麦肯锡-网上零售的有效模式

地区性谋略，本地化行动：争夺亚洲消费者的四项措施为了适应亚洲地区快速演变的高增长市场，最成功的全球消费品企业正在大刀阔斧地重塑其组织结构和业务模式。

2009年11月• Todd Guild来源：零售业务亚洲的新兴经济体正在引领世界走出经济衰退，亚洲地区的消费者也正在从过度消费的发达国家消费者手中接过接力棒。

那些规模最大的全球消费品企业对于这种重大变化做好充分准备了吗？麦肯锡的经验表明，为了实现在亚洲的增长潜力，即便是那些精明老道的跨国公司，也必须进行重大变革。

亚洲地区疆域辽阔而又丰富多彩，其市场按照不同的规模和发展阶段，可以分为令人眼花缭乱的各种类型，其消费者来自各个不同的民族，具有各自不同的文化背景。

他们的品位和爱好也在不断演变。

即使是那些经验丰富的企业高管，也会对亚洲消费品市场的变化速度和规模感到始料不及。

为了应对这种挑战，全球企业就必须从地区性的层面来组织自己，以最有效的方式协调战略和利用资源，与此同时，又要从非常本地化的层面去迎合消费者的口味爱好。

在亚洲高速增长的市场中，这些全球企业面对的是：来自低成本的本地同行企业的激烈竞争；收入不高、爱好各异、品牌忠诚度极低的消费者；以及零乱而不完整的分销渠道。

有些问题将会随着该地区的经济走向成熟而逐渐消失。

然而，那些最明智的企业眼下正在将其古老的管理方式——包括基本独立的以国家为单位的运营和中央集权式的行政管理结构——转换为更精益、更快速、更灵活，以及地区协作性更强的管理方式。

它们正在加强其国内运营，同时创建小巧精悍、行动迅速，以及具有企业家精神的地区性领导团队，这些领导团队最擅长跨市场配置资源，充分利用稀缺的管理人才，将创新从一个市场推向另一个市场，以及坚持不懈地削减成本。

为了通过一种既考虑整个亚洲地区，又立足于本地行动的战略去影响亚洲新的消费者，可将需要采取的变革措施总结为四条基本原则。

第一，全球企业必须调整其企业结构，从而使在亚洲的运营活动享有与其长期盈利潜力相称的重要地位，并让亚洲享有获得重大成果所必需的自主权。

透视(tòushì)麦肯锡在华的战略错误现象——王府井百货(bǎihuò)案例分析与点评关于麦肯锡，新闻界最常见的观点就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有办法执行。

尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研究麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己(zìjǐ)也没有对这些过去的案例进行反思分析。

作为一个从事战略与营销的学者，我认为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议，像围棋比赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从理论上总结，这些建议与实践结果的差异，对于理论体系的价值与作用。

从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其不足，进行了自己的分析，并将其贡献给同行。

本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。

分析(fēnxī)研究结果，我们有三个结论：首先，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一个(yīɡè)中国人有没有执行能力的问题，而是战略建议本身有严重的问题；其次，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防范性的建议；其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。

对比王府井与国美电器：1998到2002年据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目标。

这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人可能会说这是中国人执行力的问题，但实际情况呢？我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回顾1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三：--兼并重组成为业界主打潮流--国际连锁企业在中国攻城略地--专业连锁应时而出业绩非凡第一、兼并连锁。

