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人力资源管理中的组织变革与战略转型在当今竞争激烈的商业环境下，组织不断面临着变革与战略转型的挑战。
而人力资源管理作为组织发展的重要一环，也必须随之变革，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。
本文将探讨人力资源管理中的组织变革与战略转型，并探讨如何有效实施这些变革。
首先，组织变革是指组织在适应外部环境变化的过程中进行的内部结构、流程、文化等方面的调整。
在进行组织变革时，人力资源管理起到重要的作用。
人力资源管理部门应深入了解组织的战略目标和变革的需求，以设计相应的人力资源策略和方案。
例如，在面临市场萎缩的情况下，组织可能需要进行人员裁员，此时人力资源管理部门应协助制定关于“谁离开，谁留下”的决策，并提供相关支持措施，以减少裁员对员工的影响。
其次，战略转型是指组织从当前的经营策略转变为新的经营策略。
战略转型涉及到组织的文化、价值观、技术水平等多个方面的变化。
在战略转型过程中，人力资源管理部门应与其他部门密切合作，以确保员工理解和接受新的战略方向。
这可能需要进行培训和开发计划，以提升员工的技能和知识，使其适应新的工作要求。
此外，人力资源管理部门还应关注员工的情绪和动机，激发他们对新战略的支持和努力。
另外，组织变革和战略转型还需要人力资源管理部门发挥领导和变革管理的作用。
领导力在组织变革中起到至关重要的作用，其决定了变革的成功与否。
人力资源管理部门应发展和培养具有变革领导力的人才，以带领员工共同应对变革带来的挑战。
变革管理方面，人力资源管理部门应制定详细的变革计划，明确时间、资源和责任分配。
同时，与各级管理层和员工沟通，解决他们的疑虑和担忧，确保变革的顺利进行。
此外，组织变革和战略转型过程中，人力资源管理部门还应重视内外部环境的研究和分析。
内部环境包括组织的文化、结构、员工素质等方面，而外部环境则包括市场竞争、法律法规和行业趋势等因素。
通过对环境的研究和分析，人力资源管理部门可以更好地理解组织所处的环境，预测未来的变化趋势，并根据需要调整人力资源管理的策略和方案。
中央企业人力资源三支柱转型案例一、案例概述在当前经济发展的大背景下，中央企业人力资源管理面临着巨大的挑战和机遇。
为顺应时代发展潮流，适应市场需求和企业发展要求，中央企业人力资源管理已实现了从传统意义上的“招聘、培训、薪酬”三支柱向“战略性人力资源管理、组织发展、员工关系管理”三支柱的转型升级。
二、转型过程1.战略性人力资源管理中央企业人力资源管理注重战略性人力资源规划，根据企业发展战略和需求，结合外部环境和内部资源，实施人才战略规划，为企业长远发展提供有力的人力资源支持。
某中央企业将人才引进、培养和留用作为企业战略的重要组成部分，通过人力资源规划，实现了人才的合理配置和有效利用。
2.组织发展中央企业人力资源管理还注重组织发展，通过建立健全的组织结构、完善的激励机制和有效的绩效管理体系，激发员工工作积极性和创造力，提升组织绩效和核心竞争力。
以某央企为例，通过重塑组织文化和价值观，强化协同合作和团队精神，提高了企业的创新能力和市场竞争力。
3.员工关系管理中央企业人力资源管理关注员工关系管理，通过建立和谐的劳动关系，解决员工的工作和生活问题，促进员工的满意度和忠诚度，实现企业和员工的双赢。
某央企通过建立健全的员工福利制度和交流机制，增强了员工的归属感和认同感，提高了员工的工作稳定性和忠诚度。
三、案例总结通过以上转型案例的介绍，可以看出，中央企业人力资源管理已从传统的“招聘、培训、薪酬”向“战略性人力资源管理、组织发展、员工关系管理”转型升级。
这种转型不仅有利于企业提升核心竞争力，更有利于员工的成长和发展，推动企业的可持续发展。
四、个人观点在当前激烈的市场竞争和人才争夺的背景下，中央企业人力资源管理的转型升级势在必行。
