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企业战略管理案例研究国际化可乐大战目录一、前言二、背景三、行业竞争分析四、大战分析五、百事可乐竞争方案建议六、案例总结前言《国际化的可乐大战-对中国和亚洲市场的争夺》案例详细分析了可口可乐和百事可乐在国际市场的斗争，尤其是深入分析了两个公司对中国市场的进入及争夺。
在读案例过程中，我们会深刻体会在商场中没有硝烟的战争，也会认识到企业战略在国际化竞争和市场占领中的重要作用。
本分析就从案例的内容及分明的结构入手，运用行业竞争分析模型并通过对相关内容的分析，来解答为什么软饮料的行业盈利这么高？为什么CP和BF的利润率不同？中国软饮料行业竞争结构与国外有什么不同？百事可乐公司应该采用什么样的竞争战略？等问题，从而对国外及国内两个市场不同竞争结构不同之处有充分认识，同时也对企业在市场竞争中的战略制定有更强的把握。
国际化可乐大战的背景可口可乐和百事可乐在美国本土层掀起了争夺市场的大战，随着时间的推移，可乐大战的主战场已经从美国本土转向了海外市场。
到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。
而中国及亚洲这个人口众多，尤其是中国，每人每年在可乐的消费上不足3个单位，相对于美国的296个单位差距巨大。
随着改革开放的进行，中国的经济迅速发展，中国的消费者对于可乐的需求越来越大，潜力巨大的市场对可口可乐和百事可乐这两家国际化大公司产生巨大的吸引力。
并在这个潜力市场展开了更加激烈的生死博弈。
伴随着美国市场的激烈竞争，可口可乐和百事可乐在美国市场都占了一定市场，市场在软饮料方面接近饱和。
新饮料的出现，行业内部的竞争，都影响着可口可乐和百事可乐的竞争格局。
可口可乐凭借在国内市场上赚取的巨大资金实力，积极开拓新的市场，并取得了美国本土和国外的绝对竞争优势，各方面相比百事可乐都相对成功。
两大企业在中国采取了相似的国际扩张模式，并在同一年进入了中国市场。
但是他们多面临的挑战却不一样，因此两公司都制定了不同的国际化战略，这也体现在案例中两大公司在中国实施的战略上。
可乐大战战案例分析可口可乐有世界软饮料大王之称，百事可乐则锲而不舍地咬在其后，并坚定地一次又一次向可口可乐发起进攻。
二者各施解数，在广阔的市场上展开了一场―― 雄踞世界软饮料销售王座的可口可乐已风光百年，早在二十多年前就曾有人做过这样一个有趣的统计:把销售可口可乐全部的瓶子直立并排，等于从地球到月球115次来回，或宽有7.5米的高速公路，可绕地球赤道15圈。
到1985年，可口可乐每天的销售量超过3亿瓶，年营业额达68亿美元，畅销世界150多个国家和地区，可见其生意兴隆，旷世无双。
然而，在这庞大王国境外却有着一个不断发动挑衅的进攻者比可口可乐晚十二年问世的百事可乐。
二次大战后，可口可乐对百事可乐的销售量之比为4∶1，销售额之比是3.4∶1。
可口可乐有着独特的风味和装潢，精美的商标，深入人心的广告，在几代人辛苦经营下风靡全球，占据相当大的市场份额，它老幼咸宜，并有着强大的销售网，市面上随处可见。
这个王国似乎水泼不进，无懈可击。
然而，可口可乐无所不包的优点恰恰隐藏着它的弱项，百事公司针对此种情况采取了避实击虚的战略思想。
二战后特别是进入六十年代以来，代沟现象越来越突出地成为美国社会文化的一个特征。
二战后成长起来的新一代美国青年，对传统有着强烈反抗的叛逆心理，这种心理表现在消费方面，就是要以独树一帜的消费方式、独特的消费品鲜明地与老一代划清界限。
百事可乐公司针对这种市场需要，把百事可乐作为时代潮流和青春活力的象征，而把可口可乐认为是陈旧、落伍、老派的代表。
首先，百事可乐公司确定了“百事可乐，新一代的选择”的广告主题，围绕着公司新推出的百事可乐新生代(Repsi―generation)，提出了“奋起吧，你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号，这样，既投合了青年人追求时髦，想摆脱老一代生活方式的叛逆心理，又吸引了中老年中想显示自己仍富青春活力的人们。
其次，在广告手段上，百事可乐公司突出表现了青年人意气风发，豪饮百事可乐的主题。
