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企业人力资源管理中的绩效考核分析绩效考核是企业人力资源管理中的重要环节，通过对员工的工作绩效进行全面评估，有助于企业对员工的绩效水平进行定量化分析，从而为企业提供决策支持和管理优化的依据。
下面将从绩效考核的概念、目的、方法和分析等方面进行分析。
一、绩效考核的概念绩效考核是指通过对员工工作表现的评估，以定量化的方式评价员工的工作情况，包括员工在一定时间内所完成的工作量、工作质量、工作效率以及工作态度等方面的综合评价。
二、绩效考核的目的1. 评估员工的工作业绩：通过对员工的绩效进行评估，可以客观地了解员工在工作中的表现，包括工作质量、效率、态度等方面，从而为企业提供决策支持。
2. 激励员工的工作积极性：通过设立绩效考核机制，可以激励员工的工作积极性，促使员工充分发挥自己的潜力，提高工作效果。
3. 为员工提供个人发展的机会：绩效考核可以帮助企业了解员工的优势和不足，为员工提供个人发展的机会和培训需求。
三、绩效考核的方法1. 计分法：根据员工的工作表现给予相应的分数，如完成工作任务的难度、工作质量、工作效率等进行评分，最后对各项得分进行综合评价。
2. 对比法：通过对员工的工作表现进行比较，找出表现最好和最差的员工，从而对员工的绩效进行评估。
3. 标准法：根据事先设定的评估标准，对员工的工作表现进行评价，如工作进度是否符合预期、工作质量是否达到标准等。
4. 管理者评估法：由直接上级对员工的工作表现进行评估，根据观察和经验判断，对员工的绩效进行评价。
总结：绩效考核是企业人力资源管理中不可或缺的环节，通过对员工的工作绩效进行全面评估，能够为企业提供决策支持和管理优化的依据。
绩效考核还可以激励员工的工作积极性，促使员工充分发挥个人潜力，为员工的个人发展提供机会。
人力资源管理中的绩效考核绩效考核是人力资源管理中的一个重要环节，其作用主要体现在激励员工、提高员工绩效、优化企业运营等方面。
在实施绩效考核时，企业需注意以下几个方面：一、绩效考核目的明确绩效考核的首要目的是激励员工，因此企业需明确绩效考核的目的，确保所有工作内容和绩效目标都能够体现员工的付出和努力。
此外，绩效考核还应与企业的发展目标相一致，确保员工在实现个人目标的同时，也能为企业的发展做出贡献。
二、考核指标科学合理绩效考核的准确性和公正性取决于考核指标的科学性和合理性。
企业应根据不同岗位的工作内容和特点，设定不同的考核指标，且要保证指标具体可行、量化清晰，同时要注意指标的公平性和统一性。
三、考核周期合适考核周期的长短会影响到员工的积极性和企业的规范化程度。
企业应根据工作的性质和工作进程，确定合理的考核周期，并进行规范化管理。
此外，还需在考核期间进行反馈，及时了解员工的工作情况和工作心态，以便及时调整工作方向和考核标准。
四、考核结果及时公布绩效考核的结果要及时公布，以便员工了解自己的绩效情况，从而进一步调整工作方向、提高工作质量和效率。
同时，考核结果的公布也可以体现企业的公平性和透明度，激励员工更积极地投入到工作中。
五、考核结果合理使用绩效考核的结果不仅可以作为员工晋升和奖励的依据，也可作为员工培训和发展的重要依据。
企业应通过考核结果分析，了解员工的优劣势和工作需求，进一步制定培训计划和职业规划，促进员工的整体能力提升。
同时，企业也需注意，考核结果不应成为对员工进行惩罚或裁员的工具，应尽量多给员工改进和提升的机会。
在实施绩效考核时，企业需不断完善考核机制，及时发现和解决问题，促进员工个人和企业的和谐发展。