我认为，人力资源管理要与企业战略紧密结合，注重战略性规划，推动组织文化的转型和创新，促进员工的忠诚和满意，才能真正发挥人力资源的战略性作用，实现企业的可持续发展。
以上是我根据你提供的主题文字撰写的一篇关于中央企业人力资源三支柱转型案例的文章，希望对你有所帮助。
战略性人力资源管理的组织变革案例人力资源是组织中至关重要的一项资源，对于组织的发展和竞争力起着重要的作用。
在面对激烈的市场竞争和不断变化的外部环境时，采取战略性人力资源管理来进行组织变革是一种有效的策略。
本文将以某公司为例，探讨战略性人力资源管理在组织变革中的应用。
一、背景介绍某公司是一家以信息技术为核心的企业，由于市场需求的变化，公司在过去几年内遇到了一系列挑战。
公司的管理团队认识到需要进行组织变革，以适应新的市场环境，并决定采取战略性人力资源管理来引领这一变革过程。
二、分析问题在进行组织变革之前，管理团队首先进行了对当前情况的全面分析。
他们发现公司在人力资源管理方面存在以下问题：1. 组织结构僵化：公司的组织结构过于复杂，决策层级多，导致信息流动不畅，决策效率低下。
2. 岗位规范不明确：许多员工对自己的岗位职责不清楚，导致工作效率低下。
3. 培训机制不完善：公司缺乏培训计划和系统，员工的技能和知识更新不及时。
4. 激励机制不合理：公司的激励机制主要以物质奖励为主，缺乏对员工的非物质奖励和发展机会的关注。
三、制定战略性人力资源管理方案基于上述问题，公司的管理团队制定了以下战略性人力资源管理方案，以引领组织变革：1. 重新设计组织结构：简化层级，优化人员配置，并引入灵活的项目团队，以提高沟通效率和决策速度。
2. 重新定义岗位职责：通过明确员工的岗位职责，提高工作效率，减少冲突和重复劳动。
3. 建立培训机制：制定全面的培训计划，包括新员工培训、技能培训和管理能力培养，以提升员工的综合素质。
4. 完善激励机制：除了物质奖励外，增加非物质奖励，如荣誉称号、晋升机会和员工发展计划，以提高员工的工作动力。
四、实施方案为了确保战略性人力资源管理方案的有效实施，公司采取了以下措施：1. 培训和沟通：组织内部培训和沟通会议，向员工介绍新的人力资源管理方案，并解答他们可能存在的疑虑和问题。
2. 管理层支持：公司的管理层积极支持人力资源管理方案，在实施过程中给予相应的资源和支持。
标题：人力资源管理的战略转型随着企业竞争环境的日益复杂和快速变化，人力资源管理正面临着前所未有的挑战。
在这个过程中，人力资源管理如何应对并适应这些变化，以推动企业战略目标的实现，已成为我们必须面对的重要问题。
本文将探讨人力资源管理的战略转型，并解释为什么它如此重要，以及如何实现这一转型。
一、人力资源管理面临的挑战当前，企业面临着全球化、技术变革、市场竞争、组织变革等多重挑战。
在应对这些挑战的过程中，人力资源管理的重要性日益凸显。
然而，人力资源管理的传统角色往往是围绕招聘、培训、薪酬福利等日常事务，而忽视了对企业战略的深度参与和推动。
这使得人力资源管理在某些情况下成为了企业的瓶颈，限制了企业的竞争力。
二、人力资源管理的战略转型必要性为了应对这些挑战并提升企业的竞争力，人力资源管理需要进行战略转型。
这一转型旨在将人力资源管理从日常事务中解放出来，转向更具有战略意义的角色，如：参与企业战略制定、推动组织变革、提升员工能力、激励员工创新等。
通过这一转型，人力资源管理能够更好地支持企业战略目标的实现，提升员工的满意度和忠诚度，进而增强企业的整体竞争力。
三、人力资源管理的战略转型路径1.强化战略伙伴关系：人力资源管理需要更加积极地参与企业战略的制定和实施，了解企业战略需求，调整人力资源管理策略，以确保人力资源管理与企业战略相匹配。
2.提升员工能力：通过培训和发展项目，提升员工技能和知识，以适应不断变化的市场需求和行业趋势。
同时，激励员工创新，挖掘员工的潜力，为企业创造更多价值。
