浅谈施工企业的项目管理

天｝ 工 ｛ ｝ 柱
２ 年 １（ ８ ） ０ 第期总 ３ １ ０ 第期
浅谈施工企业项 目管理之 问题
毛士泽 李海 燕
（ 业环保 集 团股份 有 限公 司 ） 创
自参加 工作 以来 ，一直从 事污水 处理 厂项 目 的管理 工作 。 由于 身处 建设单位 和代 建单位 ，与 子统 筹安 排 ， 由项 目经理作 为决策 人 ，具体准 备 工作 由四部～室 负责人 分别执 行 。但 其 中存 在 的
设 计 ，对施 工工 艺流 程 的要求 ，对 突发 事件 的处 理 ，对测 量 、试验 工 作 的规划 。同时这 个部 门是 除项 目经 理和 项 目总 工外 ，有 责任对 其 他部 门进 行 工作 部署 、监 督 ，而现 今 的技术 部 门大 多停 留 在传 统 的 单一 岗位 上 ，其 职能 远没 有发 挥 出来 。
划不 周全 。
阶段 、施工 中 间过程 阶段 、工 程竣工 阶段 。控制 好这 三个 阶段 就 决 定 了项 目的盈 亏 ，质 量 的好 坏 ，尤其 是前 两个 阶段更 为重 要 。当前 的一些施
准备工 作主要 包括 施工进 度计划 、劳动 力计
划 、材料计 划 、设备计 划 、施 工方案 、施 工进场 计划 和 “ 通一平 ”等 事宜 。每个项 目在进 入正 三
多家施 工单 位合作 过 ， 由于所 处 的角度不 同，发
现 一些 施工单 位管理 过程 中的不足 之 处。
工程 的施工过 程包括 三个 阶段 ，即施 工准备
问题 是 ：权 力过 于集 中 ，事无 巨细 都 由领 导班 子 考虑 ，而下 面 四部一 室成员则 只是成 为简 单的执
行者 ，工 作缺乏 主动性 ，这样 过 多的牵涉领 导班 子成 员 的精 力 ，就 难 免造成一 些事情 的疏漏 ，筹

２ ５ 责 、权 、利 不 对称 ． 针对各 个不 同工程 项 目的多样 性 、 复杂性 和施 工地 点的流 动性， 根据工 程 项 目的具 体需要 ， 施工 企业从 内部抽 调 相应 的旆工 管理 和工程 技术 人员， 组建 项 目部 。但项 目部在完 成上 缴定额 后 ， 以追求 自己利 益为 重， 甚至 牺牲 项 目的 安全和 质量 。 它的最 大特 点是 其回避 了企业 的产权 关系， 在管 理不 到位 的情况 下 ，导 致 项 目管 理 者 的责 、权 、 利 不 对 称 。 ３加强 施 工企业 项 目管 理措 施 ３ １产 权 清晰 ． 主 要是指 经济 上 的清晰 。旅 工企 业对项 目进行 管理 时首 先应 该对该 项 目 制定 一个产 权收 益 目标 ， 管 理者形 成约 束 。 对 施工 企业对 项 目管理 应该体 现 出 对 该项 目的收益 目标 。 对工 程项 目经 理实 行竞 争的 方式来 产生 ， 竞争者 通过 让 自己对 该项 目的 经营， 完成 项 目的收益 目标， 从而 实现 产权 真 正清 晰 。
为母子 公 司体制 中的母 公司 ， 仍保 留着生产 经营 的主 要职 能 。 但是 随着 公司 的 发展， 母公 司的职 能必然发 生重大变 化和 转移—— 从 以生产经 营为主 转变 为以 资本运 营为 主 。 母公 司作 为国有 资产 运营主 体， 承担 集 团内 国有资产 的保 值增 值的责 任 。子公 司对所经 营 的 国有 资产 享有法 人财 产权 。但 我国施 工企 业 目 前还存 在 着一 些 不利 于实现 工 程项 目管理 目标 的 因素 。 ２ １产权 不 清晰 ． 我 国施工企 业 （ 国有） 的产权 在法律 上是清 晰 的， 完整 的地位 ， 能够得 有 并 到 法律 保护， 但许 多企业 在 经济上 是不清 晰 的 。 施工 企业对 项 目的管 理应 该体 现 出该项 目的收益 目标， 即股东产 权 的收益 权 。但 目前 我国许 多施 工企业 ， 只 是提出要 使企业 资产 保值 增值 的 口号， 没有 真 正对项 目实行责 任成 本考核 ， 没 有 具体 的操作性 强 的项 目经 营 预算和 成本 分析， 一般 仅 限于定 额上 缴， 还谈 不 上企业效益最大化。 ２ ２ 缺乏 约束机 制 ． 产权不 清晰 的管理， 法实现 对工程 项 目管理 者进 行约束 ， 无 因为本 身就 没 有 产权收 益 目标 ， 缺乏考 核和约 束 依据 。 只能造 成施 工成 本增加 和经 济效 益 这 低 下 。董 事 会缺 乏 监 督 ， 事 会 形 同虚 设 。 监 ２ ３ 旋工 企业机 构臃 肿 施工企业通 常是大企 业大机 关， 机构林立 ， 次重叠 ， 层 甚至 一些企业 还办 小 社会 ， 设有 自己的学校 、医 院等 附属 单位 ， 成效 益低 下 。这 些 附属单 位原 本 造 是可 以造就 人才 、 创造 利润 的地 方， 由于 不 以效益 为 目标 ， 而是福 利型 的， 事实 上 成 了 企 业 的负 担 。 ２ ４ 主营 业务 机构 不合理 ． 由于习惯势 力， 一些 改制 后的施工 企业， 仍然受 直线职 能制组织 的影响， 按 固定 的传统 建制 组织施 工， 不适 应工 程建 设的市 场客 观规 律， 不但极 大 的浪费 了生产 要 素， 而且 还 带 来工 作 的低 效 率 。

一
企业 专网 的数 据加 密封装后 ， 透过虚 拟的公 用 网隧道进 行传输 ， 从 而 防止敏感 数据 的被窃 。企业 通过公 用 网建立 Ｖ Ｎ Ｐ ，就如 同 通 过 自己的专 用 网建 立 内部 网一样 ，享有 较高 的安 全性 、有 限 性 、可靠 性和 可管理 性 ，而其建 立周 期 ，投入资 金 和维 护费用 却 大大降低 ，同时还为 移动计 算提 供了可 能 。 加密技 术 ：加密 型网络 安全 技术 的基本 思想 是不依 赖 于网 络 中数据通 道 的安全性 来实 现 网络的 安全 ，而是通 过对 网络 数 据 的加 密 来保 障 网络 的安 全 可 靠性 。常 用 的加 密 算法 有 Ｒ Ａ Ｓ 公司 的 Ｍ ５ Ｄ 和美 国 国家标 准局 的 Ｓ Ｓ Ｈ。 另外 ，在企 业 网络 管理工作 中最 容易 忽视 的也是 网络 安全 中极为重 要 的就是 网络 的行 为管理 问题 。 目前 多数企 业在 网络 行 为管理 中存在 以下几个 突 出的问题 ： 员工普 遍缺 少网络 安全 操作 方 面的知识 培训 ，缺乏 数据 安 全意 识 ，不 了解 网络攻击 行为 的危害及 法律后 果 ； 对 微机使用 的约束力度 不够 ，随意 安装软 件现象 普遍 ； 企业 的 网络 行为守 则缺 少相应 的约束 机制 。 个成熟 的企业 网 络安全 体系 ，必须 具备 以下 特点 ：结构 合理 的 网络安全 体 系 ；能 够通 过不 断的培 训和学 习提 高管 理人 员素 质 和技 能 ；做好 系统及 时更新 升级 ；形 成制度 化 的 日常管 理和数 据备 份管理 ；规 范 网络管理 行为 及加 大打击 网络 恶意 行
１ 、成 本管理 的外 部环境 ～ 本 管理得 好 ，就必 然在市 场竞争 中占有优势 。 我 国的经 济体 制正在 由计划 经 济转 向市场 经济 。在经 济体 可 以预 见 ，在市场 竞争 日趋 激烈 的环境 中，施 工企 业必 然 制 产生重 大变化 的 时候 ，企 业 管理者也 必 须改 变企业 的管 理机 越 来越 重视 成本 管理 ，企业 成本 管理 的重点 又在 于工程 项 目的 制 ，同时结合 新的财 务制度 ， 采用适 合 于市场经 济 的管 理模 式 。 成本 管理 ，如何加 强施 工成本 管理 ，是 每个项 目管 理者必 须面 在 计划 经济 体制下 ，企业 是 以完成 上级 主管机 关 分配 的工 对 的问题 。 程任 务 为 目标 ，质 量 、工期 是企 业首 先要保 证 的 ， 而经济 效益 ２ 、项 目成 本管企业 管理 中的相 对应 的成本 管理 项 目成 本管 理 的基础性 工作 主要 是如何 利 用工程 定额 ，针 工 作不是 十分 细致 、深入和完 善 的。 