【项目管理知识】项目管理之建设方项目关系人管理

项目管理的特点和主要内容项目管理的特点和主要内容项目就是一件事情、一项唯一而不可重复的任务，也可以理解成为一定时间和一定的预算内所要求到的预期目的。

项目有一定的约束条件，具有明确目标的一次性任务。

项目一般由：项目管理人、项目内容、项目执行人组成。

项目管理特点项目管理是管理的一个分支，在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在限定条件下，实现或超越设定的要求和期望。

所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。

项目管理的基本特性有：1 项目管理的普遍性。

项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。

2 项目管理的目的性。

项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。

3 项目管理的独特性。

项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。

4 项目管理的集成性。

项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的`独立管理。

项目管理内容1 项目范围管理。

是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。

它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2 项目时间管理。

是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。

它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。

很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。

3 项目成本管理。

是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。

它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4 项目质量管理。

PMP项目经理如何进行项目干系人管理与沟通项目干系人管理和沟通是项目管理中至关重要的一项任务。

项目干系人是指对项目有利害关系或可能受项目影响的个人、组织或群体。

有效地管理和沟通与项目干系人之间的关系，可以帮助项目经理获得项目干系人的支持和合作，从而提高项目的成功率。

本文将介绍PMP 项目经理如何进行项目干系人管理与沟通的方法与技巧。

一、识别项目干系人在项目启动阶段，项目经理需要识别和分析项目干系人。

具体的步骤包括：1. 制定干系人管理计划：明确识别干系人的方法、工具和技术。

确定识别干系人所需的时间和资源，并制定相应的计划。

2. 识别干系人：通过利益分析、专家判断、会议和访谈等方法，识别与项目相关的干系人。

将干系人分为主要干系人和次要干系人，并了解他们对项目的利益、态度和需求。

3. 分析干系人：对干系人进行更深入的分析，包括了解他们在项目中的影响力、利益和优先级等。

制定相应的沟通和管理策略。

二、制定沟通计划项目沟通计划是项目管理计划的一部分，它对项目的沟通需求进行了规划和管理。

以下是制定沟通计划的几个步骤：1. 确定沟通目标：明确项目沟通的目的，例如传递项目进展、取得相关方的支持等。

2. 确定沟通需求：识别项目干系人的信息需求、偏好和限制条件等。

并确定沟通的内容、频率和形式等。

3. 制定沟通媒介：根据干系人的喜好和项目的实际情况，选择合适的沟通媒介，如会议、报告、电子邮件等。

4. 设定沟通频率：制定具体的沟通时间表和频率。

确保项目干系人能够及时了解项目的进展和决策。

三、建立良好的沟通机制良好的沟通机制能够帮助项目经理与项目干系人建立信任关系，有效地传递信息和解决问题。

以下是一些建立良好沟通机制的方法：1. 保持沟通渠道畅通：确保项目干系人能够随时与项目经理进行沟通。

开放式的沟通渠道，如定期会议、项目网站和在线讨论平台等，可以方便项目干系人提出问题和表达意见。

2. 有效利用沟通工具：利用适当的沟通工具，如电子邮件、即时通讯和视频会议等，提高沟通效率。

咨询工程师（投资）考试重点整理工程项目组织与管理第七章工程项目的人力资源管理本章的知识框架：本章的重要考点工程项目人力资源管理的特点与过程、组织计划的内容、角色和职责的关系、组织关系图、项目经理（综合性）；项目团队经历的阶段顺序以及各阶段的特点等。

本章近几年考题分值分布考题年份单选题数量多选题数量合计分值2009 1 4 92010 2 4 102011 2 4 102012 4 2 82013 2 2 62014 4 3 102016 2 4 10第一节工程项目人力资源管理的特点与过程一、工程项目人力资源管理的特点（一）项目人力资源管理的含义工程项目人力资源管理是指以提高工作效率、高质量地完成客户委托目标，科学合理地分配人力资源，实现人力资源与工作任务之间的优化配置，调动其积极性，对工程项目人力资源进行计划、获取和发展的管理过程。

（二）人力资源管理的特点（1）管理对象相对集中于工程项目所涉及的有关专业。

（2）工程项目的人力资源管理有时只是企业人力资源管理的一部分。

（3）根据项目所采取的组织结构形式不同而有所不同。

（4）与工程项目的规模大小和工作周期长短密切相关。

（5）管理的重点与工程项目的内容密切相关。

二、工程项目人力资源管理的一般过程工程项目人力资源管理的一般过程包括制定组织计划、人员获取、团队发展以及结束四个阶段，其中团队组织计划包括人员角色与职责分工、人员配备管理计划、制作组织图表等内容，人员获取包括人员来源分析、人员获取实施、团队成员确定等工作，团队的发展包括使项目团队保持工作能力的各种途径与技巧，以及必需的奖励、培训等工作。