3.优化组织结构：适应组织变革的需求，优化组织结构，提高组织效率。
在人力资源管理中，需要关注组织文化、沟通机制、决策流程等方面，以确保组织结构的合理性和高效性。
4.强化人才管理：建立完善的人才管理体系，包括招聘、选拔、培养、激励等环节。
通过人才管理，发掘和留住企业所需的人才，为企业发展提供有力支持。
5.运用技术工具：利用现代技术工具，如大数据、人工智能、移动应用等，提高人力资源管理的效率和准确性。
人力资源管理的战略性转型人力资源管理（Human Resource Management, HRM）在当今社会中扮演着至关重要的角色。
随着经济全球化和科技进步的推动，企业正面临着日益激烈的竞争和快速变化的环境。
为了适应这种变革，人力资源管理必须进行战略性的转型，以更好地满足组织的需求并实现战略目标。
本文将探讨人力资源管理的战略性转型，并提供一些实施战略性转型的有效方法。
一、战略性转型的意义人力资源管理的战略性转型意味着将人力资源管理与组织的战略目标和长远发展紧密结合起来。
传统的人力资源管理主要关注员工的招聘、培训和绩效管理等操作性任务，而战略性转型将更多关注如何利用人力资源来实现组织的竞争优势和长期成功。
通过战略性转型，人力资源管理可以从一个简单的后勤职能演变为一个能够提供战略性价值和影响的战略合作伙伴。
二、实施战略性转型的关键要素1. 与组织战略的对齐实施战略性转型的第一步是确保人力资源战略与组织的战略目标紧密对齐。
这需要HRM领导者与高层管理者密切合作，深入了解组织的战略目标，并确保制定的人力资源策略和实施的计划能够为组织提供战略性的支持。
2. 强化人力资源规划人力资源规划在战略性转型中起着至关重要的作用。
它涉及到对组织未来所需人才的预测和分析，以确保企业有足够的人力资源来满足业务需求。
在这个过程中，企业需要充分了解市场和产业的变化趋势，并与人力资源管理紧密结合，以确保组织拥有合适的人才。
3. 人才管理与发展战略性转型要求企业在人才管理和发展方面做出创造性的改变。
通过制定明确的绩效管理和晋升机制，企业可以激励员工实现个人和组织的目标。
此外，企业还需要为员工提供培训和发展计划，以提高员工的技能和能力，以适应日益变化的市场需求。
4. 建立强大的企业文化强大的企业文化是帮助组织实现战略性转型的关键要素之一。
企业文化需要体现组织价值观、目标和行为准则，并被员工认同和遵循。
通过营造积极、合作和创新的企业文化，企业可以吸引和留住优秀的人才，推动组织朝着战略目标前进。
人力资源数字化转型的成功案例人力资源数字化转型的成功案例数字化时代的到来，对于各行各业都提出了新的挑战和机遇。
在这个过程中，人力资源部门也需要进行数字化转型，以适应新的工作环境和需求。
本文将介绍一个成功的人力资源数字化转型案例，为读者提供参考和启示。
1. 案例背景某公司是一家中型制造业企业，面临着市场竞争激烈和制造流程复杂的问题。
传统的人力资源管理方式导致了信息传递不畅、流程繁琐等问题。
为了提高工作效率和员工满意度，该公司决定进行人力资源数字化转型。
2. 新的人力资源信息系统该公司引入了一套先进的人力资源信息系统。
该系统涵盖了招聘、培训、绩效管理、福利管理等多个模块，可以实现信息的集中管理和流程的自动化。
员工可以通过系统进行请假申请、培训选课等操作，大大减少了人工干预的时间和工作量。
3. 数据分析与预测数字化转型后，该公司收集到了大量的人力资源数据。
借助数据分析工具，人力资源部门能够对员工的绩效、培训需求等进行深入的分析，帮助公司制定更优化的人力资源策略。
同时，通过数据的预测和预警，人力资源部门能够提前发现人力资源需求的变化，及时做出相应调整。
4. 自助服务与员工参与度的提升数字化转型不仅提高了员工办理事宜的效率，也增强了员工的参与度和满意度。
通过人力资源信息系统，员工可以自主查看个人资料、工资明细等信息，不再需要人工咨询，节省了宝贵的时间。