中国零售银行业的新纪元建立八大转型能力打造八大转型能力新的市场环境要求不同以往的业务模式。

需要能够实现三大战略目标：更聪明和更有针对性的方式获取客户式。

为达到这些验和运营效率，经验和国内能否建立和巩固它们将是未来一家零售银行成败的关键资料来源：麦肯锡中国个人金融服务调研资料来源：麦肯锡分析管理客户，提升价值用更低的成本来改善客户服务优化组织和人才体系管理资本和资金有效性打造八大转型能力Next generation retail banking in China Building eight transformational capabilitiesMarch 2012China 2000China 2011China 2020New battlefield:Building next generation bank with customerorientation and distin-ctive capabilities ▪Land grab to secure ▪Diversifying consumer needs ▪Rising competition ▪Focus on network expansion ▪Product-push approachBUILDING EIGHT TRANSFORMATIONAL CAPABILITIESThe new market realities call for a different model that could fulfill three strategic objectives: building more profitable and sustainable primary relationships,carrying out smarter and more focused customer acquisition, and developing a low-cost and scalable operating model. To achieve these objectives, Chinese banks must build capabilities to manage customer for value, improve customer experiences and operational efficiency, build organization enablers, as well as manage capital and funding efficiency. We have identified eight transformational capabilities that will set the winners apart from the losers. (Exhibit 9)Exhibit 9SOURCE: McKinsey China personal financial services survey 2011High SOURCE: McKinsey analysisAdvance organization and people Deliver better customer service at lower cost Manage customer for value Manage capital and funding efficiencyBuilding 8 transformational capabilities。

数字化协作：提升效率，优化银行客户体验2020年9月作者：Rahul Mangla，Rohit Singh，Kartik Trehan和Marcy Williams成功应用数字化技术，通过营收增加和运营降本，银行能够实现高达40%的利润提升。

银行普遍认识到，数字化技术是提高利润、改善监管合规性和提升客户体验的有力手段，新冠疫情更是成倍提升了数字化技术的重要性。

对于数百万客户而言，远程访问和移动访问银行的产品和服务已不仅仅是一种便利，而成为了一种必需。

展望未来，随着银行在疫情危机之中不断寻求以创新的方式服务客户，我们预计数字化将扮演更重要的角色。

我们的分析（基于疫情前的研究）表明，成功应用数字化技术的银行能够通过营收增加和运营降本实现高达40%的利润提升。

“数字强行”需要具备多种能力，包括高级分析、智能流程自动化与数字化。

虽然面向客户的产品和触点，其数字化程度已相对较高（例如，线上客户互动与移动支付），但银行内部业务流程的数字化水平尚有待提高。

如果银行能将数字化协作整合到业务流程工作流中，将大幅提高员工的工作效率，并为全行乃至全行业创造巨大价值。

图1 将数字化协作整合到流程工作流中可激发员工生产力图1 将数字化协作整合到流程工作流中可激发员工生产力全流程透明度提高清晰的端到端工作流程视图，可改善工作规划；在统一的平台上获得决策所需的全部信息，减少了相关经手方之间的工作反复实时更新与报告实时查看变更及需求，支持快速决策和流程精简知识和专业能力编写立即获得与流程相关的专知与资料；解决问题与支持决策的子步骤12345核心业务流程(例如按揭贷款发起、中小企业贷款)资料来源：麦肯锡分析许多银行已将自动化作为业务流程数字化的重点手段。

自动化拥有巨大潜力，各银行也正在逐渐发挥其效果。

我们的研究表明，在未来几年，银行全部职能工作中的10%至25%将由机器取代，这不仅能提升产能，也解放了员工，让他们能够聚焦附加值更高的任务和项目。

麦肯锡为企业咨询的事例-回复麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的管理咨询公司之一，为世界各地的企业提供高质量的专业咨询服务。

