浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策

ＥＣＯＮＯＭＩＣ　ＰＲＡＣＴＩＣＥ・经济工作—■■■一　

商业银行实施绩效考核制度　

文／付立彤　一、商业银行实施绩效考核体制的发展特点与问题　绩效考核是人力资源开发与管理中的一个非常重要的范　畴，也是商业银行管理工作中普遍使用的手段，它能为人力资源　管理的其他环节提供确切的基础信息和参考依据。可以说，没有　考核就没有科学有效的人力资源管理。正因为如此，绩效考核受　到了越来越多基层银行的重视。　近两年来，国内各商业银行都已初步搭建了本行的绩效考　核体制架构，尽管在实际操作上因各行情况不同而各具特色，但　普遍具有以下特点：一是注重资本约束和综合效益的绩效考核。　在考核原则上强调资本成本的概念，并在不同层次的考核指标　设计中加入了资本成本扣减或资本占用收费的内容。同时，提高　了资产质量、中间业务、资源利用等指标的考核占比。二是突出　经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心作用。结合各行实　际，部分银行采用模拟拨备缺口代替资本成本计算经济增加值，　部分银行通过监管资本充足率与考核期末风险资产计算资本占　用，并通过确定资本成本率核算资本成本和经济增加值，还有部　分银行进一步发展到运用按产品或授信特征确定经济资本占用　系数的方法计算经济资本占用，并在计划或预算内考核资本占　用和经济增加值贡献。无论采用何种方法，大部分银行都在探索　建立覆盖各级经营机构以经济增加值为核心的考核指标体系和　管理办法。三是提高了量化考核的能力。主要是通过适当的指标　设置，对分支机构和业务条线的绩效突出量化考核，逐步加大对　管理部门和人员考核的量化比重，并依据考核结果配置增量资　源和兑现激励。四是依托信息技术平台推进绩效考核管理技术　的革新，尤其是提高了成本精细化管理的能力。目前，信息技术　平台的大规模投入和运用已经能够支持国内主要银行在绩效考　核方面实现基本的系统化管理和操作，如直接的系统数据采集　和初步的绩效评估等。而内部资金转移定价系统和管理会计系　统的运用能够更为精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的　资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，为定价、资源分配和　绩效考核提供相对完整的管理信息和决策依据。虽然这些新的　技术还处于不断检验、完善之中，但已开始服务于银行的实际操　作过程。　新的绩效考核体制尽管在实施中效果明显，但是在实际运　用中仍然面Ｉ临不少问题。国内银行绩效考核体制改革仍囿于完　刘双印　善财务指标体系，仍没能建立起包括内部运营指标、客户指标和　员工发展指标在内的完整的绩效考核指标体系，极大地影响了　制度的有效性和作用的发挥。，在基层银行具体实施绩效考核的　过程中。有相当一部分银行绩效考核导入的效果不很理想，没有　达到预期的目的。究其原因，主要有以下几个方面。　１．偏重财务指标，同时难以避免执行中出现差距。在整个指　标体系的设计上尤其缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和　控制等前瞻性指标，还不能有效反映银行各级机构和人员的综　合绩效，引导未来发展的趋势。同时，经济资本和经济增加值的　考核理念和考核模式引入国内银行还处于起步阶段，其相对复　杂的核算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标，加之在自　上而下的贯彻过程中由于知识和理解层次的差异容易导致改革　的路径依赖。例如，在传导和执行中来自基层的抵触使考核被动　打折扣，或可能变相地回归规模考核，形成新指标体系与旧经营　模式的“两张皮”现象。　２．经济资本和经济增加值的指标设计存在差距。由于信息技　术运用还处于初步探索阶段，数据储备和数据质量远未达到要　求，因此，目前国内银行有关经济资本和经济增加值的核算基本　上还只能做到模拟，现有的系统还不能完全实现对各级机构和　个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配。在设计经济资　本占用系数上还比较粗，难以准确反映区域、行业、客户、产品等　的细化差别，使实际操作难度加大。这些只是发展中的阶段性问　题。一些银行采用以监管资本代替经济资本核算经济增加值，这　既不能真实反映被考核单元的资本占用和风险承担，也不能体　现银行对不同业务的战略倾向。并且，以８％的监管比率通过风　险资产规模倒算资本占用，一般情况下会低估高风险业务的风　险承担水平，高估低风险业务的风险承担水平，遏制战略扶植业　务的发展，使资本金分配和绩效评价的效力降低。还有部分银行　采取经济资本占用收费并计入产品成本的考核管理办法，这也　与经济资本用于抵御银行非预期损失的本质相违背，明显扭曲　了业务定价及绩效考核管理。　３．资本成本设计上存在偏差。核算经济增加值的关键是要在　扣除拨备后的税后利润基础上减去资本成本，部分银行采用单　一资本成本率的管理办法。单一法表现为两种情况，一种是对规　模（风险资产余额或增量）预算部分和超预算部分执行一致的资　２００６・２４经济论坛　１１