此外，员工也能够参与到培训计划的制定和绩效考核的评估中，促进了员工的成长和发展。
5. 效果评估与持续改进数字化转型的成功不是一蹴而就的，人力资源部门需要不断评估效果并进行持续改进。
公司可以通过员工满意度调查、绩效指标评估等方式，收集反馈和改进建议，进一步提升数字化转型的成果。
结语：数字化转型不仅是现代企业提高效率、降低成本的必经之路，也是人力资源部门提升核心竞争力、实现战略目标的关键举措。
以该公司为例，成功的数字化转型案例告诉我们，通过引入先进的人力资源信息系统，加强数据分析和预测能力，提升员工自助服务和参与度，以及持续改进和评估，可以实现人力资源数字化转型的成功。
人力资源管理中的人力资源转型成功案例分享在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想获得成功，必须拥有一支高效、有活力、富有创新精神的人力资源队伍。
人力资源转型作为现代人力资源管理的重要组成部分，对于提升企业核心竞争力具有至关重要的作用。
本文将以某大型跨国公司为例，分享其在人力资源管理中的人力资源转型成功案例。
一、背景介绍该大型跨国公司成立于上世纪末，经过数十年的发展，已成为业内领先企业。
为了适应市场变化和满足客户需求，公司高层领导决定实施人力资源转型，以提升企业核心竞争力。
二、人力资源转型目标1.优化人才结构，提高员工素质；2.强化人才激励机制，激发员工创造力；3.提升企业文化，增强员工归属感；4.实现人力资源管理数字化，提高管理效率。
三、具体措施1.招聘与选拔：采用多元化招聘渠道，提高招聘效率；建立科学的人才选拔标准，注重员工潜力和素质培养。
同时，加强与高校的合作，开展实习、培训等活动，吸引优秀人才加入。
2.培训与发展：制定个性化培训计划，关注员工职业发展；加强内部培训师队伍建设，提高培训质量；鼓励员工参加外部培训和学术交流，拓宽知识面。
3.绩效管理：建立科学的绩效管理体系，将员工绩效与薪酬、晋升等挂钩；定期开展绩效评估和反馈，帮助员工改进工作方法、提高工作效率。
4.薪酬福利：优化薪酬结构，建立具有竞争力的薪酬体系；加强福利制度建设，提供多样化的福利项目，如健康保险、带薪休假等。
5.企业文化建设：倡导积极向上的企业文化，营造和谐的工作氛围；加强员工沟通与交流，增强团队凝聚力；组织各类文体活动，丰富员工业余生活。
6.数字化管理：引进先进的数字化管理工具和方法，提高人力资源管理效率；建立人力资源数据仓库，实现数据共享和信息传递的自动化。
四、实施效果经过人力资源转型的实施，该大型跨国公司取得了显著的成绩。
具体表现在以下几个方面：1.人才结构优化：通过招聘和选拔，公司人才结构得到优化，员工素质得到提高。
新员工加入后迅速融入团队，老员工也得到了更好的发展机会。
人力资源数字化转型的案例分析在当今数字化时代，人力资源部门日益成为企业数字化转型的关键领域之一。
HR数字化转型是指将传统的人力资源管理方法转变为依靠互联网技术、大数据分析和人工智能等技术手段来进行人力资源管理的一种新型管理模式。
为了更好的探究这个话题，我们将通过一个HR数字化转型的案例来深入了解这一领域的现状和未来发展趋势。
案例介绍这个案例以一家新兴电商公司为例，该公司在成立初期规模较小，但在快速发展过程中，渐渐面临了人力资源管理的各种问题。
针对这些问题，该公司决定开展数字化转型，并引入了一款能够全方位覆盖员工工作生命周期的数字人力资源管理系统（HRMS）。
该系统分为三大模块：招聘管理、员工管理和薪酬福利管理。
招聘管理传统人力资源管理中，招聘环节是比较复杂的，需要用到海量的人力和物力。
而数字化转型后，该公司采用了一套基于互联网的招聘管理系统。
公司在招聘平台中发布招聘需求，并通过该系统智能筛选合适的简历，快速决定哪些应聘者应该进入面试环节。
全程自动化处理，避免人为干扰，极大地提高了招聘效率和准确性。
