完成任务 ▪ 管理者职能是计划、组织、指挥、监督 ▪ 管理者用职权发号施令使下属服从 ▪ 不考虑感情上和道义上对人的尊重 ▪ 强调严密的组织、规则、制度 ▪ 用金钱收买下属的效力和服从
2、根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需要层次 理论的理解错误最可能是:
A、她认为保健因素不重要，激励因素重要 B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用
3、汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位 资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个 更可取？
A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于 新计划的认可
B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求 情况，以及他们对于新计划的评价
C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划
D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿
激励理论及实践ppt课件
6
学习激励理论的意义
学习各种不同的激励理论，有助于： 理解自己和他人的行为中的一些要素； 了解管理者可能用来影响和指导你的行为的方法； 帮助管理者建立和管理组织的激励体系； 提供对组织中的激励问题进行分析和诊断的概念基础；
7
需求层次理论 —Abraham Maslow
高
自我
实现需要
需
要
15
激励--保健理论 —Frederick
Herzberg
贡献： 1. 促进对工作设计领域的关注； 2. 内在激励的重要性； 局限性： 1. 可信度，没有证实满意度与生产率之间的关系； 2. 可靠性，研究方法本身的产物； 3. 普遍性，调查样本的代表性；
举例： 1.Google的办公室 2.Outback牛排餐馆
第五讲 激励理论与实践
工作是寻找每一天的面包，也是寻找每 一天的意义的过程；是寻找现金也是获得认 可的过程。我们通过工作阐释自己，也留下 给生活增添意义的财富！
1
本章内容
一、激励概述 二、激励理论
需求层次理论、X理论与Y理论、双因素理论 ERG理论、成就需要理论、认知评价理论 目标设置理论、公平理论、期望理论 波特和劳勒的激励过程模式 三、管理应用实践 四、激励原则
监督员是命令链的重要一环，不再是与个人打交道，
监督每一个人
而是与包括自身在内的
群体进行联系
孤立的工作者，如机器中的 作为群体成员并为之作
轮，少有个人成长和发展机 贡献，外在强制监督被
会
自我实现需求所替代
11
X理论与Y理论 —Douglas Mcgregor
贡献: 改变了有关人的本性和行为的假设，使之成为老的人际
关系观点同新的组织人道主义之间的桥梁； 促进了工业实践的革新，如员工参与； 局限性： 1. Y理论并不是普遍适用的； 2. 无法证明哪一个假设更为有效；
学习激励理论的意义
学习各种不同的激励理论，有助于： 理解自己和他人的行为中的一些要素； 了解管理者可能用来影响和指导你的行为的方法； 帮助管理者建立和管理组织的激励体系； 提供对组织中的激励问题进行分析和诊断的概念基础；
7
需求层次理论 —Abraham Maslow
高
自我
实现需要
需
要
15
激励--保健理论 —Frederick
Herzberg
贡献： 1. 促进对工作设计领域的关注； 2. 内在激励的重要性； 局限性： 1. 可信度，没有证实满意度与生产率之间的关系； 2. 可靠性，研究方法本身的产物； 3. 普遍性，调查样本的代表性；
举例： 1.Google的办公室 2.Outback牛排餐馆
第五讲 激励理论与实践
工作是寻找每一天的面包，也是寻找每 一天的意义的过程；是寻找现金也是获得认 可的过程。我们通过工作阐释自己，也留下 给生活增添意义的财富！
1
本章内容
一、激励概述 二、激励理论