作为国际知名咨询机构，麦肯锡致力于帮助企业解决复杂的商业问题并提供可持续的解决方案。

以下是一些典型的麦肯锡为企业提供咨询的事例，从中可以了解到麦肯锡的综合咨询能力。

1. 战略规划和业务优化：麦肯锡帮助企业制定长期战略规划，识别市场机会和挑战，并帮助企业重新定义业务模式。

例如，麦肯锡为一家大型航空公司提供了战略规划咨询。

他们分析了市场竞争环境、旅客需求和公司资源，并提出了一系列战略建议，旨在改善客户的运营效率和盈利能力，包括规模扩大、产品创新和成本控制等。

2. 市场研究和客户洞察：麦肯锡通过市场研究和客户洞察帮助企业了解市场趋势、竞争对手和消费者需求，从而为企业定位和营销策略提供指导。

例如，麦肯锡为一家全球消费品公司进行了市场研究，以了解客户需求和市场趋势。

他们通过对消费者行为和态度的调查研究，提供了有关新产品开发、品牌营销和渠道战略的建议。

3. 组织优化和人力资源战略：麦肯锡帮助企业改善组织结构和流程，提高工作效率和员工满意度。

他们还支持企业发展有效的人力资源战略，包括人才招募、培训和绩效管理等方面。

例如，麦肯锡为一家制造业公司提供了组织优化咨询，他们重新审视了公司的结构和职能，并提出了一系列改进建议，以优化工作流程并提高员工效率和团队协作能力。

4. 新兴技术和数字化转型：麦肯锡协助企业应对快速变化的技术和数字化转型，帮助企业抓住新兴技术带来的机遇。

例如，麦肯锡为一家零售企业进行了数字化转型咨询。

他们分析了企业的数字化成熟度，并提供了一份数字化战略，包括在线销售、电子支付和数据分析等方面的建议，以提升企业的数字化能力并改善客户体验。

5. 可持续发展和企业社会责任：麦肯锡支持企业实现可持续发展目标，并帮助他们更好地履行企业社会责任。

他们通过制定可持续战略、改善供应链、推动社会创新等方式来推动企业可持续发展。

马云：未来5年中国30%零售网上完成
英国《金融时报》席佳琳伦敦, 保罗•J•戴维斯香港报道中国电商大亨马云预计，未来5年中国近三分之一的零售业务将在网上完成，暗示世界人口最多的国家将实现史无前例的消费转型。

