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星巴克案例分析星巴克案例分析长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。
星巴克克带给顾客的快乐，是优雅地品着咖啡，倾听旋律美好的音乐，亲朋好友享受一下下午的阳光，因此，星巴克有理由认为，他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡馆的体验。
“我不在家的时候，就在咖啡馆，我不在咖啡馆，就在去咖啡馆的路上”，这个咖啡馆指的就是星巴克。
如今的“星巴克”的意义已经等同于“咖啡”，常常会有人说“来一杯星巴克”，一个品牌等同于一个行业，无疑是一个企业所能获得的最高荣誉。
一、市场营销分析对于星巴克，它不仅仅有咖啡的标准，还有水的标准、奶的标准、杯子的标准、温度的标准。
为了寻找到品质优良的咖啡豆，星巴克专门设立一个由副总裁领导的工作小组到全球的咖啡产地采购咖啡豆。
不仅如此，星巴克还将咖啡机重新设计，咖啡的磨制、蒸煮也因此变得与众不同。
星巴克通常要求咖啡机高压、高温，一般是18秒到24秒冲出一杯咖啡，10秒钟以内须送到顾客手上。
如果没有达到这个标准，星巴克的员工就会把咖啡倒掉，并将其计入营业成本。
品牌的标准化、服务的标准化、质量控制的标准化、运营管理的标准化、员工培训的标准化、特许经营的标准化等。
星巴克全球标准化策略具体体现在：1.品牌文化：星巴克公司出售的不仅仅是优质的咖啡、完美的服务，更重要的是顾客对咖啡的体验文化，以及对突发事件的处理等。
2.第三空间：为顾客营造了一种正式与非正式的中间状态—第三空间。
如图书馆或阅览室。
3.店面设计：在星巴克的美国总部，有一个专门的设计室，拥有一批专业的设计师和艺术家，专门设计全世界所开出来的星巴克店铺。
4.顾客为本：煮好每一杯咖啡，把握好每一个细节，选购最高级咖啡豆。
5.广告宣传：星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额促销预算。
6.直营经营：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。
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星巴克案例分析星巴克公司根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式，而其投入的成本，花的心思，虽不高，却在中国以高出外国一倍的价格出售.都因为它的品牌效应、服务创新、文化内涵、口碑就是最好的广告、质量好、价值高.1. 价值：星巴克的品牌战略相对哈根达斯可谓异曲同工。
星巴克的产品定位以优质高雅餐饮为主，选择高访问率、高客流量的咖啡店场所，营造出高贵典雅的社交环境。
风格清新、味觉时尚的休闲餐饮品成为典型,原料高贵、选材精良,主打产品咖啡也一直深受欢迎。
据悉，星巴克的价格定位为“多数人能承担得起的奢侈品”，而消费者定位则是“白领阶层"。
他们收入较高、忠诚度也不易改变。
星巴克能在中国餐饮行业价格高涨,就是看中了白领阶层追求稳定、享受时尚气氛与优质服务的心理倾向.2.品牌形象：和其他跨国大企业不同，星巴克是不利用巨额的广告宣传和促销的少数品牌之一。
星巴克品牌推广不依赖广告,其一贯的策略是重在品牌形象推广，全球皆然。
星巴克认为咖啡不像麦当劳，咖啡有独特的文化性，赞助文化活动，对星巴克形象推广很重要。
比如以前上海举办的达利画展，星巴克就是主要赞助商。
3。