对工程项 目的特点，确定项 目旖工定额的水平，并 以此作为项 在社 会主 义市 场经济 体制 中 ，企 业 自负盈 亏 ， 自主经 营 ， 目成本 计划 的标准 。 ‘ 以谋 取经 济效 益为企业 首 要 目标 ，企 业经 济效益 的好 坏 ，不 但 施 工企业 在制 定 自身施 工定额 时 ，一般 多 以历 史施 工资料 关 系到企业 的发 展 ，而且决 定着企 业 的生存 ，企业 经济 效益 的 分析 整理 综合 而成 ，遇 到缺乏 历史 资料 又涉及 新工 艺 、新 材料 好坏 又是企业 成本 管理 的体现 。 等定 额 编制 时 ，企业 人员 通过 现场 观察 记录整 理得 出资料 ，在 在 工程 招投标 工作 中 ，业 主及 其委 托 的咨询单 位编 制标 底 编制 中 ，也 同样 综合 了一 些 因素 ，这样 ，企业 定额 只是 给出 了 是 以社 会平 均价格 为基础 。因而 ，企业首 先要 积极搜 集工 程造 个平 均水 平 的数字 。作 为项 目成本 管理 ，在 大中型 工程项 目 价的资料 ，分 析其成 本和 利润 的构成 ，建 立外 部成本 评价标 准 建 设 中依据 这样 的数 据 ，它累计 误差 常常超 出 了人 们 的控 制。 体 系 。企 业在 充分 掌握外 部工 程造价 的前 提下 ，同企 业 自身成 为了减 少这 一偏差 ，企 业 中项 目管理人 员 可以采 用企 业定额 编 本标 准体 系相 比 ， 出分部 、分项 工程存 在 的成 本差异 ， 样 ， 制 时 的基础 资料 ，分析 其不 变 因素和可 变 因素 ，也 就是 说 ，分 找 这 企业 在参 与招标 投标 工作 时 ，基 本对 工程报 价有 了 比较 可靠 的 析其 工程 造价 中 的可变成 本 与不变 成本 ，在 固定不 变成本 基础 了解 ，同时 ，施 工企业 面 临市场 竞争 时 ，由于施 工企业 生产 供 上 ，考虑 本项 目中影响 可变成 本 的因素 ，如施 工地 点 、工 人技 给能力 的缺 乏弹性 ，必 然长期 面 临买方 市场 ，买方 市场 中 ，企 术等 级构 成 、施 工 季节 、工程平 面 布置等 ，测算 出可变成 本 ， 业 生产 成本决 定 了产 品价 格 ，也决定 着企 业 市场份额 的 大小 。 据此得 出项 目工 程单价 ，作 为成 本监 控 的基础 ，下 面就从 劳动 在 技术 水平等 其它 条件基 本相 同 的情 况下 ，哪一个施 工企业 成 力 、机 械 、材料等几 个方 面详 细论述 项 目成 本 的基础工 作 。

关键词 ： 目管理 ， 项 素质 ， 制度 ， 对策 ， 网络计划 ， 计算机
中图分类号 ： ７２ ＴＵ １ 文献标识 码 ： Ａ
材料采 购 、 分包队伍 的选择 、 务或分包合 同的签订 以及 劳 随着我国现代化建设步伐 的不断 加快 ， 各种建筑 工程在祖 国 决策 如 ： 的大地上竖立起来 。我作为一名从事 建筑工程 多年 的管理者 ， 以 业务 招待费的开支 等必须 经过 股东 会集 体决 策。并且 在项 目开
多年的经验 ， 浅谈一下在建筑企 业 中项 目管理 的心得 。项 目管 理 始筹集 的项 目股本 金可 以作为项 目的流动资 金 ， 于项 目前期 启 用 就是以项 目为对象 的系统管 理方 法 。通 过一个 临时 性 的专 门组 动周转 。公 司在项 目股 份制运 行模 式 中履行 监事 会及项 目完 结
简称贯 彻三标 。严格项 目质 量控制 ， 制定 施工 体现 ＿管理成果。３ 核算责 任成 本 （ 后控 制 ） 『 ） 事 。它 主要 体现 在 全 管理体 系规 范 ， 过程 管理 、 工验 收等各 阶段 的控制方 法 ， 竣 层层 落实质量 、 全 、 安 成 本控制 报告 中。通 过信息 的 汇总 ， 发现偏 离 目标 的事 项 ， 过 经 将上述 目标作为项 目经理 的主要 经济承包 指标 调查 研究 ， 出原 因 ， 时采 取纠 正措施 ， 到降低 成本 的实效 ； 环境 目标 责任 制 ， 找 及 达 进 行 考 核 。５ 加 强 项 目成 本 控 制 。 项 目部 根 据 工 程 项 目 的 中 标 ） 这 就是 成 本 控 制 报告 最 终 的 目的 。 造价 ， 结合施工 实际情况 ， 合理确定 项 目 目标成本 ； 确定成 本管理