在瑞士信贷(Credit Suisse)在香港举办的一个投资者会议上，马云说：“人们始终在问我，美国电商和中国电商的区别在哪里。

”
“在美国，电商只是一个饭后甜点，是补充。

美国的商业基础设施已经非常完善。

而在中国，电商则是主菜。

我们正在建造中国的基础设施。

”马云将于5月份卸任阿里巴巴集团(Alibaba Group)CEO职位，但仍将担任董事局执行主席。

咨询公司麦肯锡(McKinsey)表示，目前在中国整个零售业务中，网络销售不到6%。

美国商务部(department of commerce)数据显示，去年美国电商销售占整个零售业务的5.2%。

网络销售扮演更大角色，可以促进中国经济中私人消费的作用，但也会迫使外国公司调整战略，以渗透这个市场。

马云说：“目前，阿里巴巴占整个中国零售市场的5%。

我认为，未来5年中国30%的零售业务将在网上完成。

”
但在过去10年里，这个领域平均每年以120%的速度在增长。

有迹象显示，网络零售网站引导了新的消费，这使得马云的预期具有可信度。

麦肯锡在今天将发布的一份新报告中指出，中国网络零售“不仅是商店购物的一个替代渠道，实际上它还刺激了增量消费。

”
麦肯锡调研机构——麦肯锡全球研究院(McKinsey Global Institute)
显示，网络消费中大约只有60%是实体店消费的替代。

麦肯锡结构化战略思维案例应用解析
麦肯锡结构化战略思维是一种解决问题的框架，其核心在于将复杂的问题进行分解，使其变得更容易理解和解决。

以下是这种思维模式在案例中的应用解析：
案例：某零售企业希望提升销售额
1. 明确问题：首先，要明确问题的本质。

这里的主题是提升销售额，关键问题是找到提升销售额的方法。

2. 分析问题：其次，利用结构化战略思维对问题进行分析。

可以从产品、价格、促销、地点等方面进行分析，找出可能影响销售额的因素。

3. 提出假设：基于分析，提出可能的解决方案。

例如，增加产品种类、调整价格、举办促销活动、改变店铺位置等。

4. 实施方案：根据提出的假设，制定实施计划并执行。

例如，进行A/B测
试以确定最佳的促销策略。

5. 评估结果：最后，评估实施的方案是否有效，是否真正提升了销售额。

如果方案有效，则可以继续执行；如果无效，则需要进行调整。

在这个案例中，麦肯锡结构化战略思维的应用使得提升销售额的问题得以分解和解决。

首先明确问题，然后分析问题，提出可能的解决方案，实施方案，
最后评估结果。

这样的流程使得复杂的问题变得更容易解决，提高了解决问题的效率和质量。

以上内容仅供参考，更多麦肯锡案例分析可以咨询管理咨询专业人士了解。

麦肯锡7S模型7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。

1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。

日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。

在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。

可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

结构(Structure)战略需要健全的组织结构来保证实施。

组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。

麦肯锡结构化表达案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：麦肯锡结构化表达是一种市场调研和分析工具，用于帮助企业领导者做出重要决策。