产品策略第一,品牌牌策.在于差异化的体验，把简单的咖啡饮料和食品做的更加感性化和个性化.按照消费者的需求将咖啡分为十多种口味，让每一个顾客都可以找到适合自己的咖啡，安排季节性菜单，夏季推出冰咖啡，冬季供应热饮，优雅舒适的环境等［3] 。
【案例一】星巴克市场营销案例只用了短短几年时间，星巴克在中国就成了一个时尚的代名词。
它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。
1971年4月，位于美国西雅图的星巴克创始店开业。
1987年3月，星巴克的主人鲍德温和波克决定卖掉星巴克咖啡公司在西雅图的店面及烘焙厂，霍华·舒兹则决定买下星巴克，同自己创立于1985年的每日咖啡公司合并改造为“星巴克企业”。
1998年3月，星巴克进入台湾，1999年1月进入北京，2000年5月进入上海，星巴克已成为了国内咖啡行业的第一品牌。
目前，星巴克在全世界39个国家，拥有超过13000家门店，145000名伙伴（员工）,是唯一一家把店面开遍四大洲的咖啡品牌。
2003年7月，美国著名的咖啡连锁企业星巴克集团对外宣布：集团大幅提高其在台湾与上海合资公司中的股份，持股比例从原来的5%增至50%。
由此，星巴克集团的子公司“星巴克国际”和台湾的统一(星巴克)集团，将从授权关系转为事业合作伙伴。
上海统一星巴克咖啡有限公司总经理徐光宇表示，美方增持10倍股份的主要原因是看好台湾和上海的市场前景，愿意进一步投资未来。
台湾、上海星巴克股权之变使得“星巴克王国”再次引起人们的注意。
一、星巴克的经营模式根据国内外各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式。
同麦当劳的国内外扩张一样，星巴克很早就开始了跨国经营，在国内外普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。
星巴克的策略比较灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。
以美国星巴克总部在国内外各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与国内外各地的合作模式主要有四种情况：1.星巴克占跳高股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；2.星巴克占50%股权，比如在日本、韩国等地；3.星巴克占股权较少，一般在5%左右，比如在中国的台湾、香港，夏威夷和增资之前的上海等地；4.星巴克不占股份，只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地。
——哈根达斯的“爱情宣言”和很多企业的创办者一样，哈根达斯的创始人鲁本·马特斯也是追求“趋于完美”境界的“偏执狂”，他一开始的目的就是研发世上最高品质的冰淇淋。
事实上能够做到“趋于完美”已经十分不易，而真正能持续延续“趋于完美”就更难了。
哈根达斯的历史上经历了两次并购，1983年被美国品食乐公司收购，1989年品食乐被英国的通用磨坊收购。
应该说，品食乐与通用磨坊两家公司让哈根达斯的“趋于完美”延续至今做出了居功至伟的贡献。
哈根达斯的品牌定位，是要积极倡导“尽情尽享，尽善尽美”的生活方式，鼓励人们追求高品质的生活享受。
但是要获得这样的生活方式、生活代价是要付出很高成本的，显然选择理性消费人群是不现实的。
哈根达斯在1976年开设了全球第一家专卖店，是由创始人鲁本·马特斯的女儿多丽丝·马特斯开设的。
多丽丝高雅、悠闲、舒适、具有浓厚罗曼蒂克情调氛围的设计风格，令哈根达斯迅速获得巨大的成功。
这也为哈根达斯最终逐步确定清晰的品牌定位起到了良好的启示作用。