需求层次理论、X理论与Y理论、双因素理论 ERG理论、成就需要理论、认知评价理论 目标设置理论、公平理论、期望理论 波特和劳勒的激励过程模式 三、管理应用实践 四、激励原则
监督员是命令链的重要一环，不再是与个人打交道，
监督每一个人
而是与包括自身在内的
群体进行联系
孤立的工作者，如机器中的 作为群体成员并为之作
轮，少有个人成长和发展机 贡献，外在强制监督被
会
自我实现需求所替代
11
X理论与Y理论 —Douglas Mcgregor
贡献: 改变了有关人的本性和行为的假设，使之成为老的人际
关系观点同新的组织人道主义之间的桥梁； 促进了工业实践的革新，如员工参与； 局限性： 1. Y理论并不是普遍适用的； 2. 无法证明哪一个假设更为有效；
赫茨伯格――双因素激励理论PPT课件
双因素理论的发展和应用
• 1、激励生存理论 美国学者迈尔斯（S.myers）在赫茨伯格理论
的基础上进一步提出激励生存理论。把人分成 激励型和生存型两类，认为不同类型的人对诸 因素的反映不同。
激励型——相信自我发展、对工作热忱 生存型——敏感、保守、对工作不感兴趣
双因素理论的发展和应用
• 三因素理论 我国学者俞文钊在1991年提出的，又
叫激励——去激励的连续带模式。认为 激励与去激励因素之间存在着保健因素 这一“中间过渡地带”。
双因素理论的发展双因素
理论提出的一种激发兴趣和提高动机的 组织手段。它从20世纪60年代开始应用 于西方管理领域，是指增加个人选择工 作活动和成果的自由处理程度。
—双因素激励理论
赫茨伯格简介
弗雷德里克·赫茨伯格
（Fredrick Herzberg）是美国的 著名的行为科学家。曾获得纽 约市立学院的学士学位和匹兹 堡 大学的博士学位,是犹他大学 的特级管理教授。1968年在 《哈佛商业评论》杂志上发表论文《再问一次，你如何激励员 工？》，重印后共售出100万份的成绩使其成为该刊有史以来 最受欢迎的文章。赫茨伯格还在各种学术刊物上发表了《再论 如何激励员工》等100多篇论文。在美国和其他30多个国家， 他多次被聘为高级咨询人员和管理教育专家。
双因素理论的发展和应用
• 4、工作扩大化 工作扩大化是一种与专业分工、简单化背道
而驰的工作方式。他强调利用扩大工作范围和 责任、避免过度专业化的方法来提高人们的工 作兴趣和士气，改变人们对工作感到单调、乏 味的现象，从而达到提高工作效率和工作满意 度的目的。
写在最后
成功的基础在于好的学习习惯
The foundation of success lies in good habits
激励理论与激励实务(ppt 72页)PPT学习课件
学习动机
自身对知识的渴求 为就业提供成绩基础 适应学校的学习大环
境 寻求他人的认同和尊
重 证明自我价值
需要层次
生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
24
案例分析1 某民营企业的老板通过学习有关激励理论， 受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下 属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏 识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的 积极性非但没有提高，反而对老板的做法强 烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 问题：请根据马斯洛的需要层次理论，分析 该老板做法失败的原因并提出建议。
（1）必须将相对报酬作为有效激励的方式。
过程型 着重研究行为产生、发展、 5、双因素理论对企业管理的基本启示
三、掌握批评武器，化消极为积极（批评激励）
改变和结束的过程
期望理论 公平理论
17
一、马斯洛的需要层次理论 （于1943年提出，是一种提出最早、影响最大的激励理论。）
1. 基本论点： ➢ A、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得 到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能 够影响行为； ➢ B、人的需要都有层次，可分为五个层次。某一 层需要得到满足后，另一层需要才出现。 只有低一层次需要得到基本满足之后，较高 层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需 要并未消失）。