【例】（2013真题）工程项目人力资源管理的一般过程中，介于制定组织计划与结束之间的阶段有（）。

A.计划检查阶段B.人员吸纳阶段C.计划执行阶段D.团队发展阶段E.问题处理阶段『正确答案』BD『答案解析』本题考查工程项目人力资源管理的一般过程。

工程项目人力资源管理的一般过程包括制定组织计划、人员获取、团队发展以及结束四个阶段。

项目：用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。

项目的特点：多目标性、一次性、生命周期性、临时性、渐进性和对资源的依赖性。

项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束项目过程：5个过程——启动、计划、实施、控制、收尾项目的组织理论：矩阵模型及其区别—职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型。

—PMO：项目管理办公室就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。

WBD：创建工作分解结构WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。

WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素CMM的五个等级：初始级可重复级已定义级已管理级优化级Level 1 特点特点特点特点: — 只考虑个案，混乱无序，项目管理差— 不切实际的计划安排，项目超时、超支— 资源不恰当— 危机四伏— 缺乏改变的控制，随意更改— 只想到编程和测试— 成功完全依赖几个能人Level 2 特点特点特点特点: — 对项目和交付的任务实行控制— 严格的项目管理— 对改变有正式控制— 设立了成本、计划和功能跟踪的管理过程— 为再现过去的成功，进行了必要过程的训练Level 3 特点特点特点特点: — 管理和工程活动的软件过程已文件化、标准化— 所有项目包括维护都用经批准，采用被裁减过的标准软件过程仍是定性化的，缺乏数据度量Level 4 特点特点特点特点: — 对软件过程和产品质量收集数据并度量— 用数据管理和控制Level 5 特点特点特点特点: — 对管理的技术数据分析并反馈— 持续的过程改进— 高度的源程序的再利用— 高度的设计的再利用CMMI是目前世界公认的软件产品进入国际市场的通行证CMMI的目标：第一个是质量，第二个是时间表，第三就是要用最低的成本Iso9000（一族标准的统称）的八个原则原则1：以顾客为中心原则2：领导作用原则3：全员参与原则4：过程方法原则5：管理的系统方法原则6：持续改进原则7：基于事实的决策方法原则8：互利的供方关系需求变更的因素有哪些该如何解决软件项目成本估算的方法项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目三要素：临时性渐进明细独特性PMBOK9个知识领域整体管理时间管理成本管理人力资源管理采购管理质量管理范围管理风险管理沟通管理生命周期项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束PMI：过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征人们经常对矩阵组织产生的抱怨是，在矩阵型组织中沟通：A.简单B.开放而准确C.复杂D.难于自动化对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？A.矩阵型B.项目型C.智能型D.任何组织请判断以下所举的例子中，那些是项目：A.每天上班、B.现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、D.提高产品质量项目利害关系者可能包括最终用户供应商市民所有上述选项项目的成功主要依赖于：A．进度计划、成本控制和项目的质量B．客户满意度C．定义客户需求时客户的妥协D．通过“镀金”超越客户的要求下列哪项不是项目生命期的一个过程：A．计划（Planning）、B．启动（Initiating）、C．收尾（Closing）D．项目可行性研究（Project feasibility study）项目范围管理——定义、控制范围管理:对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程范围管理的过程——项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制选择项目（方法——净现值分析）项目章程是一个正式承认项目存在的文件，必须经项目干系人签字一致同意，在启动结束时建立。