浅 谈 建 筑 施 工 企 业 项 目 管 理

一
一
ｌ ４— ９
的重视， 以期达到ｌ 高企业经济效益的目的。 提 关键词 ： 建筑施 工企业 ； 经营； 项目管理 亏” 的问题 。要加强定额管理 ， 做到用定额编制 １ Ｉ学会利用计算机应 用技术 ， ．３ ２ 掌握数据 ｌ建筑施工企业的经营之道 建筑施工企业在当前这样 的市场经济环境 计划 ， 用定额组织生产 ， 用定额核算 ， 定额真 库的一般知识、 使 预测分析的一般方法、 电子信息 中。 要想使 自己能 够生存 下去、 发展起来 ， 就必 正成为提高经济效益的科学工具 。还要强化财 搜集传输打印的应用技巧和网络技术运甩 。 １ ．在实 际经营活动中， ．４ ２ 最重要的是要学 须特别注重 自己的经营活动 。从思想理念上重 务约束 和审计监督 ，压缩不合理 的资金 占用和 视、 从人力配置上重视 、 经营方法 上重视 、 从 从 开支 ， 降低管理费用 ， 提高资金运作效率 ； 要制 习和掌握一般经营预测 、 、 决策 控制的方法。在 定企业 内部财务管理办法 ， 扭转帐物不符 、 财产 投标过程中是非常有用的。 人才培养上重视。 １ 实行各个 突破 ， ． １ 全面强化的战略 不准、 成本不实 、 虚盈实亏等问题 ； 要培养利润 市场经 营活动是建筑施工企业参与社会经 从企业的角度来讲 ， 是整个 １ ． 健全和完善企业规章制度 。 ．１ １ 企业要在 动机 ，构造积累机制 ，控制消费基金的过快增 济活动的首要环节。 改造 内部管理体制的基础上 ， 对现有的规章制 长， 增强企业发展后劲 ； 要用好和用活国家给予 企业索质 的具体体现。作为建筑施工企业不能 能动地盘活资产存量 ， 谋求企业的 为社会创造 出优质 的工程 、不能提供优质的服 度进行一次清理，及时废止和修订过时的和不 的经济政策 ， 适用的规章制度 ， 参照国内先进企业管理经验 ， 发 展 。 务， 那么就没有 良 好的企业形象和信誉 。 就不能 花大力气抓好企业 内部规章制度的建设 ， 理顺 １ ．加大科技投入 ， ．６ １ 强化设备管理 。企业 给 自己的经营活动创造良好的条件 。 内部管理关系； 要建立健全企业内部标准体系 ， 要牢固树立依靠技术进步 ，强化技术改造来增 ２施工项 目管理 修订和完善各类定额 ，用严格的管理制度和管 强竞争力 和发展后劲的思想。要建立和完善以 施工项 目 管理是现代企业制度的重要组成 理标准来规范全员职 工的行为 ，使企业管理真 总工程 师为首 的技 术开发 和技术进 步管理体 部分 ， 筑施工企业建立现代企业制度必须进 建 制， 紧紧跟踪 国内外先进施工技术发展动向， 加 行施工项 目管理 ，只有搞好施工项 目管理才能 正做到有章可循 。 １ ．坚持遵约守信 ， ．２ １ 强化合同管理。企业 大采用新技术、 新工 艺、 新材料 、 新机具的力度 。 够完善现代企业制度 ， 使之管理科学。 施工项 目 要面向市场 ， 就要通过严格履行工程承包合同， 同时， 要注意技术积 累， 不断开发形成具有企业 管理是市场化的管理 。市场是施工项 目管理的 按期按质交工和 良 的售后服务来提高企业 知 自已特色的工法 。企业还要高度重视建筑机构 环境和条件 ； 好 企业是市场的主体， 又是市场的基 名度。 要提高编制合同的水平 ， 确保合 同的完整 设备 的管 理 ， “ 、 、 修 、 一体化管 本经济细胞 ； 实行 管 用 养、 算” 施工企业的主体又是 由众多的工 性， 认真对待国家颁发的健 设工程施工 合同示 理 ， 抓好企业 内部机械设备的租赁和调剂工作 ， 程项 目 单元组成的，工程项 目 是施工企业生产 范文本》 项 目的管理要 以工程项 目合同条款规 提高机械设备使用率 ，按照国家有关设备管理 要 素的集结地， ； 是企业管理水平的体现翻来源 ， 定 的工期 、 质量为 目标 ， 科学有效地组织施工生 的规定 ， 用好设备折旧费和维修费， 保证企业 机 直 接维系和制约着企业的发展。