此外，企业还应根据不同员工和不同工作的特点，灵活采取不同的考核方法，提升绩效考核的准确性和科学性，激发员工的工作热情和积极性，促进企业的发展和进步。
浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核在事业单位人力资源管理中，绩效考核是一个非常重要的环节，它可以帮助公司有效地评估员工的工作表现，激励员工持续进步，提高团队整体绩效，从而实现企业的发展目标。
本文将就事业单位人力资源管理中的绩效考核进行浅谈。
一、绩效考核的意义1. 促进员工个人发展：通过绩效考核，公司可以及时发现员工的不足之处，及时给予指导和培训，帮助员工提高工作能力和技能，促进其个人发展。
2. 激发员工工作积极性：绩效考核结果直接关系到员工的奖金、晋升和离职等，可以激发员工的工作积极性，提高工作效率。
3. 促进企业整体绩效提升：通过绩效考核，公司可以实时掌握员工的工作表现，发现团队中的优秀人才，及时进行人才培养和激励，从而提高企业的整体绩效。
1. 定期考核：定期考核是一种较为常见的绩效考核方式，一般会在每个季度或者每年进行一次，通过员工的工作成绩、个人素质和工作态度等进行评定，以此作为公司给予员工奖励或惩罚的依据。
2. 360度考核：360度考核是一种多方位评估的绩效考核方式，包括上级、下级、同事和客户等多方对员工进行评价，可以更全面地了解员工的工作表现，具有较高的客观性。
3. KPI考核：KPI是关键绩效指标的缩写，采用KPI考核方式可以通过数据和指标来评价员工的工作表现，以此来激励员工提高工作效率和实现公司的发展目标。
三、绩效考核流程1. 目标设定：在每一个绩效考核周期开始前，公司需要与员工制定具体的工作目标，明确工作任务、工作标准和完成时间，以此来作为员工绩效考核的依据。
2. 数据收集：在考核周期结束后，公司需要通过各种途径收集员工的工作数据，包括工作业绩、客户满意度、投诉情况、同事评价等，以此来客观评价员工的工作表现。
3. 绩效评定：根据数据的收集结果，公司需要对员工的绩效进行评定，并与员工进行沟通，及时发现问题，给予指导和帮助，激励员工持续进步。
4. 奖惩措施：根据员工的绩效评定结果，对表现优秀的员工给予奖励，对表现不佳的员工采取相应的惩罚措施，以此来激励员工持续提高工作表现。
人力资源管理之绩效考核一、概述;绩效管理是企事业组织人力资源日常管理中，最为重要的工作之一，也是人力资源管理过程中最为核心的环节，绩效管理不是简单的对绩效结果你评价，它既是一个指标体系,也是一个控制过程，在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对对组织系统进行效率和结果控制与掌握，以保证战略目标的实现。
根据既定的目标对员工的工作结果作出评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定绩效计划，进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。
绩效一般包括两个方面的意义：一方面是指员工在工作方面取得的业绩,成效和效果；另一方面是指员工日常工作中表现的行为，态度和能力。
所以绩效考核是指对员工对工作任务完成的程度和效益，以及担任更高一级职务的能力和潜力，进行有组织的客观的考核和评价的过程。
绩效管理管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功达到目的管理方法.是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上寄希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步等。