什么样的消费者比较容易产生“冲动型消费”？无外乎是让消费者感受到购买的成本远远小于获得收益，或是在消费时将价格的影响因素放在次要或是忽略不计的位置。
人们常说，恋爱中人们是智商最低的。
而哈根达斯一直也强调，在提供冰淇淋的同时，哈根达斯非常注重营造一种氛围，使品尝哈根达斯冰淇淋成为一种难忘的体验。
这也就是“哈根达斯一刻”。
那么“这一刻”赋予什么样的美妙、难忘才是最有感染力与象征意义？哈根达斯自然想到了“爱情”。
一句“爱我，就请我吃哈根达斯”，更是像“爱情流行语”一样迅速在北京、上海、广州、深圳等城市蔓延开来。
一时间，哈根达斯冰淇淋成了城市时尚一族趋之若鹜的时尚食品。
围绕“爱情”，哈根达斯要做足文章。
产品方面，哈根达斯以非凡的创意调制出绝妙的“冰火奇缘”、洋溢着英伦风情的“悠然一刻”、“心花怒放”、“黑色迷情”、“爱琴海之舟”、“蒙地卡罗”、“巴厘烈焰”等；原料方面，采用象征思念和爱慕的马达加斯加香草、象征甜蜜和力量的比利时纯正香浓巧克力、象征嫉妒与考验的波兰亮红色草莓等；环境方面，让消费者围坐浪漫红烛、伴着若隐若现的爵士音乐，在精致杯盘叉碟轻轻碰撞的优雅氛围中，细细品味着一款款弥漫着各色情韵的冰淇淋美点；在细节的关注方面，无论是产品设计、手册、海报，还是选址、装修、灯光、线条、色彩等都力求传递愉悦的体验。
不打广告的星巴克，是如何一步步赢得中国消费者的？星巴克的哲学是：1、平衡、控制、营销、清醒、不讲情怀；2、恰到好处的多维度平衡；3、适用于所有人的“控制与营销”4、清醒的顾客需求导向。
星巴克成立了二十多年，世界范围内的企业对于营销广告的重视不言而喻，而星巴克算是特例。
星巴克2014年财报也提到了在中国的目标是成长为美国本土之外的第一大海外市场。
所以不在电视和移动媒体上做硬广告并不代表中国市场不重要。
星巴克在中国，不是不打广告，而是把广告打得很巧妙，它很好地利用了中国市场的特点、伙伴及会员来传播。
星巴克成功哲学星巴克的哲学是平衡、控制、营销、清醒、不讲情怀。
伙伴和顾客都是星巴克营销的一部分。
星巴克不是让员工去给顾客推销、去为顾客洗脑，而是连带着把伙伴的脑也给洗了。
星巴克要让伙伴拿着并不是特别高的薪水卖力地跟着他。
平衡，是指星巴克在各个方面没有做得极好的，也没有极差的，但是把饮料质量、顾客体验、门店装修、伙伴管理等各方面平衡得恰到好处。
控制和营销，是指星巴克本质上是一个营销公司，营销的对象包括了伙伴和顾客，它建立了一个相对封闭的咖啡王朝。
清醒，指的是星巴克清楚地知道自己是个上市公司而不是实现个人情怀的地方，它的首要目标和理念是获取收益。
不讲情怀，指星巴克有句话印在伙伴券上：Our passion is your reward（我们的激情就是你的回报）。
恰到好处的多维度平衡星巴克把饮料质量、顾客体验、门店环境、伙伴管理平衡得相当完美，没有明显的短板，也不存在明显的资源浪费。
星巴克的咖啡肯定不是业界质量最高的，但他给人塑造了高端的印象。
首先，咖啡要量产，星巴克在全世界有超过22000家店，要保证顾客在其中任何一家店喝到的咖啡味道差别都不大。
咖啡在星巴克已经成了工业品。
其次，追求客流量和效率就必然会牺牲质量。
全自动的咖啡机出一杯咖啡最快只要十几秒，大大减少了排队时间，可以尽可能留住进店的客人。
星巴克明白：他面对的绝大多数消费者其实不懂咖啡，所以他的目标是让消费者认可这就是咖啡，并留下“我喝到了高质量咖啡”的印象。
快鲤鱼I FAST COMPANY珍肉从小众到普适化，让人造肉不再只是概念探索人造肉在国内各大菜系中的更多可能性。
文丨王涵网红爆品频出的今天，肉类的健康替代品“人造肉”也开始由星星之火逐渐向燎原之势迈进。
咨询公司尼尔森（Nielsen)数据显示，截至 4月19日，植物性肉类替代品销量较去年同期猛增200%。