工程管理中的项目团队沟通与协作在现代社会中，工程项目的成功与否往往取决于项目团队的沟通与协作能力。

无论是建筑工程、IT项目还是制造业项目，项目团队的成员需要密切合作，有效地沟通和协调各自的工作，以确保项目能够按时、按质量完成。

本文将探讨工程管理中的项目团队沟通与协作的重要性以及一些有效的沟通与协作策略。

首先，项目团队的沟通与协作是项目成功的关键因素之一。

一个项目通常由多个不同职能和专业背景的成员组成，例如工程师、设计师、项目经理等。

这些成员需要在项目的不同阶段进行沟通和协作，以确保项目的各项工作能够顺利进行。

如果项目团队成员之间的沟通不畅或者协作不力，就会导致信息传递不准确、任务分配不明确等问题，从而影响项目的进展和质量。

其次，项目团队的沟通与协作需要建立在良好的人际关系基础上。

一个团队的成员往往来自不同的背景和文化，他们可能有不同的思维方式和工作习惯。

在这种情况下，建立良好的人际关系是非常重要的。

团队成员之间应该相互尊重、理解和支持，避免产生冲突和误解。

只有建立了良好的人际关系，团队成员才能够更好地沟通和协作，共同追求项目的成功。

在项目团队的沟通与协作中，有效的沟通策略是至关重要的。

首先，团队成员应该建立一个开放和透明的沟通环境。

每个成员都应该有机会表达自己的意见和想法，而不会受到歧视或压力。

其次，团队成员应该学会倾听和理解对方的观点。

沟通不仅仅是说话，还包括倾听和理解对方的意见和需求。

只有通过有效的倾听，团队成员才能够更好地协调和解决问题。

此外，团队成员还应该学会清晰地表达自己的意图和需求，以避免产生误解和混乱。

除了沟通策略，项目团队的协作也是至关重要的。

团队成员应该明确各自的角色和责任，并且在项目中相互支持和协作。

一个有效的协作机制可以确保项目的各项工作能够有序进行，并且及时解决问题和风险。

在项目团队的协作中，团队成员应该学会分享信息和资源，相互帮助和支持。

只有通过有效的协作，团队成员才能够充分发挥各自的优势，共同完成项目的目标。

（1）项⽬当事⼈
项⽬当事⼈(parties)是指项⽬的参与各⽅。

简单项⽬的当事⼈也简单。

如假⽇旅⾏只有⾃⼰参与，⽣⽇家宴只有主⼈和客⼈两⽅参与。

⼤型复杂的项⽬往往有多⽅⾯的⼈参与，例如业主、投资⽅、贷款⽅、承包⼈、供货商、建筑／设计师、监理⼯程师、咨询顾问等。

他们⼀般是通过合同和协议联系在⼀起，共同参与项⽬。

所以项⽬当事⼈往往就是相应的合同当事⼈。

业主通常都要聘⽤项⽬经理及其管理班⼦来代表业主对项⽬进⾏管理。

实际上项⽬的各⽅当事⼈需要有⾃⼰的项⽬管理⼈员。

表⽰了项⽬当事⼈之间的联系。

（2）项⽬⼲系⼈
项⽬⼲系⼈(stakeholders)包括项⽬当事⼈和其利益受该项⽬影响（受益或受损）的个⼈和组织；也可以把他们称作项⽬的利害关系者。

除了上述的项⽬当事⼈外，项⽬⼲系⼈还可能包括政府的有关部门、社区公众、项⽬⽤户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对⼿和合作伙伴等；甚⾄项⽬班⼦成员的家属也应视为项⽬⼲系⼈。

项⽬不同的⼲系⼈对项⽬有不同的期望和需求，他们关注的⽬标和重点常常相去甚远。

例如，业主也许⼗分在意时间进度，设计师往往更注重技术⼀流，政府部门可能关⼼税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。