取某种行为 。 双因素理论 其次是要想办法了解员工需要的是什么,分清哪些是合理的和不合理的;哪些是主要的和次要的;哪些是现在可以满足的和是今后努力才能
做到的。
从行为控制着手，着重探 要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工
程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• “三留人”：情感、事业、待遇
• （五）提高工作满意感的方式
• 1、薪酬公平知觉
• 对所得薪酬是否感觉平等或公平比实际的 薪酬数目更重要。我们大多数人都会建立 自己的比较标准，依据是我们所能接受的 最低工资。在美国，对同一工作，女性的 薪酬要少于男性，少数民族人少于白人。 中国在毛泽东时代就提出过男女要同工同 酬问题。
率的上升。现代生产中，反生产行为比较 普遍，需要进行研究和应对。
• （三）旷工
• “圣诞星期一”、病休。与文化有关，在 日本和瑞士，旷工率很低，工作被认为是 义务。在意大利，指向工作的社会态度更 多是随意性，旷工率高。
• 中国人旷工的理由较多的是家庭事件，这 也与社会保障不济有关。工作满意感是旷 工率的一个有效预测指标。
• 5、工作匹配 • 指员工的能力和工作要求相匹配的程度。 • 6、组织公平性
• 指员工知觉组织对待自己的公平程度。不 愿受委曲、歧视。
• 7、个性
• 性格不同，具有高度社会和制度信任感的 人群工作满意度高。
• 8、职业水平
• 职业水平或工作地位越高，工作满意感越 高。执行官比一线的管理人员表现出更积 极的工作态度。一线管理人员比他们的下 属工作态度更积极。调查发现：企业家、 技术人员、专业人士和管理人员可能报告 高的工作满意感（红塔集团褚时健在贵州 山区种橙子）。对工作最不满意的员工位 于制造业、服务业以及批发和零售商业。
• 有心理学家对双胞胎人群进行研究后认为： 工作态度和满意感可以含有遗传成分。这 些情感基因的影响可能大于受工作环境特 征的影响。因为，一些人总体上比别人对 工作与生活更加满意，那些对工作持积极 态度的人对自己的个人生活和家庭生活也 持积极的情感。
• 人们普通接受工作满意和生活满意的正相 关关系。
ห้องสมุดไป่ตู้
• 9、失业
• 没有工作就没有工作满意感。失业或被解 雇对员工和他们的家庭带来压力。在日本， 被解雇是令人痛苦的，被叫做“砍头“。 失业会带来内疚、憎恨、压抑、焦虑等生 理上的不适，还会出现滥用酒精、吸毒、 离婚、虐待配偶、虐待孩子甚至自杀等行 为。
• 10、遗传因素
• 二、工作满意感与行为
• （一）产量
• 研究表明工作满意感与产量有微弱的相关 （正相关）。这一相关的方向主要是通过 提高工作绩效来掌握自己的报酬。如此可 分析生活中的任劳任怨与任劳不任怨。
• （二）亲社会行为和反生产行为
• 亲社会行为是直接指向客户、同事和监管 者的有利于员工和组织的有帮助性的行为。 反生产行为表现为因不满而导致的错误的 生产操作、低劣的服务、破坏性谣言、偷 盗和毁坏设备。员工将这些行为视作对组 织的一种报复。
• 2、性别
• 目前的研究不尽一致，甚至各自得出的是相反结 果。
• 3、种族
• 有色人种、少数民族总有受到排斥和歧视的情况。
• 4、认知能力
• 很多高级职位只对那些具有高学历的人群开放。 但对工作的满意度与教育水平又是负相关关系。 受教育水平越高，就越可能对工作持不满意态度， 认为工作应该提供高责任感加成就感。
• 你在生活中抱怨多吗？
（二）你最适合做的职业
英国职业测量：程正方，《管理心理学》， 北京师范大学出版社，第438页。职业测量 得分与职业选择。
• （三）工作满意感的测量
• ⑴最常用的方法是不记名问卷法。
• 目前较流行的两个调查问卷是美国的“工 作描述检核表（JDI）和明尼苏达满意问卷 （MSQ）。JDI测量工作的五个因素：薪酬、 提升、监督、工作本质和同事特点。MSQ 是一个测量满意的不同水平的等级量表。