通过有效的管理途径即可以实现个人价值，又可以提升管理的水平,还可以促进企业的效益。
绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号,一个促进工作改进和业绩提高的信号。
二、原则；1、明确、公开的原则明确公开原则就是要求最大限度的减少绩效考核的神秘感，包括考核方法、考核标准、考核程序及考核结果等方面,务必做到公开、明确，只有这样才能尽可能保证公平公正。
2、公平、公正的原则考核的评定一定要坚持公平公正的原则，因为只有这样才能激发员工的上进心.对于绩效高的员工要给予高的回报，并且提供晋升的机会，而对于绩效低的员工，则采取降职、调职等措施。
3、客观准确原则在制定绩效考评标准时,应从客观的原则出发，坚持定量与定性相结合的方法，建立科学实用的绩效指标评价体系。
企业人力资源管理中的绩效考核分析绩效考核是企业人力资源管理中非常重要的环节之一，它对于企业的发展和员工的个人发展都起着关键的作用。
本文将从绩效考核的概念、目的、方法和分析等方面进行详细的探讨，以期为企业人力资源管理者提供有益的参考。
一、绩效考核的概念绩效考核是指通过对员工在工作中所取得的成绩进行评估和分析，以此为依据对员工进行激励、奖惩和个人发展规划等方面的决策。
绩效考核的目的是为了提高员工的工作积极性和创造力，促进企业的发展和实现组织与个人的共同目标。
1.激励员工：通过对员工的绩效进行评估和激励，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和工作质量。
3.个人发展规划：通过绩效考核可以对员工的工作表现、能力和潜力进行评估，为员工的个人发展提供参考和指导，制定个人发展规划，使员工能够在公司的发展中实现个人的成长和发展。
1.量化评估方法：通过制定绩效指标和考核标准，对员工的工作进行量化评估，以此为依据对员工进行排名和奖惩。
3.360度评估方法：通过对员工的上级、下级、同级和客户等多方面进行评估，全面了解员工的能力、工作表现和潜力，以此为依据对员工进行奖惩和个人发展规划的决策。
2.绩效考核标准的分析：企业需要对绩效考核标准进行分析，了解绩效考核标准是否合理和科学，以此为依据对绩效考核标准进行调整和优化。
五、绩效考核的问题与对策1.主管评估主导：绩效考核中过于依赖主管评估，容易产生主观偏见。
应该建立多元评估体系，引入员工自评、同事评估和客户评估等方式，提高评估的客观性和公正性。
2.评估标准模糊：绩效考核标准不清晰，导致员工不知道如何去衡量自己的工作表现。
应该建立明确的绩效考核标准，让员工清楚地知道自己被评估的具体要求和指标。
3.奖惩机制不合理：绩效考核中的奖惩机制不合理，没有真正起到激励员工的作用。
应该建立科学有效的奖惩机制，让员工在绩效考核中有所依据，有所期待。
4.个人发展规划缺乏：绩效考核后没有为员工提供清晰的个人发展规划，导致员工没有明确的职业发展目标。
人力资源管理中的绩效管理与评估一、绩效管理的概念与意义绩效管理是指企业在运作过程中通过对员工在工作中表现的量化和非量化评估，旨在提高员工绩效和企业绩效的一种管理手段。
在人力资源管理中，绩效管理是提高企业核心竞争力的关键性因素之一。
绩效管理的目的在于促进员工和企业的共同发展，通过指导、激励、评价、反馈和奖励等措施，激发员工的工作热情、凝聚员工的积极性，从而提高企业的综合竞争力。