弄清楚哪些是项⽬⼲系⼈，他们各⾃的需求和期望是什么，这⼀点对项⽬管理者来说⾮常重要。

只有这样，才能对⼲系⼈的需求和期望进⾏管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项⽬获得成功。

①建设工程项目管理知识点1 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素2 建设工程项目的全寿命周期：①决策阶段②实施阶段③使用阶段（运营或运行阶段）3 项目立项是项目决策的标志4 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，包括：①组织②建设地点③任务和原则④建设资金⑤投资目标、进度目标、质量目标5 建设工程管理内涵：①决策阶段的管理（DM）②实施阶段的管理（项目管理PM）③使用阶段的管理（设施管理FM）6 建设工程项目管理的核心任务是目标控制，包括：①费用目标②进度目标③质量目标7 建设工程管理的核心任务是：为工程的建设和使用（运行）增值8 工程建设增值：①工程建设安全②投资控制③进度控制④提高工程质量9 工程使用（运行）增值：①工程使用安全②节能③环保④满足客户需求⑤降低运营成本⑥工程维护10 项目的实施阶段：①设计前准备阶段②设计阶段③施工阶段④动用前准备阶段⑤保修期11 项目实施阶段管理的主要任务是：通过管理以使项目的目标得意实现12 建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成（实施阶段），通过项目策划和项目控制，以使项目的①费用目标②进度目标③质量目标得意实现13 费用目标：业主方—投资目标，施工方—成本目标14 业主方的项目管理通常是该项目的项目管理的核心15 项目管理类型：①业主方②设计方③供货方④施工方⑤建设项目总承包方（设计、采购、施工EPC）16 业主方项目管理的目标：①投资目标（总投资）②进度目标（项目动用即交付使用）③质量目标17 业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：①安全管理（最重要）②投资控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织协调（简称“三管理三控制一组织协调”）18 设计方项目管理的目标:①投资目标②成本目标③进度目标④质量目标19 设计方项目管理工作涉及实施阶段的全过程(主要在设计阶段)20 供货方项目管理的目标：①成本目标②进度目标③质量目标21 供货方项目管理工作涉及实施阶段的全过程(主要在施工阶段)22 项目管理发展趋势：①传统的项目管理②项目集管理③项目组合管理④变更管理23 项目总承包方项目管理的目标：①安全管理目标（最重要）②投资目标③成本目标④进度目标⑤质量目标24 项目总承包方项目管理工作涉及实施阶段的全过程25 工程总承包项目管理的主要内容：①组建项目部，任命项目经理，进行项目策划并编制项目计划②实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理③项目范围内管理26 施工方项目管理的目标：①安全管理目标②成本目标③进度目标④质量目标27 施工方项目管理工作涉及实施阶段的全过程（主要在施工阶段）28 当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对项目的进度目标和质量目标负责29 影响系统目标实现的因素：①组织（最主要）②人③方法与工具30 控制项目目标的主要措施：①组织（最主要）②管理③经济④技术3132 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系32 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工33 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系34 工作流程组织反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系35 组织工具：①项目结构图②组织结构图③工作任务分工表④管理职能分工表⑤工作流程图（简称“三图两表”）36 项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务37 项目结构分解原则：①项目进展的总体部署②项目的组成③有利于项目实施任务的发包和进行，并结合合同结构④有利于项目的目标控制⑤结合项目管理的组织结构38 组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系）39 组织论的三个重要组织工具：①项目结构图②组织结构图③合同结构图40 合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系41 项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别42 常用的组织结构模式：①职能②线性③矩阵职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构43 职能组织结构特点：①传统②多个矛盾的指令源③高等院校使用44 线性组织结构特点：①常用②唯一的的指令源③军队使用④指令路径过长，运行困难45 矩阵组织结构特点：①新型②横向（项目部）、纵向（职能部门）③大型组织系统46 编制项目管理任务分工表时首先要对管理任务进行详细分解47 管理任务分工表是项目的组织设计文件的一部分48 在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整49 管理环节组成：①提出问题②筹划③决策④执行⑤检查50 业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表51 如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书52 工作流程组织：①管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程）②信息处理工作流程组织③物质流程组织（设计、物资采购、施工工作流程组织）53 工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，矩形框—工作，箭线—逻辑关系，菱形框—判别条件54 合同结构图反映业主方与项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系55 合同结构图反映：①一个项目有哪些②有哪些合同③各参与的方合同组织关系56 建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值57建设工程项目策划的实质是知识管理的过程58 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义59 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建60。

施工项目内部关系的协调
1) 施工项目内部人际关系的协调
项目组内部人际关系是指项目经理与下属的关系，职能人员之间的关系，职能人员与作业人员之间的关系，作业人员之间的关系等。

协调好这些关系主要靠执行制度，坚持民主集中制，做好思想政治工作，充分调动个人工作积极性。

2) 施工项目内部组织关系的协调
施工项目中的组织形成了系统，系统内部各组织部分构成一定的分工协作和信息沟通关系，通过关系协调，可使组织正常运转，充分发挥组织的作用。

具体可以通过划分职能、明确职责、制度约束、信息沟通、及时解决矛盾等等方式进行。

3) 施工项目内部供求关系的协调
首先应抓紧计划环节，计划编制时力求生产需求与供应之间平衡；其次抓住施工中的重点环节，克服瓶颈制约；第三加强高度工作，排除生产障碍。

工程建设项目中的利益主体及他们承担的工作、风险、相互关系摘要：在工程建设中，有众多的利益团体，他们通常被称为项目相关者，他们之间有着错综复杂的关系。

既有共同利益，又有各自的利益。

他们参与项目都有自己的目标和期望，各自承担着不同的工作、风险，且他们相互之间又有复杂的相互关系。

正确认识他们的工作职责、承担风险以及相互之间的关系，有助于更好的平衡各方之间的利益，为项目的顺利实施、取得更好的经济效益奠定良好的基础。

关键字：项目相关者、投资者、业主、项目管理、监理单位、设计单位、施工承包商、供应商、关系、风险、一、工程建设中的利益团体——项目相关者：项目相关者，又称为项目的干系人，或项目的利益相关者，或项目的受益者。