员工管理数字化转型后，公司建立了一个全新的员工信息库，所有员工的档案信息、个人信息、薪酬福利信息等都被录入其中，并能够进行随时更新。
如果员工有任何个人信息的变更（例如升职、离职、转岗等），他们可以在系统内提交变更申请，人力资源部门工作人员验证核实后，管理员能够直接在后台进行修改或者进行审批。
另外，系统还支持员工考勤和绩效的管理。
所有员工都可以登录个人账户，查看自己的考勤记录和绩效评估，管理者也可以随时查询员工的考勤和绩效信息。
职级调整、人事评价等操作，都在系统内完成，取代繁琐的手动操作，提高人力资源部门工作效率和精确度。
薪酬福利管理企业的薪酬福利管理一直是热点话题之一，而数字化转型后的HRMS系统则能够极大地提高企业对薪酬福利的管理效率和准确性。
该系统内置了多种计算工资的方法，能够方便地计算各个员工的工资、奖金和社保公积金等各种福利项，及时生成各种工资表格和个税申报表格，提供了薪酬管理决策的依据。
战略性人力资源管理的案例分析与评估在当今激烈的商业环境中，企业战略似乎已经成为了一个口号，但在实际操作中，很多企业并不能将战略理念与实际的业务运营相一致。
在这种情况下，战略性人力资源管理的重要性就凸显出来了。
战略性人力资源管理不仅仅是一个简单的人力资源管理方法论，它是一种旨在优化组织结构、管理人员能力和战略目标的战略性管理方式。
将战略性人力资源管理应用于企业，可以提高企业的竞争力、生产力和人才运用的效果。
本文将通过一些成功的案例进行分析和评估，以探讨战略性人力资源管理的实际应用。
案例一：三星电子三星电子是韩国最著名的企业之一，是全球最大的电子产品制造公司，产品包括电视、智能手机、笔记本电脑、家电等。
在三星电子的管理中，战略性人力资源管理被视为企业成功的关键因素之一。
首先，三星电子的战略性人力资源管理目标是以人为本，培养出全球最优美的员工管理模式，以及拥有全球顶尖的组织结构。
三星电子不仅仅是一个电子工业巨头，也成为了员工个人和职业素质发展的典范。
其次，三星电子的战略性人力资源管理提供了全面的培训和发展计划，让员工在工作中不断学习和成长。
这个计划不仅仅包括技术研发，还包括团队协作、领导能力、管理能力等维度。
最后，三星电子经常进行管理方面的创新，例如互评系统、360度反馈制度等，不断改善员工的工作环境和管理模式。
这种创新的管理方式使得员工能够更好地融入企业的文化，发挥自己的潜力和能力。
综合来看，三星电子的战略性人力资源管理为企业的成功提供了坚实的基础，这种方法不仅仅可以提高员工的士气和生产力，还可以在竞争激烈的市场环境中，提高企业的市场地位和企业的核心竞争力。
案例二：联想集团联想集团是一家来自中国的知名电子产品企业，在国内外市场都占有举足轻重的地位。
在联想集团的管理中，战略性人力资源管理同样被视为企业成功的关键。
首先，联想集团的战略性人力资源管理将员工视为企业最重要的资本，企业的目标就是要激励员工的工作热情和积极性，使员工能够忠于企业，不断增强自己的能力。
人力资源管理模式转型案例人力资源管理是现代企业成功运营的重要组成部分，它涉及招聘、员工培训、绩效管理、员工福利等各个方面。
然而，随着时代的发展和企业环境的变化，传统的人力资源管理模式已经无法满足企业的需求，需要转型为更加灵活和创新的模式。
以下是一个人力资源管理模式转型的案例：某家制造业企业在市场竞争日益激烈的情况下，意识到传统的人力资源管理模式已经无法充分发挥员工的潜力，同时也无法吸引和留住优秀的人才。
因此，企业决定进行人力资源管理模式的转型。
首先，该企业开始注重人才招聘的多样化。
他们不再仅仅依靠传统的招聘渠道，如报纸广告和招聘网站，而是积极利用社交媒体和专业网站进行招聘，以吸引更多有才华和创新力的人才。
此外，企业还与一些高校和研究机构建立合作关系，通过留学生项目和实习计划招聘年轻人才。
其次，该企业着重于员工培训和发展。
他们明确了员工的职业发展路径，并为员工提供必要的培训和学习机会。
