业绩分析鱼骨图

运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。

问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。

问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。

一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。

总结各采购主任的解释，主要如下：1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价；2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低；5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝；6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。

绩效管理的鱼刺图战略分解法绩效管理的鱼刺图战略分解法一、概述鱼刺图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图，如图1所示。

鱼刺图战略分解法就是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。

图1 鱼刺图二、平衡计分卡与鱼刺图在战略分解中的关系平衡计分卡(BSC)是被应用非常广泛的一个战略管理工具，它被《哈佛商业周刊》誉为“75年来最具影响的战略管理工具”，平衡计分卡超越了传统的仅从财务角度来衡量企业绩效的评测方法，创新地通过对企业在财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的共同绩效评测，将抽象的战略有效地转化为具体的行动计划，从而大大提高战略的执行能力和绩效表现。

如果将平衡计分卡用鱼刺图来表示，即为图2所示。

图2 平衡计分卡如图所示，平衡计分卡的四个维度的要因来支持企业战略目标的实现。

鱼刺图战略分解法就是先通过平衡计分卡按照四个维度来梳理和明确企业战略目标，作为进一步分解企业关键绩效指标（KPI）的基础。

1、财务指标：财务角度主要考核提供给股东的最终价值，即对销售收入的增长、降低成本和提高资产利用效率等的衡量，如：销售收入、应收帐款周转率、坏帐比率、净资产收益率、存货周转率、产成品周转率、固定资产利用率等。

2、客户指标：客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动，使企业对为客户提供什么价值形成清晰的认识，如：客户满意度、产品退货率、顾客回头率、新顾客比率、及时交货率等。

3、内部运营指标：内部运营角度关注能提升企业经营水平的关键流程或对客户满意度有最大影响的业务程序，如：合格品率、产品可靠性、研发投入回报率、生产线成本、订货交货时间等。

4、学习与成长指标：学习与成长是另外三个指标取得出色成果的基础，即对人力系统和组织程序的衡量，如员工培训参加率、员工满意度、员工流动率、员工生产率、员工获提升比率等。

跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课07指标分解模型 指标分解方法指标分解实例目录23 4相关资料5从关键因素到衡量指标 1•鱼骨图也称为“因果图”，因其形状很像鱼骨而得名。

•鱼骨图是一种透过现象看本质的分析方法，我们可以通过鱼骨图发现问题的本质。

•鱼骨图常配合头脑风暴一起使用。

鱼骨图的三种类型整理问题型•各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系。

原因型•鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写。

对策型•鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写。

３２１４５６７○○○○○①决定问题的特性，即要讨论的问题或形成的结果。

②鱼骨图的主干③大骨、要因或分析维度④中骨、小骨、孙骨⑤记录要点⑥深究原因⑦关联事项●绘制鱼骨图的程序第一步：先确定要探讨的特性。

第二步：找出大方向的原因。

第三步：找出大原因形成之小原因。

第四步：逐步过滤，圈出主要原因。

第五步：对主要原因进行关键分析。

第六步：综合结果，制订改善措施计划。

第七步：把解决方案制度化。

●绘图过程填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨画出大骨，填写大要因画出中骨、小骨，填写中小要因用特殊符号标识重要因素要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。

鱼骨图案例3战略目标财务层面内部流程层面客户层面学习与发展层面保持、开发与政府的良好合作关系新项目投资额新进入城市数量企业知名度客户满意度企业形象或企业文化建设投入主营业务收入利润总额总资产报酬率资金保障率三年资本平均增长率三年收入平均增长率经理人才职位空缺率经理人才胜任率干部管理体系燃气运营管理模式●绘制鱼骨图时的注意事项经常反复地进行假设和数据之间的联系 尽可能简化分析仔细分析之前，估算数量级使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据绘制鱼骨图时的注意事项4跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课。

KPI设计全景：鱼刺图（可编辑）(文档可以直接使用，也可根据实际需要修改使用,可编辑推荐下载）KPI设计全景：鱼刺图现在绩效管理被越来越多的企业关注及重视，但真正把绩效管理做好的很少。

有些企业在做绩效管理时，就进入一点误区。

把绩效考核表神秘话或者简单化，最终他无论怎么努力设计绩效考核体系表，就得不到想要的结果。

到底是什么给我们的绩效考核体系表的设计带来很大的阻力呢？导致你在绩效考核表设计中使出多大的力量，总是不能在实际的运作中体会到想要的那种感觉和结果----犹如在水池中抓鱼，能够亲眼看见鱼儿在水中游动，常常因为各种原因抓到的只是鱼的尾巴或者碰到鱼的身体，可就是不能够实实在在的把鱼抓在自己的手内.....。

其实我们的老板不缺少先进的管理理念，但缺少绩效考核体系具体操作方法。

这种不仅仅是老板的心理困惑，而且也是好多人力资源从业者的困惑。

缺少的是如何在企业的绩效考核表中体现我们的战略管理理念，又如何把先进的管理意识转变成企业的共有资源绩效考核表，最终把意识形态绩效考核表转变成可操作的沟通工具或者管理标准，让员工在绩效考核表体系的指导下发挥应有的作用达到预期的效果。

那么大家知道我是怎么解决和处理的吗？首先把绩效考核表，理解为战略监控和数据利用的工具。

其二在先进的思念下分解战略成功的关键指标，最终形成关键绩效指标表。

那么读者会说什么是关键指标(key performance indicators)呢？关键指标，是影响企业战略目标实现的重要内容。

此文章的主题是探讨及阐述，企业战略分析成绩效考核表的设计程序。

笔者是根据多年的工作实践经验在前辈的基础上进行优化，所使用的程序方法非常简单。

用鱼骨图实行层层分解把战略指标转化成岗位指标，最终在岗位表格的专业技术指导下修饰形成完美的绩效考核体系表。

什么是鱼骨图呢？鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。

鱼骨图是一种发现问题“根本原因”追踪原因的方法，它也可以称之为“因果图”。