在倍增数据对应的落地程度端，人造肉更是 一步步走进了人们的生活，正在被越来越多的消 费者认可和接受：汉堡王、星巴克、赛百味、肯人造肉是一种健康产物，主要分为两种，一种是植物蛋白肉，主要靠豆类蛋白转化制成，另一种则是利用动物干细胞人工培育而成。
德基、喜茶等餐饮品牌先后推出相应产品，快速试水未来肉市场。
据悉，人造肉是^种健康产物，主要分为两种，一种是植物蛋白肉，主要靠豆类蛋白转化制成，另一种则是利用动物干细胞人工培育而成。
后者培育时间较长且成本较高，因此市面上的人造肉大多为植物蛋白肉。
成立于2019年的珍肉定位于“中式植物肉”品牌，主要通过自主研发、生产人造肉半成品并August 2020 |®llk?p提供整体解决方案的形式，助力B端餐饮企业提 高餐品科技感、口感口味等综合竞争力。
珍肉团队大部分核心成员均具备食品工程研 发背景，掌握植物蛋白肉产品开发能力。
创始人 兼CFX)吕中茗曾创立国内首个蛋白棒品牌“腹 愁者”。
“中国人均食肉量在逐年递增，特别是疫情 重压和自然灾害等问题，切实影响着肉类供应市 场的需求，OECD (经合组织）的数据显示，中国在2030年肉制品供应缺口或将达到3800万吨 以上。
若在这个缺口上植物肉的渗透率达到5%,中国植物肉市场也将达到千亿级规模。
”吕中茗 告诉创业邦。
据吕中茗介绍，我国在植物蛋白深加工领域 积累深厚，市场教育完备。
以前主要以大豆蛋白 素肉形态为主，主要原材料为大豆和豆腐衣，是 一种针对于小众素食人群的食物，而如今，经历 了多年技术沉淀后，国内企业已初步掌握人造肉 技术，让植物蛋白具备肉类的口感风味。
星巴克咖啡--CIS导入案例分析一、公司简介及其品牌文化星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1981年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌拥有者。
旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。
长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。
鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。
从一杯杯咖啡开始，星巴克已经改变了世界各地人们喝咖啡的习惯。
更了不起的是，它让一种沿街叫卖的商品变成了高档产品。
它开创了一种星巴克式的生活方式，这种生活方式在美国内外都正被越来越多的人们所接受。
星巴克已从昔日西雅图一条小小的“美人鱼”进化到今天遍布全球40多个国家和地区，连锁店达到近一万家的“绿巨人”。
企业的核心价值观：人文关怀品牌定位：是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的固有小资情调的都市白领，主流白领引导普通大众。
品牌诉求：为每一位消费者提供优质的体验，为消费者提供舒适、轻松的“第三空间”。
企业使命：我们的产品不单是咖啡，咖啡知识一种载体。
通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。
二、导入背景星巴克的在短短二十多年的时间中创造了世界上最具价值的品牌之一，星巴克咖啡公司成立于1971 年，是世界领先的特种咖啡的零售商和品牌拥有者。
目前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸等地区拥有超过16，000 多家咖啡店，拥有员工超过150,000 人，长期以来，星巴克一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。