二、绩效管理的内容1. 目标设定：绩效管理首先需要明确企业的目标和员工的岗位职责，为员工制定具体、可衡量的工作目标，并明确完成时间，以提高员工工作的明确性和可执行性。
2. 绩效评估：绩效评估是绩效管理的核心环节，通过量化和非量化的方式对员工进行评估，了解员工在工作中的表现和存在的问题，为员工制定改进计划，实现员工和企业的共同发展。
3. 绩效反馈：绩效反馈是指根据员工的工作表现，对员工进行意见和建议的反馈，并为员工量身定制具体的改进计划，以便员工能够进一步提高工作能力和业绩。
4. 绩效激励：绩效激励是通过各种形式的奖惩机制，激发员工的工作热情和积极性，提高员工的工作效率和工作质量，以提高企业的绩效和竞争力。
三、绩效评估方法1. 360度评估法：360度评估法是基于各种渠道收集的员工绩效信息，包括自我评估、同事评估、下级评估和上级评估等多种角度进行综合评价，以此来发现员工工作中的优缺点，并为员工提供改进意见和建议。
2. 行为绩效评估法：行为绩效评估法主要是根据员工在工作中表现出来的行为和行为背后所体现的素质、能力、态度等方面进行评估，以此来发现员工工作中存在的问题，并为员工制定针对性的改进计划。
3. 成果绩效评估法：成果绩效评估法主要是基于员工在工作中所取得的成果，包括工作成绩、业绩、贡献等方面进行评估，以此来发现员工工作中的优缺点，并为员工提供改进意见和建议。
四、绩效评估的注意事项1. 反馈及时：及时反馈员工在工作中的表现和成绩，以便员工能够及时发现自己存在的问题，并为员工树立正确的工作态度和价值观。
人力资源管理中的绩效考核绩效考核一直是人力资源管理中的重要组成部分。
对于企业而言，通过科学严谨的绩效考核，可以实现员工的素质提升、激励员工的工作动力、提高员工的工作质量和效率、推动企业的发展进步等多方面的目的。
1、企业中的绩效考核在企业中，绩效考核的目的主要有两个方面：其一是对员工进行绩效评估，以达到激励和促进员工发展的目的；其二是对企业整体绩效进行评估，以便提高企业的运营效率。
对于员工而言，绩效考核可以有两种形式，一种是常规绩效考核，即以工作成果和工作态度为主要依据，对员工的工作进行评价；另一种是个人发展绩效考核，主要是对员工的能力、职业素养等进行评价。
对于企业而言，绩效考核的主要目的是为了提高企业的运营效率和效益。
通过绩效考核，企业可以掌握员工的工作态度、工作能力和工作优劣势，从而针对性地采取措施和制定目标，达到提高企业整体绩效的效果。
2、绩效考核的设计原则在进行绩效考核时，需要遵循以下几个原则。
（1）科学性与客观性绩效考核需要建立在科学的基础上，而考核结果需要尽量客观。
考核指标应当量化化、公正、客观地评估员工的工作表现，以保证考核结果的科学性、客观性和公正性。
（2）一致性与系统性绩效考核需要建立在统一、一致、系统的考核体系之上，以确保考核的高效和有效。
在这个过程中，不同岗位的考核指标应当有所区别，但整个考核体系应当是充分协调、相互衔接并具有一致性。
（3）目标性与可操作性绩效考核需要有明确的目标，而指标需要具有可操作性。
在设定绩效考核目标时，应当针对性地考虑员工个性、职位特点和工作实际情况，以确保考核目标的时效性、实效性和可操作性。
（4）灵活性与创新性绩效考核需要在一定程度上体现出灵活性和创新性。
考核指标和方式可以随着企业的运营和发展变化而自由调整和创新，以确保绩效考核体系的有效性和适应性。
3、策略性的绩效考核在企业进行绩效考核时，应该有一个统一的指导思想和实施策略。
对于绩效考核的设计和实施，应当在以下几个方面加强策略性的思考和考虑。
人力资源绩效考核管理制度一、绩效考核的意义绩效考核是指对员工在工作中所表现出来的能力、工作态度、行为习惯和执行力等方面进行评估和定量化的过程。