．财经纵横　商业银行绩效考核浅析　李佳杰　（中国银行石家庄管理部，河北石家庄０５００００）　【摘要】绩效考核体系不仅体现了商业银行的发展理念和经营思路，也直接影响着员工的切身利益。本文通过绩效考核在商　业银行经营管理中的理论意义分析，结合绩效管理在商业银行实际经营管理中遇到的问题，分析产生理论与实践差异的问题关键　所在。　【关键词】绩效考核体系；考核方法；管理　绩效考核ｑ￣ｒｆｏｒｍａｎｃｅ　ｅｘａｍｉｎｅ）是一项系统工程。绩效考　核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指　标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运　用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引　导的过程和方法。商业银行作为企业组织也越来越重视绩效考　核体系在银行中的重要作用，同时在经营中也都引进了绩效管　理。　一、绩效考核的目的及意义　通过绩效考核的定义可以明确绩效考核的目的以及实际　意义是为了企业和员工的共同进步，除了作为薪酬奖金分配依　据之外，还有更丰富的用途：（１）通过绩效管理实现全行目标。　绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。　比如第一季度Ａ行要完成新增５００万储蓄存款任务，该行共有　员工ｌ０人。如果决定每人都要承担新增存款任务，那么每人需　在三个月内营销新增存款５０万。如果无法完成个人的营销指　标，那么企业目标也就无法实现。因此考核个人营销指标的完　成与否，与企业营销指的完成情况标密切相关，从而建立起个　体行为与企业目标之间的联系。（２）通过绩效管理改善全行整　体运营管理。对于银行整体而言，绩效管理可以作为银行整体　运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现全行运营　状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正　策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。　（３）通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而　言，绩效管理可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的　建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对　性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发　展过程中选拔、轮岗、晋升的参考依据。（４）通过绩效管理实现　“共赢”。绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由　企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，银行赢得管　理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。（５）通过　绩效管理为下一期的绩效指标完成做准备。绩效管理的关键在　于持续改进（ｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ），包括对于绩效管理体系　的持续改进。因为一个绩效考核体系的真正成功同时需要在实　施过程中不断改进，绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系　在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的　２６　企业导报２０１３年第３期　绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才　能成熟。　二、商业银行常用的绩效考核的方法　绩效考核的办法有很多，商业银行常用的有以下几种：（１）　财务指标评价方法。财务指标分析法是指设置一系列的财务指　标，包括税后净利润、资产收益率、权益收益率、成本利润率等，　通过单一指标或多项指标的综合对比，对商业银行的绩效进行　评价。（２）经济增加值法。“经济增加值”（Ｅｃｏｎｏｍｉｃ　Ｖａｌｕｅ　Ａｄｄｅｄ，ＥｖＡ），是美国斯腾斯特咨询公司在１９８２年提出。企业　的经济增加值等于税后净运营利润（Ｎｅｔ　Ｏｐｅｒａｔｉｏｎ　Ｐｒｏｆｉｔ　Ａｆｔｅｒ　Ｔａｘ，ＮＯＰＡＴ）减去所占用经济资本的机会成本，也就是说只有　当账面利润高于经济资本成本，企业才真正地为股东创造了价　值。（３）效率评价方法。效率评价方法是将商业银行的经营管理　视为一个投入产出过程，通过投入和产出与生产前沿函数的对　比得出不同商业银行之间或同一商业银行不同时期的效率值，　从而进行对比和评价。（４）平衡计分卡评价方法。由于商业银行　的战略目标和评价主体具有多元性，商业银行绩效评价往往将　银行视同一个综合性的、多层次的系统，选取一系列的指标对　其进行评价。平衡计分卡（Ｂａｌａｎｃｅｄ　Ｓｃｏｒｅ　Ｃａｒｄ，ＢＳＣ），是基于商　业银行股东和管理者视角的重要评价工具。　三、商业银行绩效考核存在的问题　无论是财力还是物力雄厚的商业银行通过各种形式的学　习培训，对绩效考核的理论知识的掌握是非常熟悉到位的，并　且也都运用不同的方法建立了自己绩效考核体系，但在实际的　实行和操作中还存在一些问题。（１）商业银行制定的绩效考核　体系不够精准到位。商业银行不惜重金聘请权威的管理公司协　助制定绩效考核体系，不惜重金请管理公司来给人力资源部甚　至各部主管进行绩效考核体系培训。商业银行对绩效考核的理　论知识是非常丰富的。但是在实际执行中只是粗线条的对任务　目标按部门、逐级分解，对不同的人如总经理、主管、一线员工　等设立不同的贡献系数，更粗线条的设置一个非财务目标的分　值。并没有真正做到逐级充分沟通，各级之间把所有考虑到的　问题、情况、各个方面因素均涉及到绩效考核体系中，最后两个　级别之间通过沟通达成一份计划期内不变的绩效考核方案，最　