与此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。
星巴克VS哈根达斯——从小众向大众的渗透案例如今，星巴克咖啡已经成为世界连锁咖啡的第一品牌，哈根达斯冰淇淋也成为全球最具人气的顶级冰淇淋品牌。
星巴克咖啡已经在全球38个国家开设了13000家店，哈根达斯冰淇淋也在全球55个国家拥有700多家专卖店和几万个零售点。
虽然传统意义上“根红苗正”的咖啡与冰淇淋并非起源于美国，但星巴克咖啡与哈根达斯冰淇淋目前已经俨然是这些品类最“正宗”的代名词。
1999年1月11日，北京国贸中心一层开设了一家星巴克咖啡店，这意味着星巴克品牌正式登陆中国大陆。
哈根达斯自1996年在上海南京路上开设第一家专卖店，如今也已过完了十岁生日。
虽然星巴克与哈根达斯都是将目标人群锁定在像北京、上海这样的大型城市，以及这些城市里的中高端人群。
但在中国市场的发展速度，还是出乎他们自己的预计，目前要准确说出他们在中国的店铺数量，唯一的办法就是让时间短暂停止，因为他们一刻也没有放慢他们在中国市场的快速扩张，其实，与许多跨国公司的“中国之旅”相似，虽说如今的星巴克与哈根达斯面对中国市场是“豪情满怀”，但最初进入的时候，他们依然是忐忑的、谨慎的。
1995年，星巴克在中国内地选择了三家合作伙伴：北京美大咖啡代理中国京津地区，台湾统一集团代理沪苏杭地区，香港美心餐饮有限公司则代理广州、深圳等南方地区。
开始了较长一段时间的“三国鼎立”模式下的“各自为政”、“相互竞争”，以利于“暗中观察”、“可进可退”。
哈根达斯十年前决定进入中国市场时，也引得了一片“唏嘘声”。
1品脱9美元的冰淇淋，一个月吃两回就抵得上当时中国人月均食品支出的数额。
这在即使经济已经发展较快的沿海城市，也有很多人认为是不可能办成的事情。
有人甚至断言，这个“冰淇淋中的劳斯莱斯”可能更适合成为一种观赏品。
事实上，中国市场的不可捉摸性还是在这两个品牌上得到了显现。
截至到2006年10月1日，星巴克在中国大陆19个城市开设了190多家咖啡店。
短短几年时间，中国区已经成为星巴克全球业务中的一个亮点。
香港星巴克分店开业第一个月就创下了全球最快赢利纪录。
上海统一星巴克发展也堪称“奇迹”，在两年内就获得了3200万元的利润。
哈根达斯目前已在中国15个城市开设了51家专卖店，1000多个零售点，销售额年增长40%以上。
在一个茶的国度里，咖啡连锁一路畅行；在一个平均生活水平还不高的社会里，高端冰淇淋品牌广受欢迎。
是中国人的消费习惯很容易改变？还是中国人可支配收入要超出统计数据？原本计划把中国市场作为“孵化期”对待的这些品牌，不得不重新调整自己的“对华政策”。
首先是区域扩张，星巴克和哈根达斯的“中国路线图”惊人地相似：在大范围的扩张上，是由中国政治、文化中心为“介入点”，同时开始选择直辖市、重点的省会城市、计划单列市、重点旅游城市等为“发散点”；在小范围的选择上，也都是选择城市最繁华的路段，一部分城市甚至出现星巴克与哈根达斯互为邻居的有趣场面。
说明他们在对中国市场的基本看法上趋于一致，对于扩张所选择的理由应该趋同。
这种选择甚至延伸出一种“怪现象”，似乎没有星巴克、哈根达斯的城市，就成了经济欠发达、奢侈品消费无土壤的“代名词”，以至于一些城市的市长利用一些机会还呼吁星巴克、哈根达斯的入驻，而一些商圈、广场更是用这两个品牌的入驻而进行大肆的宣扬。
其次是投入的力度，2003年，星巴克总部将其在上海统一星巴克的股份增持到了50％；2005年，星巴克又将在美心星巴克的股份从5％提升到了51％；2006年10月24日，星巴克对外宣布成功收购北京美大咖啡90%股权。