• （四）影响工作满意感的因素
• 许多职业和工作场所的特征会影响工作满 意感。重新设计工作和工作环境，有可能 改善。
• 个体特征与工作满意感有关，涉及：
• 1、年龄 • ①年轻员工对工作不易满意，为了找到满意的工
作而处于频繁跳槽阶段。 • ②退休的想法随年龄的增长有所发展。年长的员
工可能会放弃在工作中寻找挑战和满足，而转向 其他地方寻找满意感。 • ③年龄较大的员工有更多的机会在工作中满足自 我实现需要和成就需要。年龄和经验所带来的自 信、能力、尊重和责任。这些感觉能促进成就感。 因为，年龄较大的员工比年轻的员工更可能得到 更好的工作。
• （四）离职
• 使企业损失大，要重新安排招聘、选拔和培训， 以及试用期等。不满意是离职原因之一，在高就 业率和工作机会多的时期，离职率也高。
• 功能性离职：不良职工离开，对组织不一定有害。 非功能性离职：优秀员工离开，对组织产生损害。
• 留住好的员工：给他们宝马！！盖尔迪，新泽西 无线通讯公司CEO。
• 在问卷的基础上可采用个人面谈技术。
• ⑵工作侧面满意感
• 员工可以满足于工作的某个方面，而不满足于工 作的其他方面。如对教师职业。网上一警察对工 作的看法，他曾在国税、机关工作过，认为工资 是1：3：1.3，工作量是1：0.3：0.4，但仍愿意 干警察。
• 对特殊人群的调查发现：工作满意感随工作类型 改变。生产线上的工人工作满意感显著低于办公 室的工作人员。政府部门的管理者显著低于私营 企业的管理者。非自愿的临时工人低于自愿的临 时工人。
• 反生产行为最早来源于1975年Kaplan对员 工越轨行为的研究。据研究统计，有75%
的员工至少在雇主那有一次偷窃行为；有 33%—75%的被调查者承认曾在工作中出 现过盗取、欺骗、破坏公物、盗用公款或
故意旷职等行为。这些反生产行为每年给 企业带来60亿—2000亿美元的经济损失， 并且会挫伤组织士气，带来缺勤率、离职
第七章 工作满意感工作投入和激励理论
• 组织在运行中面临的一个很大的问题， 就是如何激励员工，提高生产效率，增强 员工工作满意感、工作投入和职业承诺。
一、工作满意感——工作中的生活 质量
• （一）概念
• 工作满意感是指我们对工作的积极和消极 的态度和情感。
• 你对学校、专业的满意感如何？对自己的 生活、学习状态的满意感如何？
• 2、绩效工资
• 是一种基于绩效水平的薪酬体系。指在组 织内绩效优秀的员工得到的薪酬高于绩效 差的员工。
• 3、计件工资激励系统
• （五）提高工作满意感的方式
• 1、薪酬公平知觉
• 对所得薪酬是否感觉平等或公平比实际的 薪酬数目更重要。我们大多数人都会建立 自己的比较标准，依据是我们所能接受的 最低工资。在美国，对同一工作，女性的 薪酬要少于男性，少数民族人少于白人。 中国在毛泽东时代就提出过男女要同工同 酬问题。
率的上升。现代生产中，反生产行为比较 普遍，需要进行研究和应对。
• （三）旷工
• “圣诞星期一”、病休。与文化有关，在 日本和瑞士，旷工率很低，工作被认为是 义务。在意大利，指向工作的社会态度更 多是随意性，旷工率高。
• 中国人旷工的理由较多的是家庭事件，这 也与社会保障不济有关。工作满意感是旷 工率的一个有效预测指标。
• 5、工作匹配 • 指员工的能力和工作要求相匹配的程度。 • 6、组织公平性
• 指员工知觉组织对待自己的公平程度。不 愿受委曲、歧视。
• 7、个性
• 性格不同，具有高度社会和制度信任感的 人群工作满意度高。
• 8、职业水平
• 职业水平或工作地位越高，工作满意感越 高。执行官比一线的管理人员表现出更积 极的工作态度。一线管理人员比他们的下 属工作态度更积极。调查发现：企业家、 技术人员、专业人士和管理人员可能报告 高的工作满意感（红塔集团褚时健在贵州 山区种橙子）。对工作最不满意的员工位 于制造业、服务业以及批发和零售商业。
• 有心理学家对双胞胎人群进行研究后认为： 工作态度和满意感可以含有遗传成分。这 些情感基因的影响可能大于受工作环境特 征的影响。因为，一些人总体上比别人对 工作与生活更加满意，那些对工作持积极 态度的人对自己的个人生活和家庭生活也 持积极的情感。
• 人们普通接受工作满意和生活满意的正相 关关系。