施工企业 只有 产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合 械设备的正常维修和更新改造。各级建设 主管 把管理的基点放在项 目 管理上，通过加强项 目 同， 总包企业要对工程全面负责 ， 分包单位对总 部门要积极争取有关部门的支持 ，多渠道为企 管理 ， 实现项目合同目 ， 标 进行项 目成本控制， 提 包单位负责。 此外 ， 还要学会工程索赔 的方法和 业开辟技术装备和技术改造资金渠道 ，重点 向 高工程投资效益， 技巧 ， 同约束发包方， 用合 依靠合同保护 自身的 优势技术和优势企业倾斜 ，提高整个行业 的技 济效益的目的， 求得全方位的社会１誉 ， 言 从面获 合法权益 ， 努力 在市场经济中建立承包商 自主 术装备水平。 得更为广阔的企业 自 身生存 、 发展的空间。建筑 经营 ， 负盈亏的商品生产者和经营者的地位 ， 自 １１ ．． ７严肃纪律、 从严治散 。企业各级领导 施工企业在工程建设 中实行施工项 目成本管理 实现建筑施工企业 向承包商的转变。 要严于律己 ， 率先垂范 ， 克服短期行为和畏难情 是企业生存和发展的基础和核Ｊ 在施工阶段搞 ， １ ． 强化施工现场管理。 ．３ １ 施工现场管理水 绪 ； 要按照企业经济责任制 、 规章制度和劳动纪 好成本控制 ， 达到增收节支的 目 的是项 目 经营活 平是反映企业管理水平高 低的窗 口，要通过严 律规范企业职工 （ 包括经营者 ） 的行为 ， 依法行 动中更为重要 的环节 ， 现将对这一问题进行论 格 的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管 使好企业经营 自主权，保证企业经营活动的健 述 ， 以便在企业的生产经营中起指导作用。 理人员和操作人员 ， 严肃工作纪律 ， 堵塞管理漏 康有序 ； 企业经营者要敢抓敢管 ， 表扬先进 ， 帮 施工项 目的生产要素有劳动力、 材料 、 机械 洞。 要不断改进施工机具和作业手段 ， 重视现场 助后进 ， 严肃查处各种违章违纪行为 ， 对违纪职 设备 、 技术 和资金 ， 这些要素具有集合性 、 相关 职工生活 ， 改善现场作业环境。 工 要 严 肃 处 理 。该 辞 退 的坚 决 辞退 。 性、 目的性 和环境适应性 ， 是—种相互结合 的立 １ ．突出质量管理 。 ．４ １ 企业要树立工程质量 １ ． 树立企业良好风气 ； ．８ １ 当前企业经营者 体多维的关系 ，这就说明项 目是具有系统性 的 是企业生命的观念 ， 强化职工的质量意识 ， 严格 要把管理重 点放在现场管理上 ，按 照 “ 外抓市 施工， 施工项 目管理是具有 系统管理的特点的。 按标准施工 ， 按质量标准 自检 ， 建立健全质量保 场 、 内抓现场、 以市场促现场 ， 以现场保市场” 的 加强施工项 目管理，必须对施工项 目的生产要 障体系。要把住材料送验关， 施工操作关 ， 质量 思路 ， 加强企业综合治理 。 素详细分析 ， 认真研究并强化其管理。 对施工项 认证关和质量事故处理关 ， 努力消除质量通病 ， １ 从经营方法上讲主要是要做好 以下 工 目 Ｉ ２ 生产要素进行管理主要体现在四方面 ；１ 对 （） 并做好分包队伍的资格管理 ，以及分包工程技 作 生产要 素进行优化配置 ， 即适时 、 适量 、 比例适 术、 质量安全 的检查监督工作 ， 提高工程的一次 １ ． 全面搜集信息 ， ．１ ２ 信息就是有用 的数据 当、位置适宜地配备或投人生产要素以满足施 合格率。 要认 真学 习 Ｇ 厂ｌＯ ｏ 质量管理和质 或文字 图象资料。 