绩效评估——阿里巴巴

1688运营岗绩效考核
（原创实用版）
目录
1.1688 运营岗绩效考核的背景和意义
2.1688 运营岗绩效考核的具体内容
3.1688 运营岗绩效考核的标准和方法
4.1688 运营岗绩效考核的结果处理和应用
5.1688 运营岗绩效考核的优点和存在的问题
正文
1688 运营岗绩效考核是阿里巴巴旗下电子商务平台 1688 对运营岗位员工进行绩效评估的一项重要制度。

这一制度旨在激发员工的工作积极性和创造力，提高整体运营效率，从而实现公司的战略目标。

1688 运营岗绩效考核的具体内容包括：业绩目标达成率、客户满意度、团队协作能力、创新能力、工作态度和职业素养等。

这些考核内容既关注员工的业务成果，也重视员工的综合素质和团队精神，从而全面评估员工的绩效表现。

1688 运营岗绩效考核的标准和方法主要有：业绩指标达成情况、客户评价、同事评价、上级评价等。

其中，业绩指标达成情况是考核的核心，客户评价和同事评价是辅助考核的重要手段，上级评价则是对员工综合素质和团队精神的直接反映。

1688 运营岗绩效考核的结果处理和应用主要包括：绩效奖金、晋升机会、岗位调整、培训和发展计划等。

通过绩效考核，公司可以对员工进行激励、奖惩和培养，进一步提升员工的工作能力和绩效表现。

1688 运营岗绩效考核的优点在于：激发员工积极性、提升运营效率、培养和保留人才、实现公司战略目标等。

然而，这一制度也存在一些问题，
如：考核标准和方法可能存在不公平、考核结果处理不够科学合理等。

阿里绩效考核制度等级在现代企业管理中，绩效考核是评估员工工作表现和对公司目标的贡献的重要手段之一。

阿里巴巴集团作为全球知名的互联网巨头，其绩效考核制度等级备受关注。

本文将介绍阿里巴巴集团的绩效考核制度等级，包括其标准、评定方法和对员工发展的影响。

阿里巴巴集团的绩效考核制度等级分为五个等级，分别是A、B、C、D和E。

其中，A等级为最高级别，代表员工在工作中有卓越的表现，对公司目标和价值有重大贡献。

B等级代表良好的工作表现，对公司目标有一定的贡献。

C等级代表达到基本工作要求，并对公司目标有一定的贡献。

D等级代表工作表现不符合预期，需要改进。

E等级代表工作表现非常差，需要及时调整或离职。

阿里巴巴集团的绩效考核标准主要包括以下几个方面：工作目标的实现情况、工作质量和效率、团队合作和沟通、创新能力和问题解决能力、专业知识和技能的提升等。

在评定员工绩效时，会根据这些标准进行评估，并根据评估结果确定绩效等级。

阿里巴巴集团的绩效考核是通过多维度的评估来进行的。

评估方法包括个人自评、上级评估、同事评估和下级评估等。

个人自评是员工对自己的工作进行评估，上级评估是上级对员工工作表现的评估，同事评估是同事对员工工作表现的评估，下级评估是下级对上级的评估。

通过综合考虑这些评估结果，最终确定员工的绩效等级。

阿里巴巴集团的绩效考核对员工的发展具有重要影响。

获得较高等级的员工将获得更多的机会和资源，得到更多的发展空间。

而获得较低等级的员工则需要进行改进或调整，以提高工作表现。

此外，阿里巴巴集团还为绩效优秀的员工提供丰厚的奖励和晋升机会，激励员工不断提升自我。

总结起来，阿里巴巴集团的绩效考核制度等级是一个多维度的评估体系，通过评估员工在工作中的表现，确定其绩效等级，并对员工的发展产生重要影响。

这一制度的存在有助于激励员工提高工作表现，推动公司的发展。

阿里巴巴集团绩效管理体系、考核及流程绩效特点阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。

在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点:一是制定高目标，二是把价值观纳入考核，三是建立了政委体系，做“人”的工作。

绩效基本体系阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。

2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。

比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。

“活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。

不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。

在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种:一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“;二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”;三是有业绩，也有团队精神的，被称为“明星”;业绩和价值观均处于中间位置，被称为“牛”。

对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。

直观理解为:大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如:价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。

制定高目标在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。

在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。

阿里巴巴，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。

拿到4分不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。

按照常规的方式方法工作，基本上达不到4分。

拿到4分需要突破常规进行创新。

在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。

这样的业绩指标设计和打分标准，体现了阿里巴巴的指导思想:如果目标定低了，你就会降低对自己的要求;你可以拿不到5分或4分，但是我要确定你已经尽了12分的努力去实现4分、5分的目标。