绩效考核的目的是激励员工提高工作业绩、提高工作效率，同时也是评价员工工作表现、确定员工晋升与奖惩的依据。
二、绩效考核的原则1.公平公正原则：绩效考核要遵循公平公正的原则，对所有员工一视同仁，不偏袒任何一方。
2.量化目标原则：制定明确的考核指标和绩效目标，通过量化数据来评估员工的绩效表现。
3.目标导向原则：绩效考核要与企业的发展目标和战略目标相一致，以实现企业整体目标为导向。
4.激励导向原则：通过绩效考核激励员工积极主动地提高工作能力和工作效率，以推动企业的发展。
三、绩效考核的内容1.工作目标完成情况：评估员工在一定时间内完成工作目标的情况，包括工作质量、工作效率等指标。
2.职业能力和技能：评估员工在工作中所展现出来的职业能力和技能的发展情况，包括专业知识、沟通能力、团队合作能力等。
3.工作态度和行为习惯：评估员工在工作中的态度和行为习惯，包括工作积极性、责任心、纪律性等。
4.学习与发展：评估员工在工作中的学习与发展情况，包括参加培训、学习新知识、提升自己的综合素质等。
四、绩效考核的流程1.确定绩效考核指标和权重：根据不同岗位的特点和岗位要求，确定相应的绩效考核指标和权重。
2.目标设定：制定明确的工作目标和绩效目标，与员工进行目标协商、明确工作重点和目标。
3.绩效评估：根据绩效考核指标和绩效目标，对员工进行绩效评估，采用定性和定量相结合的方式，多角度全面评估员工绩效表现。
4.绩效奖励与考核结果反馈：根据绩效评估结果，对绩效优秀的员工进行奖励和激励，对绩效不佳的员工进行考核结果反馈和改进指导。
五、绩效考核的周期和频率1.周期：一般以年度为周期，将绩效考核与年度目标制定和绩效奖励挂钩。
2.频率：按季度或半年度进行中期考核，年底进行终期考核，及时总结和改进工作。
六、绩效考核的结果应用1.员工晋升和调岗：根据绩效考核结果，对绩效优秀的员工进行晋升和调岗。
浅谈人力资源管理中的绩效管理绩效管理是人力资源管理中的重要环节，是指通过建立一套科学合理的绩效评估体系，对员工的工作表现进行监督和评价，以激励员工积极工作，提高组织绩效和竞争力。
本文将从绩效管理的重要性、绩效管理的目的和原则、绩效管理的流程以及绩效管理的挑战等方面进行浅谈。
绩效管理的重要性不言而喻。
在现代企业中，绩效是考核员工是否完成工作目标的关键指标之一，也是雇主决定员工工资和晋升的依据之一。
一个有良好绩效管理体系的组织，可以有效激励员工的积极性，提高员工工作效率和工作质量，进而提高整个组织的绩效和竞争力。
绩效管理的目的主要有三个方面。
绩效管理有助于明确员工的工作职责和工作目标，并对员工的工作进行量化评估，从而使员工明确工作重点，提高工作效率。
绩效管理通过对员工的绩效进行评估，可以识别出绩效优秀的员工，为他们提供晋升和培训的机会，进一步激励员工的积极性和工作动力。
绩效管理还有助于发现和解决员工工作中存在的问题和不足之处，从而促进个人和组织的持续改进。
绩效管理的原则主要包括公平性、客观性、及时性和目标导向性。
绩效管理应该公平，即对所有员工公平公正地进行评估，避免评估标准的主观性和歧视性。
绩效管理应该客观，即评估员工绩效的指标和标准应该具有客观性和可量化性，避免主观性因素的干扰。
绩效管理应该及时，即对员工的绩效进行实时监控和反馈，以便及时调整和改进。
绩效管理应该目标导向，即评估员工绩效应该与组织的目标和战略目标相一致，使员工的工作能够对组织的发展和竞争力产生积极影响。
绩效管理的流程一般包括设定绩效目标、制定绩效评估标准、收集绩效数据、评估绩效结果和提供反馈等阶段。