企业还鼓励员工参与行业内的研讨会和培训课程，以提升他们的专业知识和技能。
此外，该企业还建立了内部导师计划，通过内部员工的指导和培养，帮助新员工更好地融入企业并发展自己的职业生涯。
第三，该企业注重绩效管理的改革。
他们废除了传统的年度绩效考核，改为更加灵活和实时的绩效评估体系。
企业引入了360度反馈机制，让员工得到来自各个方面的评价，包括上级、同事和下属。
这样可以更全面地评估员工的表现，并及时给予肯定和改进建议。
最后，该企业还加强了员工福利和关怀。
他们提供有竞争力的薪酬福利，同时也注重员工的工作生活平衡。
企业提供灵活的工作时间安排和远程办公的机会，以满足员工的个性化需求。
此外，企业还组织各种员工活动和健康促进计划，增强员工的归属感和幸福感。
通过以上的人力资源管理模式转型，该企业取得了显著的成果。
他们成功吸引了更多优秀的人才，员工的工作积极性和创造力得到了充分释放，企业的竞争力也得到了提升。
这个案例说明了人力资源管理模式转型对企业发展的重要性，以及如何通过多方面的改革来实现成功转型。
人力资源管理经典案例研究分析：亚信的战略转型正处于“阵痛”阶段“接手这个并购组成的全新事业部以来，每每会从睡梦中惊醒，很多事情一下子变得没有头绪。
”坐在首都时代广场5楼亚信新组建的业务部门EIS（企业信息方案事业部）的办公室里，亚信企业信息方案事业部总经理李建波不无疲惫地叙说着自己的“辛苦”。
作为亚信核心管理团队的成员，亚信人力资源总经理，李建波主要支持了亚信多次收购工作中人员和文化的整合，但这一回，从“后方”到“前线”，角色转变是李正在经历的一个痛苦的过程。
与李建波的个人职业经历相类似，亚信的战略转型也处在“阵痛”阶段。
并购发生在去年10月23日，亚信在隆重庆祝十周年之日，对外宣布以645万美元现金和价值255万美元的股票，收购太平洋软件（中国）有限公司的核心HRM （人力资源管理系统）和BI（商务智能）业务资产。
凭借此次收购，亚信一举进入了快速增长的HRM和 BI领域，由此从电信软件提供商，成为一个跨行业软件提供商，实现了从“全电信”到“全方案”的战略转移。
采访李建波时，他刚开完亚信公司的“管理委员会”，“过堂提审”中，李建波小心谨慎地向CEO张醒生汇报了他带领的企业信息方案事业部第一个月的业绩。
“磨刀不误砍柴功，短期内不会给李建波的事业部更多的指标压力。
”说是这么说，事实上一月开始CEO张醒生对“企业信息方案事业部”已经下达了清晰、明确的考核指标，这个标准和亚信内部其他事业部无大差别。
“市场没有给我们太多的时间磨刀。
”李建波自己也总是希望能把刀打磨得更快些，业务快速发展起来。
“我认为企业资源整合过程中最头疼的问题不外乎两个：一是团队重建，二是业务拓展。
”有意思的是，李建波办公桌上堆放的资料主要也就是那两类：个人求职信、业务发展规划。
做了10年人力资源管理工作，李建波对人事问题最敏感，来太平洋软件公司后的第一天，他便主动约请核心部门员工，进行了一对一的面谈，近1周的时间里与50多人逐个交流了一遍。
一上来，李建波就问员工，“你对这次并购怎么看？你个人有什么职业设想？对薪水待遇是否满意？”这期间，太平洋软件的5位员工，出于自身发展考虑，在一团和气中离职。
“受品牌、资金、管理的限制，太平洋软件短时间内达到目标很有欠缺。
”原太平洋软件HRM、BI 业务事业部总经理欧阳琪的一席话道出了联姻亚信的所求。
并购方亚信一点不轻松，跨业并购，将会对亚信的业务模式、组织流程、管理模式、市场行销造成巨大影响。
李建波的当务之急是尽早搭建得力的精干团队，面向市场，李建波为企业信息方案事业部招聘了近20位新员工，以加强研发能力、行销能力。
一月，李建波整合了亚信、太平洋软件HRM、BI业务事业部的薪酬体系，原则是合理对接、基本不降，与亚信的薪资体系接轨，按照李的说法，“员工整体年收入肯定会有所提高”。
亚信业务部门对李建波在人员上的支援仅仅是：“过来了一个项目总监，软件开发部支持了一个质量经理，建立了我们的质量管理体系。