在面对复杂的商业问题时，麦肯锡结构化表达可以帮助管理层快速理清头绪，准确抓住核心问题，从而做出合理的战略规划。

麦肯锡结构化表达的基本步骤包括问题拆解、框架构建、数据收集和分析、结果总结以及建议提出。

这个过程强调逻辑思维和系统性分析，帮助管理团队解决复杂问题并作出可信的决策。

下面我们来看一个具体的麦肯锡结构化表达案例，以便更好地理解这种方法的应用。

某企业正在考虑进入一个新市场，但面临如何定位产品、市场需求和竞争对手等诸多挑战。

管理团队决定使用麦肯锡结构化表达来解决这些问题。

他们拆解了问题，明确了进入新市场所面临的具体挑战和疑问。

接着，团队构建了一个框架，将整个问题分解为几个关键维度，例如市场规模、增长趋势、竞争格局、消费者需求等。

他们将这些维度列入一个表格中，并开始进行数据收集和分析。

通过市场调研、竞争分析、消费者访谈等方式，团队收集了大量信息，并将其填入表格中。

随后，团队对收集到的数据进行分析，找出了不同维度之间的联系和影响。

他们通过统计分析、趋势预测、SWOT分析等方法对市场进行了深入挖掘，并总结出了关键发现。

团队根据分析结果提出了一系列建议，包括产品定位、营销策略、竞争对策等。

通过麦肯锡结构化表达的方法，这家企业成功地理清了进入新市场的核心问题，并提出了明晰的解决方案。

这种结构化分析方法不仅可以帮助企业领导者做出战略决策，还可以培养团队成员的逻辑思维和问题解决能力，提高整体团队的执行力和创新能力。

麦肯锡结构化表达是一种强大的工具，可以帮助企业管理层在面对复杂问题时做出明晰的判断和决策。

通过逻辑思维和系统性分析，它能够帮助团队理清思路，抓住核心问题，并找到有效的解决方案。

希望企业能够充分利用这种方法，提升内部管理水平，并在竞争激烈的市场中取得成功。

第二篇示例：麦肯锡结构化表达（MECE）是一种管理和咨询领域常用的思维框架，旨在帮助分析问题、组织思维和传达信息。

成功营销十大经典案例：这些案例会给你带来感悟随着市场竞争日益激烈，营销推广扮演了至关重要的角色。

然而，如何制定和实施营销策略也成为了许多公司所面临的挑战。

成功的营销案例给予我们许多启示和灵感，帮助我们了解如何利用市场趋势和技术工具来达到目标。

下面是本文作者认为的最具代表性的十大成功营销案例，这些案例会给你带来感悟。

1. 谷歌的“好心情”营销谷歌在其搜索页面上与不同时段的天气情况相匹配的插画背景一起推出了“Good Mood”(好心情) 活动。

该营销活动的成功之处在于其简单的想法，结合了谷歌最核心的产品- 搜索引擎，让用户在搜寻相关内容时，享受到美好的感觉。

此外，谷歌还推出了包括“Santa Tracker”在内的其他活动，为用户制造快乐和欢乐。

2. 纽约时报的“付费订阅”模式经济危机时期，纽约时报遭遇了财务危机，其报纸订阅量大幅下降。

后来，他们推出了“付费订阅”模式，这一策略为报纸重新带来了新的兴趣，并形成了全新的销售模式。

这个例子证明了公司可以通过研究和创新来应对变化，获取新的商机。

3. 史密斯&韦森的“梦想计划”史密斯&韦森公司是美国制造业的一匹黑马。

他们的成功在于将产品和服务打包到一个大型战略计划中- “梦想计划”。

这个计划强调了他们关于改变整个行业的最轻启动和全方位解决方案。

它的成功在于史密斯&韦森的领导团队花费了很长时间深入研究他们的客户和竞争对手。

4. 自由职业者的网站- UpworkUpwork是一个特权网站，旨在帮助自由职业者和独立顾问成功地获得客户。

这个网站庞大的用户网络，帮助公司招聘和管理所有自由职业者。

此外，此网站还提供线上会议、项目管理工具和技术培训等行业产品，让客户感到自己在招聘过程中得到极大的便利。

5. 英国广播公司的“iPlayer”英国广播公司推出了它的流媒体服务产品“iPlayer”。

这个产品允许英国观众在英国及海外观看BBC在英国的广播节目，并且将其做成一项有趣的体验。

麦肯锡全球研究院（MGI）：数字全球化：全球流动的新时代（一）2016-09-0220世纪快速增长的国际贸易与金融流动自2008年以后就开始趋于平缓或下降。

然而全球化趋势并未逆转。

相反数字流正大幅增长——在世界范围内传递信息、思想和创新并且扩大对全球经济的参与。

⏹世界比以往任何时候更加互联。

新兴经济体占全球贸易流动的一半以上，而南南贸易成为增长最快的连接类型。

⏹商品与金融流已失去增长动力，但自2005年以来投入使用的跨境带宽增长了45倍以上。

据预测，随着商务、信息、搜索、视频、通讯和公司内部网络流量等数字流持续激增，未来五年跨境带宽还将增长9倍。

⏹数字平台改变了跨境营商的经济学，降低了国际交往与交易的成本。

数据平台创造了全球规模的市场与用户群体，从而为企业提供了庞大的潜在客户基础及接触这些客户的有效方式。

⏹通过使用易趣（eBay）、亚马逊（Amazon）、脸书（Facebook）和阿里巴巴（Alibaba）等数字平台与其他国家的客户和供应商联系，世界各地的小企业逐渐成为“微型跨国公司”。

即使最小的企业也可以天生成为国际性企业：我们调查的86%的科技型初创企业都会参与某些跨经业务。

小企业接触新市场的能力为各地的经济增长提供了支持。

⏹人们可以使用数字平台学习、找工作、展示才能以及建立个人网络，直接参与全球化。

约9亿人在社交媒体上建立了国际联系，约3.6亿人参与跨境电子商务。

⏹十年间，全球流动使全球GDP至少增长了10%；仅2014年一年各国因全球流动增加的价值总和高达7.8万亿美元。

现在数字流在该影响中所占比重要大于全球商品贸易。

全球流动主要通过提高生产率推动经济增长，而各国从商品、服务、金融、人员和数据的流入与流出中都有所受益。

⏹麦肯锡全球研究院连接指数（McKinsey Global Institute Connectedness Index）提供了一个全面的视角，让我们了解各国如何参与商品、服务、金融、人员和数据的流入与流出。

新零售利用的技术手段有哪些1、基于RFID/NFC的货品追踪通过引入RFID、NFC和各类传感器，零售商可以在每个阶段跟踪他们的货品，有助于准确的库存管理、成本节约和减少产品损失。