ห้องสมุดไป่ตู้
• 9、失业
• 没有工作就没有工作满意感。失业或被解 雇对员工和他们的家庭带来压力。在日本， 被解雇是令人痛苦的，被叫做“砍头“。 失业会带来内疚、憎恨、压抑、焦虑等生 理上的不适，还会出现滥用酒精、吸毒、 离婚、虐待配偶、虐待孩子甚至自杀等行 为。
• 10、遗传因素
• 二、工作满意感与行为
• （一）产量
• 研究表明工作满意感与产量有微弱的相关 （正相关）。这一相关的方向主要是通过 提高工作绩效来掌握自己的报酬。如此可 分析生活中的任劳任怨与任劳不任怨。
• （二）亲社会行为和反生产行为
• 亲社会行为是直接指向客户、同事和监管 者的有利于员工和组织的有帮助性的行为。 反生产行为表现为因不满而导致的错误的 生产操作、低劣的服务、破坏性谣言、偷 盗和毁坏设备。员工将这些行为视作对组 织的一种报复。
• 2、性别
• 目前的研究不尽一致，甚至各自得出的是相反结 果。
• 3、种族
• 有色人种、少数民族总有受到排斥和歧视的情况。
• 4、认知能力
• 很多高级职位只对那些具有高学历的人群开放。 但对工作的满意度与教育水平又是负相关关系。 受教育水平越高，就越可能对工作持不满意态度， 认为工作应该提供高责任感加成就感。
• 你在生活中抱怨多吗？
（二）你最适合做的职业
英国职业测量：程正方，《管理心理学》， 北京师范大学出版社，第438页。职业测量 得分与职业选择。
• （三）工作满意感的测量
• ⑴最常用的方法是不记名问卷法。
• 目前较流行的两个调查问卷是美国的“工 作描述检核表（JDI）和明尼苏达满意问卷 （MSQ）。JDI测量工作的五个因素：薪酬、 提升、监督、工作本质和同事特点。MSQ 是一个测量满意的不同水平的等级量表。
• （四）影响工作满意感的因素
• 许多职业和工作场所的特征会影响工作满 意感。重新设计工作和工作环境，有可能 改善。
• 个体特征与工作满意感有关，涉及：
• 1、年龄 • ①年轻员工对工作不易满意，为了找到满意的工
作而处于频繁跳槽阶段。 • ②退休的想法随年龄的增长有所发展。年长的员
工可能会放弃在工作中寻找挑战和满足，而转向 其他地方寻找满意感。 • ③年龄较大的员工有更多的机会在工作中满足自 我实现需要和成就需要。年龄和经验所带来的自 信、能力、尊重和责任。这些感觉能促进成就感。 因为，年龄较大的员工比年轻的员工更可能得到 更好的工作。
• （四）离职
• 使企业损失大，要重新安排招聘、选拔和培训， 以及试用期等。不满意是离职原因之一，在高就 业率和工作机会多的时期，离职率也高。
• 功能性离职：不良职工离开，对组织不一定有害。 非功能性离职：优秀员工离开，对组织产生损害。
• 留住好的员工：给他们宝马！！盖尔迪，新泽西 无线通讯公司CEO。
• 在问卷的基础上可采用个人面谈技术。
• ⑵工作侧面满意感
• 员工可以满足于工作的某个方面，而不满足于工 作的其他方面。如对教师职业。网上一警察对工 作的看法，他曾在国税、机关工作过，认为工资 是1：3：1.3，工作量是1：0.3：0.4，但仍愿意 干警察。
• 对特殊人群的调查发现：工作满意感随工作类型 改变。生产线上的工人工作满意感显著低于办公 室的工作人员。政府部门的管理者显著低于私营 企业的管理者。非自愿的临时工人低于自愿的临 时工人。
• 反生产行为最早来源于1975年Kaplan对员 工越轨行为的研究。据研究统计，有75%
的员工至少在雇主那有一次偷窃行为；有 33%—75%的被调查者承认曾在工作中出 现过盗取、欺骗、破坏公物、盗用公款或
故意旷职等行为。这些反生产行为每年给 企业带来60亿—2000亿美元的经济损失， 并且会挫伤组织士气，带来缺勤率、离职
第七章 工作满意感工作投入和激励理论
• 组织在运行中面临的一个很大的问题， 就是如何激励员工，提高生产效率，增强 员工工作满意感、工作投入和职业承诺。
一、工作满意感——工作中的生活 质量
• （一）概念
• 工作满意感是指我们对工作的积极和消极 的态度和情感。
• 你对学校、专业的满意感如何？对自己的 生活、学习状态的满意感如何？
• 2、绩效工资
• 是一种基于绩效水平的薪酬体系。指在组 织内绩效优秀的员工得到的薪酬高于绩效 差的员工。
• 3、计件工资激励系统