Ｂ ｒ９ ０ 《 我们搜集信息 的标准是及时 、 工需要 ；２ 对生产要素进行优化组合 ， （） 即对投 量保证》 系列标准 ， 掌握现代化 的管理方法 ， 正确 、来源可靠 。静态的信息靠 日常的搜集整 人施工项 目的生产要素在施工中适当搭配以协 有 效地控制工程质量 ， 切实使工程质量 ， 特别是量 理 ； 动态的信息靠及时的搜集处理。 调地发挥作用 ；３ （）对生产要素进行动态管理 。 大面广的住宅工程质量有明显提高 。要建立 内 １． ． ２及时把握机遇 ， ２ 即及时发现工程发包 动态管 理是优化 配置和优化组 合 的手段 与保 控质量标准 ， 多创优质工程提 高市场信誉 。 的信息来源 、 及时报名参加投标活动 、 及时利用 证 ， 动态管理的基本内容就是按照项 目 内在 的 １ ．增强核算 意识 ，提高成本管理水平 。 ．５ １ 切条件宣传 自己企业 的实力形象 、及时总结 规律 ， 效地计划 、 有 组织 、 协调 、 控制各 生产要 企业要加强材料采购 、 人工费支出以及项 目预 自己的以及别人 的 中标 和参与开标 活动 的资 素，使之在项 目中合理流动 ，在动态 中寻求平 算等几个环节 的管理工作 ， 目成本的预测 、 料、 使项 从中找 出可以借鉴的东西。 不能放过一切可 衡 ；４ 合理地、 （） 高效地利用资源 ， 从而实现提高 控 制落到实处 ， 解决项 目 管理体制中“ 不包 以利 用 的机 遇 。 包盈 项目 管理综合效益 ， 促进整体优化 的目的。

经营与管理
Ｖ０ １ ． ２ ０理
丁 鲲
（ 中交一公局第四工程有限公 司， 广西 钦州 Ｉ ５ ３ ０ ０ ３ １ ）
摘 要： 施 工企业项 目管理在 国民经济可持 续健 康发展 中的作 用越 来越 突显。但 是 ， 建筑施 工企业项 目管理暴 露 出了 诸 多亟待解 决的问题 。文章就加强施 工企业项 目管理进行 简要 分析 。 关键词 ： 施工企业 ； 项 目管理 ； 管理模式 ； 人 员素质 ； 发展 经营思路
ｄ ｏ ｉ ： １ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ０ ０ ６ —８ ５ ５ ４ ． ２ ０ １ ３ ． ０ ７ ． ２ １ ２
１ 施工项 目管理 职责 ； 另一方面 ， 不 能因为对项 目经理下放 了经营 自主权就 放 项 目管理是 为使 项 目取得 成功 而对其 所进 行 的全 过程 、 任 自流。要 明确责任 和权利 ， 建立健 全奖惩激励 机制 、 约束 机 从开工就要签 订经 营管理 责任状 ， 明确责 任指 标 、 权力 范 全方位 的策划 、 规划 、 组织 、 控制 、 协调 、 监 督 等活 动过 程 的总 制 ， 称 。项 目管 理的对象是 项 目， 项 目管理 的职 能 同所有 管理 的 围以及考 核方 式 、 标准 ， 确 定奖惩 额 度。 同时坚持 定期 审计 ， 职能是 一样 的。施工 项 目管 理是 建筑企 业运 用系 统 的观点 、 做到及时激励 ， 激发项 目经理 的工作热情 和积极性 。 理论 和方法对施 工项 目进行的计划 、 组织 、 监督 、 控制 、 协调 等 建筑施工企业项 目管理模式一直 是实践与 理论探讨 的焦 选择何种企业项 目管理模式 ， 是企 业项 目管 理的核 心关键 全过程 、 全方位 的管理 ， 是工程建设 实施 阶段 的项 目管 理。本 点 ， 文就建筑施 工企 业项 目管理存 在 的 主要 问题 与原 因进 行 分 问题 ， 不 同的企业 项 目管理模 式其 本质是 不 同的企 业项 目管 析， 并针对存在 的问题提 出改善措施 。 理的权力体系 ， 即对项 目经 理的授权与 约束关 系。授权过 小 ， 项 目经理难以获取 需要 的资源 ， 难 以完成 所担 负 的项 目管理 ２ 建筑施 工企 业项 目管理存在 的主要问题 与原 因分 析 责任 ， 项 目缺乏积极性 、 创造性 ； 授权 过大 ， 高层 管理者难 以实 ２ ． １ 项 目管理 运作 模 式 项 目管理处 于失控状态 ， 影响企 业 的利 益最 １ ） 责权不 明， 使 项 目无所 适从 ； 或 过 于大胆 ， 企业难 以实 施对 项 目的监控 ， 只有最适合 的。 