我国商业银行的薪酬管理

随着中国经济的飞速发展和金融行业的日益竞争，商业银行的薪酬管理显得尤为重要。合理而有效的薪酬管理能够吸引和激励人才，提高员工的工作积极性与创造力，进而提升企业的竞争力和业绩。本文将探讨我国商业银行的薪酬管理的现状、问题及对策。

一、薪酬管理的现状

我国商业银行的薪酬管理普遍存在以下几个问题：

1. 薪酬差距大：在一些商业银行中，高层管理人员与基层员工之间的薪酬差距十分巨大。这不仅存在于不同职位间的差距，也存在于同一职位下的差距。这种不公平的薪酬分配容易导致员工的不满和离职率的上升。

2. 缺乏激励机制：一些商业银行在薪酬管理方面重视短期激励，而忽视了长期激励。过于注重绩效考核和个人工作业绩的薪酬分配，可能影响员工的团队合作能力和整体发展潜力。

3. 薪酬与绩效不匹配：一些商业银行的薪酬管理仍存在较大的制度漏洞，工作表现表现良好的员工可能未能获得与其贡献相当的薪酬回报。这会造成员工士气下降，影响工作积极性。

二、薪酬管理改进对策

为了解决我国商业银行薪酬管理存在的问题，以下是一些改进对策： 1. 建立公平的薪酬分配制度：商业银行应建立起合理的薪酬分配机制，避免员工薪酬之间的差距过大。这包括通过市场调研和行业比较，确定薪酬水平的合理区间，以及建立透明的薪酬评估和制度执行机制。

2. 强化绩效考核与激励机制：商业银行应建立全面的员工绩效考核体系，将员工的个人表现与团队协作能力、企业整体业绩相结合。同时，应注重长期激励，通过股权激励、福利待遇等手段，激发员工的创新意识和长期发展动力。

3. 加强培训和发展：商业银行应加强对员工的培训和发展力度，提升员工的综合素质和能力水平。通过内部晋升和职业发展通道的建立，为高绩效员工提供晋升机会和更高的薪酬回报，激励员工不断提升自身价值。

4. 完善薪酬沟通与反馈机制：商业银行应建立薪酬沟通和反馈机制，定期与员工进行薪酬调整的沟通，解释薪酬分配的原则和标准，增加员工的参与感和认同感。同时，面向员工提供渠道，及时反馈与处理员工对薪酬管理的问题与建议。

２００６年第８期　（总３９９期）　广西金融研究　Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｇｕａｎｇｘｉ　Ｆｉｎａｎｃｉａｌ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ　Ｎｏ．８，２００６　Ｇｅｎｅｒａｌ　Ｎｏ．３９９　

基层商业银行绩效考评中的问题及对策　

廖林周华昊　

（中国建设银行广西区分行，广西南宁５３００２２）　

摘要：绩效考评作为商业银行经营管理中的一个重要手段，已受到了各级管理者的高度重视。商业银行要应　对激烈的市场竞争，优化资源配置，提高经营效益和市场竞争力，需要有效发挥这一重要手段。本文拟对基层商业　银行当前绩效考评中存在的问题进行研究，并提出相应的对策，以期促进商业银行市场竞争力的提高。　关键词：绩效考评；基层商业银行；问题及对策　中图分类号：Ｆ８３２．３３　文献标识码：Ａ　文章编号：１００２—６４５２（２００６）０８—００１６—０３　

一、我国基层商业银行绩效考评体　

系的发展　

伴随我国银行业的发展，我国商业银行领域大　

概经过了从国有专业银行垄断市场，而后专业银行　向商业银行转变，新兴股份制银行纷纷成立，同业竞　

争不断加剧，随后国有商业银行向股份制方向改造．　

越来越多的外资银行机构逐步进入并参与竞争等阶　

段。在大环境的影响下，我国基层商业银行的绩效考　评体系也大致经历了从较多考核传统业务指标完成　

数量，到注重考核经营质量，再进一步注重考核整体　

经营效益等发展阶段。　

２０世纪８０年代，我国银行业主要由中、农、工、　建四大国有银行占据市场主体。这一时期四大国有　

银行尚处于专业银行的时期，专业分工明确，许多方　面还受原来计划经济的影响，同业竞争也并不激烈。　

由于各家银行并未真正结合各分支机构的经营情况　

对全行经济资源等进行配置，故该阶段尚未建立起　严格意义上的绩效考评体系。　２０世纪９０年代，四大专业银行向商业银行转　

化，各行注重于打破原有专业分工的限制，开始抢占　各业务领域。这一时期，光大、华夏、浦发等股份制商　

业银行纷纷成立。随着同业竞争的逐步加剧，绩效考　评工作逐渐受到各家商业银行的重视。这一时期各