阿里巴巴绩效管理制度阿里巴巴绩效管理制度1. 绩效管理概述绩效管理是阿里巴巴集团的重要管理制度之一，旨在评估和提升员工的绩效，促进组织整体的发展和成长。

通过明确目标、制定计划、定期评估和反馈，阿里巴巴能够确保员工的工作与公司战略目标的对齐，为员工的个人职业发展提供了指导。

2. 绩效管理流程2.1 目标设定绩效管理的第一步是目标设定阶段。

在这个阶段，员工与其直接上级一起制定明确的工作目标，并将其与公司的战略和团队目标相对应。

2.2 计划制定在目标设定完成后，员工与其直接上级一起制定实现这些目标的详细计划。

计划应该包括必要的资源、时间表和衡量绩效的指标。

2.3 绩效评估绩效评估阶段是周期性的，通常每年一次。

在这个阶段，员工和直接上级一起回顾并评估员工在过去一年中的绩效表现。

评估的依据包括完成的目标、工作质量、自我发展和合作能力等。

2.4 绩效反馈和奖惩基于绩效评估的结果，员工将获得及时的反馈，包括积极的肯定和需要改进的建议。

阿里巴巴也会根据绩效评估的结果来确定奖励和激励措施，以鼓励员工的积极表现。

3. 绩效管理的特点3.1 目标导向绩效管理着重于明确和实现目标。

每个员工都有明确的目标，并与公司的整体战略目标相一致。

3.2 公开透明阿里巴巴的绩效管理制度非常透明。

员工能够清楚地了解公司的绩效标准和评估标准，并能够通过评估结果了解自己的表现。

3.3 公正公平绩效管理注重公正和公平。

评估标准公正透明，评估过程公正无私，确保每个员工都能够得到公正的评价和奖惩。

3.4 反馈及时阿里巴巴的绩效管理注重及时反馈。

员工可以根据绩效评估得到及时的反馈，以调整和改进自己的工作表现。

4.阿里巴巴的绩效管理制度在公司的发展和员工的成长中起着重要的作用。

通过明确目标、制定计划、定期评估和反馈，阿里巴巴能够不断提高员工的绩效，确保公司能够实现其战略目标并为员工的职业发展提供指导和支持。

1688运营绩效考核1688是阿里巴巴旗下的B2B电商平台，是国内最大的批发市场之一。

对于1688平台来说，运营绩效考核是评估商家在平台上运营情况的重要指标。

本文将从几个方面介绍1688运营绩效考核的相关内容。

1688运营绩效考核的指标包括但不限于以下几个方面：店铺信用、商品质量、售后服务、交易量和成交率等。

店铺信用是衡量商家在平台上信誉度的重要指标，通过评价、投诉和纠纷处理情况等来评估。

商品质量是消费者选择商品的重要因素，商家需要提供高质量的商品，避免出现质量问题。

售后服务是商家与消费者之间沟通和解决问题的重要环节，良好的售后服务能够提升消费者的购买体验。

交易量和成交率是商家在平台上获得订单和完成交易的重要指标，高交易量和成交率意味着商家在平台上的销售能力较强。

1688运营绩效考核对商家来说具有重要意义。

首先，优秀的运营绩效能够提升店铺的曝光度和排名，吸引更多的潜在客户。

要提高1688运营绩效，商家需要注意以下几个方面。

首先，建立良好的店铺信用，包括积极回复客户评价和投诉，及时解决纠纷等。

其次，提供高质量的商品，确保商品符合描述，并加强供应链管理，确保产品质量稳定。

同时，加强售后服务，及时响应客户的问题和需求，提供专业的解决方案。

此外，商家还可以通过参加平台的活动和推广，提高店铺的曝光度，吸引更多的潜在客户。

对于1688平台来说，运营绩效考核不仅是对商家的考核，也是对平台自身的监督和改进的重要手段。

通过对商家的运营绩效进行评估，平台可以了解商家的运营情况，及时发现问题并提供相应的支持和帮助。

同时，平台也可以根据商家的运营绩效情况，对商家进行分类和排名，为消费者提供更好的选择。

此外，平台还可以根据商家的运营绩效情况，优化平台的服务和政策，提升平台的用户体验和商业价值。

1688运营绩效考核是对商家在平台上运营情况进行评估的重要指标。

商家通过提高店铺信用、商品质量、售后服务，增加交易量和成交率等方式，可以提升自身的运营绩效，获得更好的曝光度和销售业绩。

《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。

阿里巴巴绩效考核制度-阿里巴巴平衡计分卡绩效考核第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。

阿里的绩效评价
阿里巴巴是中国的一家知名互联网公司，在全球范围内拥有数亿用户。

为了保持其领先地位，阿里非常重视员工的绩效评价。

阿里的绩效评价体系主要分为三个部分：目标设定、绩效考核和绩效反馈。

首先，员工与上级领导一起定下年度目标，在一年之后通过绩效考核来评估目标完成情况。

每个员工的目标都会与他们的职位和公司战略相匹配。

其次，考核过程包括自评、同事评估和上司评估，综合评估能够全面地衡量个人绩效。

同时，阿里还鼓励员工积极参与公司的内部活动和创新项目，以进一步提高绩效。

最后，阿里对绩效优秀的员工给予相应的奖励，并为绩效不佳的员工提供改进机会和培训。

阿里的绩效评价体系具有以下优点：首先，通过与个人目标的匹配，员工能够清楚地了解自己在公司中的职位和责任。

其次，绩效考核不仅评估员工的执行力，还能够反映员工在协作、创新和自我提升方面展现的能力。

最后，阿里的绩效评价体系强化了员工与公司之间的互动，促进了员工的成长和发展。

总的来说，阿里的绩效评价体系非常适合现代企业的需要。

通过制定合理的目标、综合评估和透明的反馈机制，阿里能够不断推动员工的发展和企业的创新，为社会带来更多价值。