施监控 ， 结果是肥 了个人 ， 害了企业 ； 或 畏首畏尾 ， 难 以获取所 大化。实践证 明没有绝对最优的管理模式 ， ２ ） 优化项 目经理 个 人 能 力， 培养 技术 熟 练 的工 人 队 伍。 需 资源 ， 难 以完成项 目管 理责任 ， 缺 乏积极 性 和创 造性 ， 不 能 由于人的意识和行 为直 接决定 工程 质量 ， 作为 直接 指挥整 个 达到项 目管理最佳效果。 项 目管理 团 队起 着 十分重 要 的作用 。特别 ２ ） 项 目责 任 考核 流 于形 式 ， 配 套措 施 不 到位 ， 或执 行 不 工程 的中枢系统 ， 必须 改变 计划 经济 时代 的那种 用人 力， 缺乏有效 的动态管理机制 。干好 不激励 ， 使职 工失去竞 争 是对于项 目经理 的运用 ， 体制 ， 实行竞 争上岗 ， 进行优胜劣 汰。随着建筑 施工项 目的规 热情 。 模越来越大 、 复杂性 越来越 高 、 风险 和不 确定性 增 大 ， 对于 项 ２ ． ２ 人 员素 质 技术能力不再 是关键技 能 ， 代之 以复 由于建筑施工项 目往往工期 紧 ， 任务重 ， 质量要 求高 ， 因而 目经理 的个人能力 而言 ， 综合 管理 能力 、 风 险管控 能力 、 商 务策 划 相 当部分的工程是 由分包 队伍完成 的。从 总体 上来看 ， 工人 队 杂问题 的处理 能力 、 伍整体素 质不 高 ， 存 在知识 面 窄、 年 龄老 化、 技 术 素质低 等 问 能力 。只有精通技术 和业务 的人员才能做 好项 目经理 已成为 题 。由于工人 队伍的技术素质与所承担 的任务难 以适应 ， 导致 历史 。 建筑施工企业可以考虑 自身培养 一定数量 的技术 熟练 的 了一些工程质量 问题。人员方面主要存在着以下问题 ： 特别是技术性强 的工种 ， 以保持技 术 的稳 定 。这样 １ ） 个别项 目经理 的管理经验 缺乏 ， 粗 放式 管理 ， 缺少 系统 工人队伍 ， 的工人队伍不仅思想稳定 ， 还 听从项 目部 技术人 员 的管 理 ， 有 培训 ； 质 量 隐 ２ ） 后勤人 员分 工 不 明确 ， 找 不 到 责任 人 ， 不 利 于质 量 控 利于提高施工效 率。通过 运用技 术熟 练 的工人 队伍 ， 患和质量 问题会 明显降低 。 制； ３ ） 制定适应市场的战略发展 规划和 经营策 略。企业高 层 ３ ） 文化程度偏低 ， 实际文化程度 与学历不 相称 ， 而且 缺少 管理者应认真研 究市 场 ， 把 企业 项 目管理 纳入战 略发 展规 划 建筑施工方面的基础知识 ， 质量意识 和安全意识淡 薄 ； 管理好企业 内所有 的工程项 目， 实现 ４ ） 高级技术人 员 短缺 ， 对 于高 、 精、 尖技 术量 大 的工程 难 的范畴 。优化 资源 配置 ， 而不是 单个 项 目绩效 的最 优 。提 以胜任 ， 同时对新 技术 、 新机 械 、 新材料 的使 用存 在 一定 的 困 全局 和整体绩 效 的最大化 ， 高企业综合管 理水平 ， 增强竞 争实 力 。市 场战 略发展 规 划和 难。 经营策略 是企业项 目管理的决定性 因素 。企业项 目管 理必须 ２ ． ３ 发 展 经 营思 路

是财务部 门的责任 ， 有些 程项 目经理更简单地将项 目成本 亡 管理的责任归于项 目成本管理主管或财务人员。 其结果是技
术人员只负责技术和 ： Ｉ 程质量 ， 工程组织人员只负责施 ： ｌ生 产 和工程进 度 ，材料管理人员只负责材料的采 购和点验 、 发 放工作 。这样 表面上看 起来 分 ｌ明确 、 ｌ Ｉ ： 职责清晰 ， 各司其职 ，