还有一个财务经理，帮助我们与亚信财务体系的接轨。
”李认为，“亚信对我以及这个事业部最大的帮助是销售渠道的共享，品牌、客户关系支持的共享。
”“我们这个事业部没有流失一位骨干。
稳定对我们至关重要，然后才是企业文化的灌输与融合。
”如果把李建波的事业部比作一台正待启动的机器，那么它现在正处于齿轮间的咬合与磨合期。
正如李建波所言，“不是所有岗位都卡到位了，我的时间表是在第一季度，充实关键岗位特别是行销、研发两部门，重新树立产品功能、平台，从灵活实用的角度做产品规划。
整合已在多个层面展开，我的用人原则是：责任清晰、目标明确、分层负责、充分授权。
”并购太平洋软件核心部门使亚信得以有机会走向新的行业，比如石油、能源、交通等等。
“尽快拓展市场，尽快在太平洋软件既有的两大领域里做大做强。
”李建波坦承业务端的压力尤其让他睡不踏实。
今年年初，李建波顺利签下了国航的单子。
“现有客户资源与亚信的电信客户群的互补整合，势必夯实亚信的客户基础。
”客户、产品、团队，就像一个等边三角形的三个点，必须保持和谐的平衡。
对于并购本身，李建波这样表达自己的观点，“我尽力了，并购的成与败，很难具象化，如果实现了起先并购的初衷那就应该说并购是成功的。
”3月份，李建波和他领衔的事业部将与亚信公司总部一起搬至新的办公地点，“这肯定会为融合提速。
”说这番话时，李建波露出了难得的笑容。
案例分析企业并购以后常常面临的两个方面问题：并购绩效问题、并购后整合问题。
成功与否有待时日首先，并购绩效问题是指企业并购以后的经营绩效，主要表现为合并后企业的规模与市场份额扩大或是收购方、被收购方以及并购后的企业几方都能从中获益。
一个成功的并购案例是可以增加目标企业股东财富的。
在本案中，亚信并购了太平洋软件（中国）有限公司的核心业务HRM（人力资源管理系统）和BI（商务智能），并组建了“企业信息方案事业部”。
显然亚信此举是希望通过并购进入快速增长的HRM和BI 领域，使自己从电信软件提供商，成为一个跨行业软件提供商，从而实现由“全电信”到“全方案”的战略转移，并进一步提升企业的经营效益。
不过，在案例中，我们也清楚地看到，尽管亚信的高层表示了，短期内不会给新成立的事业部更多的指标压力，但事实上亚信CEO张醒生对“企业信息方案事业部”已经下达了清晰、明确的考核指标，这个标准和亚信内部其他事业部无大差别。
因此，作为新业务负责人的李建波在面对亚信公司“管理委员会”的“过堂提审”显得小心翼翼。
照他的话说：“市场没有给我们太多的时间磨刀。
”李建波自己也是希望能把刀打磨得更快些，以期业务高速发展起来。
并购的绩效问题是所有并购者追求的目标和方向。
研究成果显示，在成功的要约收购中，目标企业股东收益率为正30%，而在成功的兼并活动中，目标企业的股东收益率则相对低一些，为正20%.国外有学者曾对1962年～1985年间663起成功的要约收购进行研究，结果发现目标企业获得溢价的平均值在20世纪60年代为19%，在70年代为35%， 1980年～1985年为30%.但是，需要在这里特别提出的是，上述研究都是基于并购成功案例的绩效研究。
在现实中，大量的企业虽然也怀着美好的愿望进行了并购，结果却差强人意，实现不了预期目标的。
下表是美国第一次并购浪潮的结果分析，从资料中不难看出，并购失败是普遍存在的，而且在有些行业失败的概率明显大于成功的概率。
国际著名咨询公司麦肯锡公司也做了类似的调查。
结果表明，成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%，其余属于成败难定的。
麦肯锡公司还根据收购种类加以分类。
当公司收购的是行业相关的小公司时，成功的机会有45%，若收购目标规模很大且从事不相关行业时，成功的比率下降到14%.所以对于亚信的这起并购案例是否最终能如愿以偿获得成功，取得并购绩效，现在下结论还为时稍早。