根据研究，RFID 可将库存管理的准确性从63%提高到95-99%，库存节约高达80%。

麦肯锡估计，单单减少库存一项就可节省10%的成本。

2、机器视觉机器视觉技术的应用很多，比如它可使任何智能手机或平板电脑能识别物体，用户在超市结账时将不再必须依靠收银员和条码扫描仪才能结算。

3、货架传感器安装在超市货架上的传感器可以感知哪些产品被拾取，然后被放回，而不是购买。

收集这些数据将会更好的告知制造商，如何进行商品和包装设计，增加销售额。

4、信标BeaconsBeacons在顾客购物过程中，快速根据用户需求，实现与物品位置的精准匹配。

信标通过低功耗蓝牙与顾客的智能手机进行交互，为不同客户提供定制化的店内优惠。

5、室内定位室内定位技术可帮助跟踪商店中特定顾客的足迹，有助于零售商对顾客的购物习惯和采购模式产生深入洞察。

便于零售商做出更明智的决策，例如在显著位置放置更受欢迎的产品，更有效的重新排列商品，或提高热销产品的库存水平。

据预测，在4年内75%的零售商将利用基于位置的服务来提供个性化的购物体验。

6、人工智能Gartner预测，到2020年50%的零售商的客服工作将通过对话机器人完成，85%的消费者互动将实现“无人化”。

麦肯锡也发现，部分零售商已经看到机器学习带来的好处，实现库存量减少80%，毛利率增长高达9%。

7、物联网支付物联网支付是改变零售业态的核心，通过多种新型技术的综合集成实现。

麦肯锡战略规划1. 引言麦肯锡（McKinsey）是世界顶级的管理咨询公司之一，专注于为全球各行各业的企业提供战略规划和管理咨询服务。

本文将介绍麦肯锡公司的战略规划方法和流程，以及其在实施战略规划过程中的一些成功案例。

2. 麦肯锡的战略规划方法麦肯锡在战略规划过程中采用一系列的方法和工具来帮助企业制定和实施战略。

以下是麦肯锡常用的战略规划方法：2.1 环境分析在制定战略规划之前，麦肯锡首先会对企业所处的外部环境进行全面分析。

这包括对市场、竞争对手、政府政策等因素的分析。

通过了解外部环境的变化和趋势，麦肯锡可以帮助企业识别机会和挑战，为制定战略规划提供依据。

2.2 内部分析除了外部环境的分析，麦肯锡还会对企业内部的资源、能力和竞争优势进行评估。

通过分析企业的内部优势和不足，麦肯锡可以帮助企业确定其核心竞争力，并找到提升竞争力的关键因素。

2.3 战略选择在环境和内部分析的基础上，麦肯锡会协助企业制定战略选择。

这包括确定企业的核心业务领域，拓展市场，改进运营等方面的战略目标和策略。

2.4 实施和监控麦肯锡在战略规划的实施过程中也会提供支持和指导。

他们会帮助企业制定实施计划，并监控战略的执行情况。

在实施过程中，麦肯锡会与企业保持紧密的合作，确保战略的有效实施。

3. 麦肯锡的成功案例麦肯锡在战略规划方面具有丰富的经验，为众多企业制定和实施了成功的战略。

以下是一些麦肯锡的成功案例：3.1 案例一：电子科技公司战略转型麦肯锡帮助一家传统的电子科技公司进行战略转型，以适应快速变化的市场环境。

他们通过深入的市场分析，帮助企业确定新的增长机会，并提出了一系列的战略建议。

企业根据这些建议进行了战略调整，成功转型为面向互联网和移动领域的科技企业。

3.2 案例二：制造业企业的全球扩张麦肯锡协助一家制造业企业制定全球扩张战略，并帮助其进入新兴市场。

他们通过深入的市场研究和分析，为企业确定了潜在的新市场和增长机会。

麦肯锡还为企业提供了全面的竞争策略，并帮助企业在全球范围内扩大市场份额。