人］费 、 ＝ 材料费 、施工机械费 、问接费用等按同 比例套算 ， ： 而不管这些成本项 目到底有多大的利润空问 。 在项 目 成本管 理措施方 面，有的只有简单的规章 制度 ， 具体 由谁去做 ， 怎 么做 ， 做到什 么程度没有具体措施 。 这样 的 目 标成本 由于 没 有 与实 际施 工程序结合起来 ， 可操作性差 ， 起不到控制作用 ，
构、 规模 和施 环境各不相 同 ， Ｉ Ｔ 各一程成本之间缺乏可 比性。 因此 ， 如何针对单 体 Ｉ ： 日 定出可操作 的工程 目 程项 制 标成本
卜 分关键 。 多施 工企 业对 于 ｌ 目标 成本 的制定过于简单 很 程 化 和表 面化 ， 有些施 企业 只是 简单地按照经验确定一个 目
更无法分析成本差异产生 的原 因。
４ 、成本分析流于形式
行成本的有效控制 。 责任成本管理应 以内部施工预算为 主要 依据 ， 以企业统一 的安 全 、质量 目标及业主 的要求 为标 准． 内 部施 工预算 的确 定， 本会计 的角度 确定 了 “ 标 责任成 从成 目 本” ， 它为衡量公 司各个一程项 目的成本费用开支是否合理合 ｌ ： 法提供 尺度． 以企业总体经营 目标 为基点， 其次， 对各： 承包 翻翌
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浅谈施 工企业 工程项 目管理
李
【 摘
工 科 程学
馥
（ 河北正实城 建开发有 限公 司 河北张家 口 ０ ５ ０ ） ７ ０ ０ 要】 工程 项 目 管理不仅是展示企业形象的窗 １， ２ 还是企业经济效益 的源泉所在 ， １ 向管理要效益 已成为企业家的共识 。 搞好工程项 目管理是建筑
４４ ３ 浇 注 ．．
４５２ 设备 ．．
设备是 保证施工质量 的前提 ，进场 的轻 质土拌和机必 须达 到 以下要
求：
气泡混合轻质土中气泡既有独立细微 的特 点， 也具有分散性 。因此施 工过程 中要避免过度振动。考虑 到气泡 的消解及材料 分离的限度， 其浇筑 方法如下 图所示 。 由于气泡遇雨会消解， 因此要避免在 大雨天施 工。 填筑气 泡混合轻质土时， 由于其 自身重量 的影 响， 会压缩气泡和 消泡。因此 ， 填筑
犯。
一
、
施工项 目进度控制
１ 施 工 项 目进 度 控 制 方 法 、
旌工项 目进度控制方法主要是规划 、 制和 协调。规划是确定施工项 控 目总进度控制 目标和分进度控 制 目标 ， 并编 制其进 度计划 。控制是在施工 项 目实施的全过程中 ， 进行施工 实际进度与施工 计划进度 的比较 ， 出现偏 差及 时采取措施调整。协调是协 调与施工进度有关 的单位 、 部门和工作队 组之 间 的进 度 关 系 。 ２ 施工项 目进度控制 的措旋 、 施工项 目进度控制采取 的主要措施有组织措施 、 技术措施 、 同措施、 合 经济措施和信息管理措施等 。 组织措施主要 是落实各层次 的进度控制的人
一
从经营思想和施工组织 体制 上， 按项 目管理 的要求进行操作 ， 而仅仅是徒 有虚名， 以包代管， 放弃 了企业 的层次管理 ， 致使 一些人责任不 明， 费用失 控、 目亏损 ， 项 严重影响项 目管理的效果和企业 的发展 。 旋工项 目管理的 内容是研 究如何 以高效益 地实现项 目目标为 目的 ， 以 项 目经理 负责制为基础，对项 目按照其 内在逻辑规 律进行有效地计划、 组 织、 协调和控制， 以适应 内部及外 部环境并组织 高效益 的施 工， 使生产要素 优化组合 、 合理配置， 保证施工生产 的均衡性 ， 利用现代化 的管理技术和手 段， 以实现项 目目标和使企业获得 良好 的综合效益 。施工项 目管理是为使 项 目实现所要求 的质 量、 所规定 的时限、 所批准 的费用 预算所进行 的全过 程、 全方位的规划、 组织 、 控制与协调 。 目管理 的对象是项 目， 项 由于项 目是 次性的， 故项 目管理需要用系统工程的观念、 理论和方法进行管理 ， 有 具 全面性、 科学性和程序性 。下面对施工项 目的进度、 工序质量 、 成本管理 等 几方面提出一些控制措施 ， 以供大家共同探 讨。