阿里绩效考核方案第1篇：阿里绩效考核<绩效考核制度>第一章总则第一条概念绩效考核(以下简称[考核")是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程;第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据;二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成;三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值;第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导;二、考核的结果与绩效*直接挂钩;三、为员工的招聘、培训、晋升(降级)、薪资、福利、1奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据;第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉;第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理;二、负责考核分管部门负责人;三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正;四、负责对直接下属(分管部门负责人)进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升;第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门kpi指标和本部门员工考核指标;二、负责本部门考核工作的具体组织工作;2三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核;负责部门互评评分;四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进;第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作:二、牵头建立考核体系:制定制度、流程，提供各种考核工具、模板;三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导;四、负责收集、统计绩效考核的结果;五、依据考核的结果核算绩效*;六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条:参与*:绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分;第二条:客观*:绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断;3第三条:一致*:绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关;第四条:公正*:绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差;第五条:指导*:绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。

《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。

阿里巴巴内容、标准及方法考核内容与方法> 考核内容：实行双轨制，业绩考核和价值观考核各占50%。

1、业绩考核：目标-KPI-衡量结果，对业务目标的阶段评估。

2、价值观考核：工作行为是否符合阿里巴巴所倡导的价值观，考核包括追求高绩效的价值观导向和具体从方式方法。

>绩效考核模型：阿里把员工类比四种动物：“狗”、“野狗”、"兔子”、“牛1、狗：业绩不好，业绩低价值观又低的是“狗”，也就是10%的末位员工。

首先公司会帮他改进，或者是轮岗换岗，如果都不成的话，那就淘换。

2、野狗：是业绩特别好，但是价值观不好的员工。

“野狗”在阿里巴巴里也是要拿掉的，因为他们对企业的危害最大。

3、兔子：也叫“老白兔”，价值观特别好，特别认同企业，兢兢业业，但是就是不出活。

4、牛：大部分的员工属于牛，价值观和业绩都能满足企业需要，是企业未来管理人才梯队里重要来源。

5、明日之星：价值观又好，业绩又好，会投入大量资源在这些人身上去培养他们，让他们成为下一代的接班人。

Performance业绩Wild Dog 野狗Star明星★BULLRING牛Dog 狗Rabbit兔子Value价值观图X 阿里巴巴绩效考核模型＞考评根据员工的层级划分为两种：1、M3/P8及以下，实行通关制。

通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出最终得分。

2、M4/P9及以上，不执行通关制，以述职为主要方式进行直接打总分。

业绩考核＞考核工具：KPI主导1、目标确定：公司领导确定总体KPI目标，每个业务线负责人分领任务，将KPI分解到部门。

部门根据历年的数据参考，计算投入产出比，做部门计划，最后把KPI落实到每个人。

阿里坚持高绩效的文化，绝大部分工作是可以量化的，KPI是团队共同奋斗的目标，是调配资源的指导。

2、追踪目标：每个员工的KPI分成4个季度，每个季度又分成月，周，有些部门到日。

每周设有周会，员工汇报目标完成情况，没有完成的目标的员工需要制定补救计划。

《阿里巴巴绩效考核制度》第一章总则第二章职责第三章考核的原则第四章考核的分类第五章考核的程序和方法第六章特别规定第七章考核授权第八章绩效沟通第九章考核申诉第十章结果管理第十一章处罚第十二章附则第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。