建筑施工进度管理与控制研究

建筑施工进度管理与控制研究
摘要：对建筑施工进度的管理与控制进行了较为详细的分析阐述。

关键词：建筑施工；进度控制；存在问题；措施
1 引言
进度是指工程项目实施结果的进展情况，以项目任务的完成情况来表达。

在现代工程项目管理中，进度已经被赋予更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。

所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将工期与工程实物、成本、资源配置等统一起来，其基本对象是工程活动。

施工进度管理是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。

使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标（项目竣工）即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。

施工进度管理控制是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称。

工程建设
项目的进度控制，是工程建设过程中一项重要而复杂的任务，是工程建设的三大目标的重要部分。

它有利于尽快发挥投资效益，有利于维持良好的经济秩序，有利于提高企业的经济效益。

因此，进度控制管理是项目的灵魂，必须加强项目进度控制管理。

2 工程项目进度管理的含义
工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施。

在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划，自至工程竣工、交付使用进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期。

3 建筑施工项目进度控制原理
3.1 动态控制原理
施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。

它是从项目开始，实际进度出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。

实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合，反之便产生超前或落后的偏差。

3.2 系统原理
（1）项目计划系统。

为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的各种进度计划。

其中有施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月（旬）作业计划，这些计划组成一个施工项目进度计划系统。

（2）工项目进度实施组织系统。

施工项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理，落实和完成各自任务。

（3）工项目进度控制组织系统。

为了保证施工项目进度实施还要有一个项目进度的检查控制系统。

不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，保证计划按期实施。

3.3 信息反馈原理
信息反馈是施工项目进度控制的主要环节。

施工的实际进度是通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室。

主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析作出决策，调整进度计划，使其符合预定工期目标。

若不应用信息反馈原理不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。

4 影响工程进度的因素
分析对于工程进度的影响因素，有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，现实施工企业更认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：
（1）对项目的特点与项目实现的条件认识不清。

比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题；低估多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先未搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不
清楚。

（2）项目参加人员的工作失误。

如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误。

5 施工项目进度管理中存在的问题
（1）制约因素多，管理不到位。

工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。

诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况等等。

工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。

在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。

管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。

项目成员只关注自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。

（2）没有把握好进度、成本、质量之间的关系。

工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。

因为要采取赶工措施要花费一定的费用:进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际
的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。

要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。

（3）对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节。

这有多种原因，
可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。

6 确实加强项目进度管理的具体措施
（1）建高效团队，实施科学管理。

有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。

在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。

制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。

在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期。

营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。

（2）高度重视工程项目施工准备。

工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，是拟对工程目标、资源供应和施工方案的选择及其空间布置和时间等方面的统筹安排，是土建施工和设备安装得以顺利进行的根本保证。

因此，认真好施工前的各种准备，对合理供应资源，加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，赢得社会信誉有重要作用。

要加强工程项目进度控制，就必须高度重视工程项目准备，做好施工前准备。

（3）按照项目合同工期要求，编制施工进度计划。

按合同工期，完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。

在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。

以进度计划为主，制定其他计划。

进度计划的制定是进度管理中
的重点工作，计划定得好不好自接关系到后续各项工作能否顺利开展。

很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期，草率的编制了一份施工进度计划。

在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。

导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。

因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。

以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

（4）施工部署和施工方案的编制。

施工部署是对整个工程项目进行的全面安排，并对工程施工中的重大战略问题进行决策。

完善的施工部署，是有效控制工程进度、保证工程质量、节约工程投资的首要保障，它的编制应体现合理的组织安排和任务分工，建立行之有效的、合理运转的项目经理部门；人员的设置及分工应做到充分调动其积极性，并使之专业得到发挥；建立的专业化施工组织体系和进行工程分包；划分施工阶段，确定分期分批施工、交工的安排及其主攻项目和穿插项目。

7 结语
加快工程施工进度是一项系统工程，不能盲目地为快而快，要特别强调“百年大计质量第一”，防止片面抓工程进度而粗制滥造的做法，加快工程进度、缩短施工工期应在保证工程质量的前提下。

这样才能又快又好地建设安全、合格、标准的建筑物。

工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其他相关环节和
相关部门自身因素给予足够的重视。

如施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。

只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。