设定绩效目标是绩效管理的起点，即明确员工的工作任务和工作目标。
制定绩效评估标准是对员工绩效进行评估的准则和标准，可以根据岗位要求和个人能力制定相应的绩效标准。
然后，收集绩效数据是对员工绩效进行实时监控和反馈的基础，可以通过考勤记录、工作报告和客户反馈等方式进行收集。
浅谈人力资源管理中的绩效管理绩效管理是人力资源管理中至关重要的一项工作，它是通过对员工绩效进行全面评估、分析和反馈，以达到提高企业绩效、优化组织管理和提升员工工作能力的目的。
下面就从定义、意义、流程、方法、实施和效果等方面进行浅谈。
一、定义绩效管理是指通过规范化、科学化、系统化的方式，以目标和任务为指导，对员工的工作任务、素质、行为、态度和贡献等方面进行全面评估和分析，对结果进行反馈并采取相应的激励和奖惩措施的一种管理方式。
二、意义1、提高企业绩效：通过绩效管理，能够导向企业实现业务目标，优化管理流程和激励机制，提高企业整体绩效。
2、优化组织管理：通过绩效管理，揭示组织中工作过程和流程的问题，以便出现问题时及时纠正，从而优化和完善组织管理。
3、提升员工能力：通过实施绩效管理，激励员工认真履行工作职责，提高工作质量和效率，并进一步提升员工的工作能力。
三、流程1、目标设定：企业应该与员工共同制定绩效目标，并明确任务要求和期望结果。
2、任务分派：根据员工的不同能力和特长，分配任务，并确保员工对任务理解清晰。
3、绩效评估：基于绩效目标和任务，对员工的工作进度、质量、效率、贡献和成果等方面进行定期评估。
4、结果反馈：通过正式评估和日常反馈等方式，将评估结果及时反馈给员工，以促进绩效提升。
5、激励机制：根据评估结果，建立激励机制，采取适当的奖励和惩罚措施，激励员工进一步提升工作绩效。
四、方法1、KPI法：以关键绩效指标为基础进行绩效目标的设定、绩效测量和绩效反馈。
2、360度反馈法：通过收集来自不同方面的对员工的反馈（如上级、下属、同事、客户等），全方位、多角度地评估员工绩效。
3、排名法：将员工绩效排名，以评估其相对绩效，进而采取相应的激励和惩罚措施。
五、实施步骤1、制定绩效管理制度：明确绩效目标、评估标准、流程和负责人等要素，确保绩效管理能够科学、规范地运行。
2、培训与传达：向员工传授绩效管理的基本理念、流程和方法，并培训相关技能。
引子——骄傲是众罪之源
中国人似乎有个习惯，就是把任何东西都放到我们博大精深的古代文化那去寻根溯源，绩效管理也不例外，有人说我国古人早就在使用绩效管理工具了。
遥想三千年前，尧在选继承人时，就没有把位置给自己的儿子，因为觉得儿子的能力不行。
很多人推荐了舜，说此人很厚道，尧就开始对舜进行考察：先把两个女儿嫁给他，考察他治家的能力，然后再叫自己的九个儿子和他交往，考察他的人际关系能力;再后来，让他管理对外事务，让各部诸侯及大臣对他进行评价。
直到所有人都说舜很不错，尧才放心把位置让给他，所以说舜是通过了尧的全方位的考察才被晋升的。
这就是今天的360度绩效评估法。
从时间上看确实够遥远，不仔细琢磨，还真为我们文明古国博大精深而自豪起来。
最近国学甚热，许多企业家趋之若鹜。
因为外国有的我们全有，为何要舍近求远呢?国外的东西引进来还会水土不服，土生土长的哲学却不同，为何要崇洋媚外呢?
自“管理”作为一门专业学科在中国大地上出现以来，细数那一阵阵的风靡一时的“词汇”——战略管理、精细化管理、6个西格玛、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡、企业文化、员工援助计划……这些舶来品，个个在国外企业中得以有效应用，但却少有在中国企业中落地生根的。
原因是什么呢?