目前世界第一大冰淇淋消费国美国年人均消费冰淇淋是23公斤，澳大利亚为17公斤，日本为11公斤，而中国人均消费量仅为1.2公斤，中国潜力巨大的冰淇淋市场吸引了资本的追捧和关注。
如今的哈根达斯在中国的战略定位，已经不仅仅是卖冰淇淋了。
2001年11月，哈根达斯原母公司品食乐公司正式宣布和美国通用磨坊食品有限公司合并。
如今这个全球最大食品公司之一的通用磨坊食品有限公司更加希望能够利用哈根达斯的高端品牌形象，为集团下属的其他食品品牌的中国发展“推波助澜”。
第三是产品中国化，虽然因为一些限制，星巴克在中国的店铺中并没有像其他全球星巴克连锁那样销售星巴克音乐碟片。
但星巴克利用自己独特的消费环境与目标人群，为顾客提供精美的商品和礼品。
商品种类从各种咖啡的冲泡器具，到多种式样的咖啡杯。
虽然这些副产品的销售在星巴克整体营业额中所占比例还比较小，但是近年来一直呈上升趋势。
在中秋节等中国特色的节庆时，还推出“星巴克月饼”等。
与此相同的是，哈根达斯也不失时机地推出自己的月饼系列。
同时还推出了中华美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉烧包、小笼包和春卷等。
其中用法国原装冰淇淋制作的年糕也都分别取了别具中国特色的名称，努力将高端的产品品质与中国本土文化进行融合。
与一些有着百年历史的国际品牌相比，星巴克的发展历程甚至比一些国内民营企业的还短。
而其国际化的步伐，尤其是亚洲市场的开拓，也仅仅是在十年前开始的。
哈根达斯的中国十年对于一个奢侈品的成长来讲，是十分短暂的。
这与中国很多“年轻”品牌有着一定的相似之处，因此他们的发展过程也更加具有借鉴性。
目前一些急于外扩的中国企业，应该从星巴克、哈根达斯在陌生的中国市场的快速发展中得到更多的信心。
未来成功的世界级中国品牌，未必是因为他们攻占了欧美成熟市场，反倒可能是因为在一个个看似陌生、贫瘠的消费市场中创造了奇迹。
同时也应该从他们大胆的尝试、谨慎的探索、合作双赢化解风险的技术处理方面得到一些启示。
虽然星巴克的中国合作伙伴在发展之初获得了丰厚的回报，但星巴克自身也规避了很大的市场风险，从而能够在如今“底气十足”地“放手一搏”。
独特的品牌定位如今的中国市场的确在发生着很大的变化。
以前，只要是洋品牌，或是披着洋品牌外衣的“假洋鬼子”都能够在中国市场“风光无限”地扩张。
如今，更多的洋品牌出现诸多不适应症状，“轰然倒地”、“落荒而逃”的也不在少数。
其关键的因素就是对变化中的中国市场缺乏足够的创新、求变能力。
咖啡、冰淇淋，都是历史悠久的食品。
单是从产品的层面去考量，星巴克、哈根达斯所能形成的竞争壁垒几乎没有。
甚至到今天为止，不少欧洲传统咖啡文化的爱好者，对星巴克式的咖啡品尝过程依然不屑一顾。
同样哈根达斯所谓的“顶级产品”，在专业从业者的眼中也只不过是文字上的修辞与浮夸。
但是，在中国，星巴克、哈根达斯征服的不仅仅是消费者的胃。
在网络社区、博客或是文学作品的随笔中，不少人记下了诸如“星巴克的下午”、“哈根达斯的女人”这样的生活片断，似乎在这些地方每天发生着可能影响着人们生活质量与幸福指数的难忘故事：“我奋斗了五年，今天终于和你一样坐在星巴克里喝咖啡了！”此时的星巴克还是咖啡吗？不！它承载了一个年轻人奋斗的梦想；“如果你是一位适龄女子，你所生活的城市有哈根达斯，而你从来没被异性带入哈根达斯，或者已经很久没机会去了，那你就不得不在内心承认，没有人疼你、宠你了。
”此时的哈根达斯还是冰淇淋吗？不！它变成了一个女人心中爱的祈祷……这种细腻的感情、美妙的感觉，不仅仅是偶然地在一个消费者心中激起涟漪，而是形成一种广泛的消费共鸣。
我们不得不承认，星巴克、哈根达斯的成功与准确的品牌定位不无关系。