可乐大战案例分析答案(工商管理案例分析) 可乐大战在过去15多年间，软饮料产业最重要的特征就是百事可乐与可口可乐之间的激烈竞争。
在这两大公司的激烈对抗中，20世纪50年代至70年代，可口可乐一直在市场上占有绝对优势，可口可乐的销量是百事可乐销量的一倍。
但是，这种情况后来发生了变化，两大公司之间的竞争转向国际市场，演变成为一场“世界大战”。
早期的战役及新口味可口可乐的惨败 20世纪70年代和80年代百事可乐的攻势20世纪70年代中期，可口可乐公司已经是行动迟缓的巨人，公司的业绩也反映出这一点。
1976至1978年间，可口可乐软饮料的年增长率从11％下降至微不足道的2％。
在可口可乐销量下滑的同时，百事可乐却获得了巨大的成功。
百事可乐公司发动了“百事可乐时代（Pepsi Generation）”的广告攻势，这次广告公司以“理想主义”和“年轻”为诉求，抓住了婴儿潮一代人的想象力。
“年轻”与“活力”的诉求，不仅大大强化了百事可乐的品牌形象，也让这个品牌形象牢牢地抓住了软饮料市场最大的消费群体。
接着，百事可乐又出妙招：举办“百事可乐挑战（Pepsi Challenge）”活动，在这次口味对比测试活动中，消费者明显更喜欢百事可乐的口味。
这一活动迅速提升了百事可乐在全美软饮料市场的份额，从6％猛增至14％。
为了反击，可口可乐也进行了口味对比测试，可惜结果仍然一样：消费者更喜欢百事可乐的口味，而且，市场份额的变化也反映了这一点。
根据表1－1所示，到1979年，百事可乐已经拉近了与可口可乐的差距，前者的市场占有率为17.9％，而后者为23.9％；到了1984年，可口可乐的市场份额仅领先百事可乐2.9％，而且在零售店市场上甚至落后1.7％。
可口可乐公司市场调查部门所作的一项研究显示，可口可乐相对百事可乐的优势正在不断丧失。
该研究结果还表明，1972年，18％的软饮料消费者只喝可口可乐，而只有4％的消费者购买百事可乐；10年后，情况发生了很大改变：只有12％的消费者是可口可乐的忠诚顾客，而百事可乐的忠诚顾客比例达到了11％，几乎与前者相当，图1－1显示了这个变化。
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析可口可乐与百事可乐是世界上两个最大的碳酸饮料制造商，也是两个最具代表性的品牌之一、他们之间的竞争可以追溯到上世纪末，至今仍然是全球饮料市场上激烈的竞争对手。
本文将基于案例分析的方法对可口可乐与百事可乐之间的争霸之战进行深入分析。
一、竞争双方的背景介绍可口可乐成立于1886年，是由约翰·S·邓肯草拟并于1887年注册的商标。
可口可乐拥有强劲的品牌认知度和强大的全球分销网络，在全球范围内拥有广泛的市场渗透率。
百事可乐成立于1898年，是由克劳德·A·葛拉汉姆创立的。
百事可乐在全球范围内也有着广泛的市场渗透率，尤其是在北美地区，百事可乐的市场份额一度超过可口可乐。
二、争霸之战的起因争霸之战的起因可以追溯到上世纪80年代末90年代初。
在这个时期，可口可乐和百事可乐开始争夺国际市场份额，尤其是争夺中国市场这样的新兴市场。
两家公司之间的竞争不仅体现在市场份额的争夺上，还体现在产品创新、市场营销等各个方面。
三、争夺中国市场可口可乐于1979年首次进入中国市场，但初始表现一般。
百事可乐于1982年进入中国市场，并表现出色，市场份额逐渐超过可口可乐。
双方为了争夺中国市场份额，进行了激烈的市场竞争。
可口可乐通过广告宣传，拉拢名人代言，投放大量的广告费用，以提高品牌知名度和消费者忠诚度。
百事可乐则通过定制化的市场营销策略，推出与中国文化相结合的营销活动，提高产品在中国市场的适应性，成功地抢占了中国市场的一部分份额。
四、产品创新与市场营销可口可乐和百事可乐在产品创新和市场营销方面都做出了巨大的努力。
可口可乐自20世纪90年代中期开始，推出了多种新产品和新品牌，如可口可乐零度、可口可乐樱桃味、雀巢可口可乐等，以满足不同地区和不同消费者的需求。
百事可乐则推出了百事公司自有的一系列品牌，如百事可乐、7Up、百事果汁等。
双方也通过举办赞助活动、签约代言人等方式进行市场营销，提高品牌知名度和市场份额。
百事可乐的国际化进程作为饮料行业的后进入者，由于早期在可口可乐的重压下长期在本土市场居于惨淡经营的地位而无暇他顾，百事可乐的国际化进程一直远远落后于可口可乐，当其1937年刚成立百事可乐国际公司（专门管理美国以外的市场）时，可口可乐已经在全球50多个国家居于主导地位了。