不可否认，中国人自古就有自大骄傲的毛病。
与鸦片战争时期一样，我们并没有真正的谦虚，尽管在经济上落后，但仍要挺着脊梁，不肯低头学习，以悠久的文化维持那点可怜的自尊和自负。
也正因为这种态度，学习不可能真正的发生，只能流于表面。
教师可以容忍学生质疑，但是遇到那种不懂装懂，叫嚣着“这我早就知道了，不用你来教!”的学生，也只剩下无语。
《圣经》说，骄傲是众罪之源，有了骄傲，然后有了不置可否的敷衍、浅尝辄止的浮夸，还有形式主义的自我满足与自我陶醉。
此外，外来的和尚会念经，念到中国走了样，是非常常见的情况，只因为我们总是太聪明，以至过了头。
上有政策、下有对策，既是民间俗语，也是我们文化的一部分。
透过文化可以看出民族的性格，我们民族就是个个太聪明了，总想着用聪明胜过别人，可惜人人都不傻，于是以博弈开始，以劳损结束。
自古以来，一说起制度，中国员工头脑中立刻出现反制度的思路。
因为在中国的公司，除了工作，还有太多太多看不见的东西，制度在明处，潜规则在暗处，高下立判。
假如每个人都能规规矩矩出牌，心安理得的拿自己的那份报酬，制度主义在中国倒不一定会碰到这么大的阻力，再怎么说，五千年的奴性还在嘛。
但是从绩效管理来看，人人追捧的背后，出于何种动机就不一定了。
正名——绩效管理不等于绩效考核
绩效管理不等于绩效考核。
尧禅让给舜，确实要对其进行全方位的考核和观摩，这是人之常情，别说中国古人这么做，就算是动物选拔首领，也要在武力上占优势，并且得到族群中大多数成员的认同。
人性好奖恶罚，趋利避害，如果把这种天性等同于绩效考核工具，不仅可笑，还很可悲。
要知道，我们引进的不是一种思路，也是一套操作模式，更是一种实现既定目的的路径。
绩效考核工具尚且不能这样理解，更别说绩效管理了。
从定义上看，广义的绩效管理就是指管理学上定义的“管理”，即一个协调工作活动、以便能有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。
从实践的角度看，管理的职能包括计划、组织、领导和控制，都是围绕提高员工工作绩效、进而改进组织绩效展开的。
绩效管理是一个贯穿组织各个层次的管理系统，由组织绩效、团队绩效和个人绩效组成：组织层次的绩效管理
只有对组织进行系统地整合与管理，组织才能获得协同效用。
如果管理者只对某一层次的绩效进行管理，所能获得的至多是绩效的较小改进，甚至对其他层次的投入也可能达不到预期效果。
管理者只有在组织层次上理解并推动组织目标、组织设计和组织管理，才可以得到绩效的整体提高。
组织层次的绩效变量包括组织目标、组织设计和组织绩效管理。
在组织层次，战略阐述了组织怎样向不同的市场提供产品和服务的问题。
建立明确清晰的组织目标仅仅迈出第一步，管理人员和分析家需要设计相应结构的组织以确保目标的实现。
用于组织设计的初始方法可以是检查并改进投入—产出关系。
组织目标和组织设计确定后，就需要对组织绩效进行管理。
流程层次的绩效管理
了解组织的有效方法之一是将其看作一个完成业务流程的系统(水平的组织)而不是将其看作各项职能的层级排列(垂直的组织)。
虽然组织层次的绩效管理设定了组织发展的方向，指出了机遇和威胁所在，但经验表明，绝大部分变化通常都发生在流程层次。
明确的战略、逻辑分明的组织设计(组织层次)以及高技能的员工(员工层次)都不能弥补组织业务和管理流程层次的缺陷。
同组织层次相似，流程层次的绩效变量包括流程目标、流程设计和流程绩效管理。
每一个主要流程和辅助性流程都是为一个或多个组织目标服务的。
因此，每一个流程都应该通过反映流程对组织目标贡献度的流程目标得到衡量。
就实践的经验而言，大多数流程都没有目标，但绩效评价过程中将其与目标联系起来时，流程是最有效的。
流程目标有三个来源，分别是组织目标、客户需求和标杆信息。
一旦建立了关键流程的目标体系，管理人员就应该按照有效实现目标的要求进行流程设计。
为了确定每个流程和子流程结构的合理性，可以建立组织层次的流程图来代表当前工作运行的状况，包括职能部门间的投入—产出关系、流程图的记录以及特定流程内职能部门将投入转化为产出的步骤。
即使是最合理的、以目标为导向的流程也还是不能进行自我管理。
要想对流程进行持续长久的管理(而不只是等出现问题后再去弥补)，管理人员就必须建立起管理的基础，也就是流程管理。