星巴克的“第三空间”关于人们的生存空间，星巴克似乎很有研究。
霍华德·舒尔茨曾这样表达星巴克对应的空间：人们的滞留空间分为家庭、办公室和除此以外的其他场所。
第一空间是家，第二空间是办公地点。
星巴克位于这两者之间，是让大家感到放松、安全的地方，是让你有归属感的地方。
上个世纪90年代兴起的网络浪潮也推动了星巴克“第三空间”的成长。
于是星巴克在店内设置了无线上网的区域，为旅游者、商务移动办公人士提供服务。
其实我们不难看出，星巴克选择了一种“非家、非办公”的中间状态。
舒尔茨指出，星巴克不是提供服务的咖啡公司，而是提供咖啡的服务公司。
因此，作为“第三空间”的有机组成部分，音乐在星巴克已经上升到了仅次于咖啡的位置，因为星巴克的音乐已经不单单只是“咖啡伴侣”，它本身已经成了星巴克的一个很重要的商品。
星巴克播放的大多数是自己开发的有自主知识产权的音乐。
迷上星巴克咖啡的人很多也迷恋星巴克音乐。
这些音乐正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层的需要。
他们每天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，星巴克的音乐正好起到了这种作用，确确实实让人感受到在消费一种文化，催醒人们内心某种也许已经快要消失的怀旧情感。
正是有了这样的品牌定位，星巴克似乎并不担心合作伙伴不能调配出可口、美味的咖啡，而是担心“不卖咖啡卖服务”的核心品牌利益不能很好地被逐利者所领会。
因此星巴克为自己坚持直营的战略给出的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱的途径，可以说，他们唯一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。
星巴克一直认为，品牌其实是很脆弱的，只要客户有一次抱怨，就可能永远失去客户的忠诚。
因此舒尔茨在星巴克反复说，品牌是一项终身事业，星巴克品牌不是被一次性授予的封号或爵位，它必须以不断地努力来保持和维护。
一个年轻的品牌就是这样“小心翼翼”地防范着随时可能爆发的“品牌危机”，当然也获得了越来越多人的青睐与忠诚。
“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”，传递的是一种令人羡慕的“小资生活”，而这样生活也许有人无法天天拥有，但没有人不希望“曾经拥有”。
“第三空间”，其实是人人需要的一种品牌定位。
哈根达斯的“爱情宣言”与很多创业者一样，哈根达斯的创始人鲁本·马特斯也是追求“趋于完美”境界的“偏执狂”，他一开始的目的就是研发世上最高品质的冰淇淋。
事实上能够做到“趋于完美”已经十分不易，而真正能持续延续“趋于完美”就更难了。
哈根达斯的历史上经历了两次并购，1983年被美国品食乐公司收购，1989年品食乐被英国的通用磨坊收购。
应该说，品食乐与通用磨坊两家公司让哈根达斯的“趋于完美”延续至今做出了居功至伟的贡献。
哈根达斯的品牌定位，是要积极倡导“尽情尽享，尽善尽美”的生活方式，鼓励人们追求高品质的生活享受。
但是要获得这样的生活方式是要付出很高成本的，显然选择理性消费人群是不现实的。
哈根达斯在1976年开设了全球第一家专卖店，是由创始人鲁本·马特斯的女儿多丽丝·马特斯开设的。
多丽丝高雅、悠闲、舒适、具有浓厚罗曼蒂克情调氛围的设计风格，令哈根达斯迅速获得巨大的成功。
这也为哈根达斯最终逐步确定清晰的品牌定位起到了良好的启示作用。
什么样的消费者比较容易产生“冲动型消费”？无外乎是让消费者感受到购买的成本远远小于获得收益，或是在消费时将价格的影响因素放在次要或是忽略不计的位置。