直至今天，虽然百事公司在销售收入等各项指标上均远远超过可口可乐，且业务已覆盖全球200多个国家，但因其近65%的销售收入、90%的利润都来自本土市场，与可口可乐70%的销售收入与利润均由美国以外的市场贡献相比较，她更像一个美国公司，而不是一个名副其实的全球性跨国公司。
但是，自在美国本土市场获取立足之地的那一天起，百事可乐一直没有放松对国际市场的争夺。
百事可乐的国际化进程可分为四个阶段 ： 1．起步期（1934-1949），就近拓展美洲市场。
以1934年5月百事可乐加拿大公司成立为先导，先后拓展了古巴、墨西哥、玻多里哥等，至1943年基本完成在拉美国家的布局，并开始开拓英国、中东市场。
这一阶段的标志性事件为1937年百事可乐国际公司成立，自始，百事开始将国际业务独立出来，为国际化作好了组织准备。
但是这一阶段仅具尝试性布点的意义，海外市场的规模对于公司微不足道。
2．快速发展期（20世纪50年代），抢占“真空地带”。
在完成初期布点后，为了在全球范围内迅速占领市场，在美国本土靠低价策略成为紧逼可口可乐的全美第二大饮料公司的同时，百事可乐以可口可乐暂时无暇顾及的“真空地带”为主战场，在苏联、东欧、中东、非洲等快速低成本扩张，产品迅速遍及80多个国家和地区，在海外建立了200余家罐装厂，国际市场的销量增长了5倍，并在前苏联、委内瑞拉、中东部分国家获得优势地位。
这一阶段的标志事件是1959年前苏联市场的成功开拓，从此百事可乐一直在前苏联市场垄断了26年。
3．全面扩张期（20世纪60-90年代初），在全球所有市场向可口可乐发动全面进攻。
50年代的初步成功使百事可乐国际化的信心十足，开始追随可口可乐全面进入国际市场，并顺利进军印度、日本、中国等战略市场，产品遍及200多个国家和地区。
可口可乐进入国际市场战略和经验启示可口可乐进入国际市场战略和经验启示第十二小组可口可乐是世界最大软饮料公司，公司总部设在美国亚特兰大。
其品牌价值已超过700亿美元.是世界第一品牌.他占全世界软饮料市场的48%,它在全球各地有500多种产品销售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球畅销汽水前5位中独占4位，大约每秒钟售出19,400瓶饮料，每日饮用量达10亿杯, 可口可乐进入国际市场战略我们总结为四点：一、二战战略响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶可口可乐，而不管其成本为多少。
可口可乐的装瓶工厂，随着美国军队推向全世界，有美国大兵的地方就有可口可乐的存在，这一举措使可口可乐在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额，为以后的发展奠定了坚实的基础。
二、体育赛事战略世界三大体育赛事：奥运会、世界杯以及一级方程式赛车一直以来都是传播最为广泛，观众最为之多的体育赛事。
可口可乐1928年开始和奥运会进行合作，1974年与世界杯结缘，为每届世界杯最主要赞助商之一，2004年进入F1。
通过这世界三大体育赛事，推广力度是毋庸置疑的，品牌早已印入了人们的脑中，家喻户晓。
三、特许经营战略这么多年来经营方式的选择, 始终根据它对饮料市场脉络变化而把握，先后经历了许可贸易、合作生产、合作改合资、合资改“锚式”合作(相当于特许经营) 。
今天的可口可乐的列车以特许经营进入模式开进世界。
更为迅捷的渗透到世界各个国家和地区，产品也因其管理优势而受到消费者欢迎。
四、本土化战略可口可乐的本土化主要通过四个方面来完成：本土化传播，品牌本土化，本土化营销，人力资源本土化。
光从字面上来看，这已经是高度的本土化企业，这给它在当地的发展带来极大的便利，深深扎根在当地。
本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去任何时候都更贴近消费者。
“本土化思维，本土化营销”是可口可乐的策略核心。
可口可乐如今已是世界第一品牌，它进入国际市场战略给我们留下了更多的是经验和启示，为此，我们总结为：一、跟着市场走市场是不断的变化的，对市场的把握不能一成不变，一时的成功并不代表一世的成功。