他们是在项目的整个生命期中有某种利害关系的人或组织。

在工程建设中，项目相关者有投资者、业主、项目管理者、设计单位、监理、承包商、供应商等。

二、项目相关者对工程建设的影响：工程项目相关者参与项目都有着自己的目标和期望。

他们对项目的支持程度、认可程度和他们在项目中的组织行为，是由他们对项目的满意程度、他们的目标和期望的实现程度决定的。

所以，项目的总目标应该包容项目相关者各方面的目标和利益，体现各方面利益的平衡，使各相关者满意。

这样有助于确保项目的整体利益，有利于团结协作，能够营造平等、信任、合作的气氛，就更容易取得项目的成功。

按照项目管理的组织层次，工程建设中的利益主体由高到低依次可分为：战略决策层、战略管理层、项目管理层、项目实施层（如右图所示）。

各个利益团体依照其在工程建设中的功能及作用，归属与不同的层次。

投资者是工程项目中的战略决策层，是项目的的发起者。

可能包括项目所属企业的经理、对项目投资的财团、参与项目融资的单位等。

在项目的前期策划和实施过程中做战略决策和宏观控制工作。

业主是工程建设项目中的战略管理层，以所有者的身份进行工程项目全过程总体的管理工作，保证项目目标的实现。

其主要承担如下工作：（1）确定生产规模，选择工艺方案；（2）做总体实施计划，确定项目组织战略；（3）委托项目任务，选择项目经理和承包单位；（4）批准项目目标和设计文件，批准实施计划等；（5）审定和选择工程项目作用材料、设备和工艺流程等，提供项目实施的物质条件，负责环境、决策层等方面的协调；（6）各子项目实施次序的决定；（7）对项目进行宏观控制，给项目管理层持续的支持；项目管理层承担在项目实施过程中的计划、协调、监督、控制等一些列具体的项目管理工作，通常由业主委托项目管理公司或咨询公司承担。

项目建设的新方式：Partnering模式Partnering模式（伙伴关系）是一种新型的项目建设方式，20世纪80年代在美国私营项目建设中被采用，随后又在美国公共项目中应用，并取得了成功。

Partnering模式是指项目参与各方为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而做的一种相互承诺。

1、Partnering模式与传统的建设方式比较Partnering模式与传统建设方式相比，有以下几点不同：（1）指导思想。

传统建设方式的目标控制是对投资、进度、质量三大控制，而且作为业主方项目管理，考虑的重点也是业主自身的利益，这往往容易造成业主与承包商之间紧张甚至敌对的气氛。

而Partnering模式也强调目标控制是将项目参与各方的目标作为一个整体来考虑，在项目实施时充分考虑项目参与各方的利益，在项目实践中容易产生一种双赢的结果。

（2）业主与承包商的合作方式。

传统建设方式往往是业主与承包商在单个项目上的合作，而Partnering模式着眼于长期的合作。

在长期合作中容易形成知识和经验的积累，增进彼此了解，从而为项目参与各方带来利益。

（3）对冲突的解决方式。

传统建设方式重视对合同的管理，对合同的重视既有利也有弊，它可以确保彼此的权利和义务，但也容易在产生冲突时出于自身利益在合同字眼上做文章，从而不容易找到一种妥善的解决冲突的方案。

而Partnering模式除了正式的合同之外，参与各方彼此之间还要签订一份非合同式的协议，在协议中有专门的争议处理系统，因而采用可以大大地减少争议和诉讼的发生。

（4）对目标的控制。

Partnering模式的目标是参与各方共同的目标，包括质量、进度、投资和安全等，除了传统的对项目目标控制手段外，还有项目参与各方共同制定和实施的目标评价系统，用来对项目实施中目标进行报考地控制。

（5）对利益的分享。

传统建设方式中往往在合同中根据项目实施的好坏制定奖惩措施，而Partnering模式则通过项目参与各方对共同目标的积极努力，产生的项目利益在实施的工程中被参与各方自然分享，如进度提前、投资和造价节省，对业主和承包商都会自然地带来利益；工程质量提高不仅对业主有利，同时也会提高承包商的信誉，对其长远发展十分有利。