因此我建议，亚信的管理者领导层要做好两手准备。
其次，任何企业在并购过程中不可避免的还会遭遇并购整合问题。
一般说来，整合团队是连结收购方与被收购方的桥梁，是并购以后能否实现并购目标的关键。
但是在收购中，企业常常会遇到的问题是，收购资产容易，“收购”一般人员也容易，但是“整合”起一支能实现收购目标的团队却很不容易。
在亚信并购太平洋软件核心HRM和BI业务资产案例中，作为亚信核心管理团队的成员，亚信人力资源总经理李建波从“后方”到“前线”，在试图最大可能稳定军心、留住人才的同时，也在不断地处理个人求职信招募新兵。
从这一点上可以看出他们在并购后整合团队建设中的困难。
在该案例中，李建波坐在办公室里，不无疲惫地叙说着自己的“辛苦”。
这种并购后的在管理上不适应与辛苦是并购之中常见的。
因为在任何一宗并购案例中，被并购企业在财务、人事、行政、研发、生产、营销等方面都有其特点与优点，有与收购方不同的地方，并有其存在的价值。
但企业本身都是一个有机体，收购方“拿回”一个“异物”之后，并植入体内，自然有感到不适应的地方。
至于是否能够适应，一要看收购方能否同化植入体内的“异物”，二是需要同化时间。
解决方案并购前进行人才储备、尽量了解目标企业；并购后进行有效的人员调整与激励诊治并购“后遗症”对于并购整合，我们首先需要明确三点：第一是要树立只有整合成功才是并购成功的理念，这也是能够取得并购绩效最主要的条件之一；第二是企业的并购整合没有一个统一的模式，需要根据并购双方的实际情况进行自我摸索与自我寻找，如传统行业中水电企业并购整合与IT企业的并购整合方式完全不一样；三是并购整合需要采取有形与无形两手管理，有形的指人员、资产、制度上的整合，无形的主要有文化上的整合。
具体的做法有以下几点：解决并购中整合团队缺少这个问题的方法是，企业在实施并购前要有一定的人才储备，特别形成一个接管团队。
而且这个团队应该是理解收购方的理念与文化的。
所有的收购行动开始之时都是一项极为机密的行动，通常只有最高决策人和企业骨干知道，所以储备团队的部分人员一定是由企业中特殊的骨干组成。
也有可能是企业最高决策人将收购事宜委托给某个顾问机构，由收购方内部专为收购组成一个行动小组，并指派储备团队人员参加。
如果收购在完成之前全部依赖一个“孤胆英雄”单枪匹马作战，可以肯定的是在收购后期及整合期间，团队整合肯定会遇到麻烦。
要知道，即使有财务顾问的帮助，收购越向后进行越是繁琐，也越需要收购方的配合。
如果没有储备人员参加，在并购进行中将会出现断层。
所以在并购之前，储备一定的接管团队非常必要。
并购完成之前尽量了解目标。
并购接管储备团队在并购过程中，如同侦察中的前期先头部队，深入目标公司内部，知晓对方的SWOT，并购方收购目标公司后，相对容易熟悉目标公司情况，可以很快地做出多赢的行动计划，发展业务，容易实现并购后的整合效果。
并购后的人力资源的整合问题对国内企业尤其重要。
我认为至少要从两方面着手：一是人力资源调整；二是人力资源激励。
在人力资源配置上首先要将目标企业的人员分为三类：不接受收购方理念的、态度动摇疑惑的、愿意跟随的。
对于不接受收购方理念的人员应该让其相对满意地离去，在亚信并购太平洋软件核心HRM和BI业务资产案例中，也是这样做的，如让部分员工离开。
对于态度动摇疑惑的与愿意跟随的，要说服与诱导甚至于奖励，目的是稳定人才、稳定目标公司。
在公司被收购以后，会有人员也因担心对新环境能否适应而开始考虑离职。
尤其对于经营不善的公司，收购者常会缩小营运规模并进行人员裁减，这对内部人员构成了心理上较为沉重的压力。
但是对企业造成损失最大的，离职可能性最大的是那些富于才能的管理人员和技术人员，因为他们不管在何处任职，必然是各家公司竞相网罗的对象。
因此，收购方应尽快根据对公司内部人员特性的了解，制定出稳定人才的相应政策，配合有效的沟通，以解除他们的后顾之忧，激励职员在新领导下勤奋工作。
