中高层管理人员能力考核评分表

高层管理人员绩效评价表
前言
高层管理人员绩效评价是对企业管理者的绩效和能力的评价和
考核，是企业管理人员决策和业绩提升的重要手段。

本次评价表旨
在为企业提供一份全面、客观、科学的高层管理人员评价标准，帮
助企业实现科学管理和精益运营，促进企业的可持续发展。

绩效评估指标
1. 公司整体业绩：公司的财务状况、盈利能力、市场竞争力等。

2. 领导力：领导者的管理能力、职业操守、如何发挥公司核心
价值观等。

3. 创新和持续发展：作为领导者，推动和促进公司利润增长和
长期价值。

4. 团队建设：建立健全的创新和高效团队，提高生产效益和成
本控制。

5. 客户关系和服务：倾听客户反馈，不断完善服务质量和客户
满意度。

评估方法
采取360度绩效评估法，具体包括：
1. 通过员工、同事、下属、客户等多方面的反馈获取数据，形
成综合评估结果。

2. 评估结果以匿名方式提交，确保评价过程的透明度和公正性。

3. 每位领导者的评估结果与公司整体业绩综合考虑，不作为独
立评价指标。

结论
绩效评估旨在为企业提供有用的管理和提升意见，帮助管理层发挥潜力，创造业务价值，并为企业可持续发展做出贡献。

以上是本次高层管理人员绩效评价表的基本内容，期望对各位企业领袖有所帮助。

企业中层干部试用期考核评分表考核人：日期：企业中层干部试用期考核评分表（标准版）使用说明一、考核目的与重要性企业中层干部作为连接高层与基层的桥梁，其能力、态度及执行力直接影响着企业的运营效率和战略目标的实现。

因此，对中层干部进行试用期考核，是评估其是否适合岗位需求、能否胜任未来工作职责的重要环节。

本《企业中层干部试用期考核评分表（标准版）》旨在通过全面、细致的考核标准，客观公正地评价中层干部在试用期内的表现，为企业的人才选拔和培养提供科学依据。

二、考核内容与标准本考核评分表主要包含两大部分：工作行为与态度（40分）和工作执行能力（60分），共计100分。

每个部分下设多个具体考核项目，每个项目均有明确的评分标准，以确保考核的全面性和准确性。

工作行为与态度（40分）责任心：评估中层干部是否顾全大局，爱岗敬业，责任心强，勇于承担责任。

根据表现的不同层次，分为12分、8-11分、4-7分及4分以下四个档次。

勤奋度：考察干部是否珍惜时间，不畏辛苦，积极勤奋地完成工作。

同样，根据勤奋程度的不同，划分为12分、8-11分、4-7分及4分以下四个等级。

忠诚度：评价干部是否理解和认同公司价值观，自愿融入公司文化，对工作和责任保持饱满的热情，并避免任何损害公司利益的行为。

忠诚度的考核也分为8分、6-7分、3-5分及3以下四个标准。

诚信度：考察干部的品德是否兼优，言行是否一致，能否做到言出必行。

诚信度的评价标准同样为8分、6-7分、3-5分及3以下四个层次。

工作执行能力（60分）执行力：评估中层干部是否能快速领导部门完成各项任务，以及执行上情下达、下情上报的渠道是否畅通及时。

执行力根据表现分为12分、8-11分、4-7分及4分以下四个级别。

原则性：考察干部是否敢于坚持原则，秉公处事，以公司利益为重。

原则性的评分标准同样分为12分、8-11分、4-7分及4以下四个档次。

处事能力：评价干部在领导部门快速协调和解决问题方面的能力，包括协调合作能力、理解力和处理能力等。

6
7
8
9
10
评分
语言表达含糊其词,意图不明；文字表达不通，意图不清，需作大修改
语言表达欠清晰，但尚能表达意图,文字表达不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
语言表达抓住要点，表达意图；文字表勿需修改，即可比较准确的表达意见
语言表达简明扼要,具有出色的谈话技巧,易于理解；文字表达清晰、简洁，易于理解,无可挑剔
中高层管理人员能力考核评分表
被考核人
所在部门
所在岗位
考核人
考 核 内 容 及 计 分 标 准
战略思考
（20分）
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
评分
对中心的将来不太关心,也不注意工作上可能出现的机会和挑战
主要忙于事务性工作,有时也会注意中心的前景和对策等问题
能够根据现状,了解组织面临的挑战和机会
能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和机会,兼顾短期和长远目标
决策
（20分）
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
评分
遇事优柔寡断，缺乏主见
能够确定决策时机，但很少提出可行方案,常求助于幕僚
善于确定决策时机,提出可行方案,但在权衡、选择时偶有适当,大多数日常事务处理果断得当
善于确定决策时机,提出可行方案,合理权衡,优化选择，对困难的事处理果断得当
计划和组织
（20分)
14
16
18
20
评分
不善分配工作与权力,缺乏指导员工的方法,内部时有不服怨言
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难

对公司的将来不太关心，缺少 战略思考，也不注意工作上可 能出现的机会和挑战
明确局部与整体的关系，在决策时能
1%
够通盘考虑；以企业发展大局为重， 在必要时勇于牺牲局部“小我”和暂 时利益，服从企业战略和长远发展的
能够对组织的战略目标有准确的 理解，能以公司大局作为出发 点，安排各项工作
在企业中，考虑局部利益较 多，大局观念较弱
语言欠清晰，但尚能表达意 图，有时需反复解释
口头表达含糊其词，意图不 明，常常让对方不明所以
战略思考
职
业
素
全局观念
养
3
%
变革意识
合计
1%
能透过现象看本质，把握组织面临的 挑战和机会，兼顾短期和长远目标， 科学做出战略决策
能够根据现状，了解组织面临的 挑战和机会，做出战略思考，制 定具体行动规划
主要忙于事务性工作，较少关 注公司的前景和战略等问题
实
10%
考 核 人 签 字：
年月日
高层管理人员素质能力年度考核评分表
姓名
部门
岗位
指标
要素
权重
A
考核标准
B
C
自 我 考 评 考核委员会考评
D
ABCDABCD
分析决策能力
分析问题全面，善于确定决策时机， 思维清晰，反应迅速，善于确定 思维较清晰，但有片面性，能 思维混乱，反应迟钝，对事物
1% 提 出 可 行 方 案 ， 合 理 权 衡 ， 优 化 选 决 策 时 机 ， 能 制 定 较 可 行 的 方 够确定决策时机，但提出的方 的理解片面，遇事优柔寡断，
通过较多的管理活动，激发团队 成员的积极性、工作热情、团队 成员协作精神较强
能够通过基本的管理活动增强 团队成员的积极性，团队气氛 较好

公司高层管理人员绩效考核表一、绩效考核目的公司高层管理人员是公司的核心力量，他们的表现直接关系到公司的运转和发展。

因此，制定绩效考核表是为了客观评估高层管理人员的工作绩效，并为公司决策提供参考依据。

二、绩效考核指标及权重1. 经营管理能力（占比30%）•公司业绩增长率•资金运营状况•经营决策准确性2. 战略规划能力（占比20%）•公司战略规划目标的实现情况•未来发展方向的判断能力•制定和执行战略计划的能力3. 领导与团队建设（占比20%）•部门或团队绩效达成情况•沟通协调能力•团队建设及培养人才的能力4. 人际关系及企业形象（占比15%）•内外部人际关系处理能力•维护和提升企业形象的能力5. 创新能力（占比15%）•创新的管理思维和实践•新产品或服务的推动情况6. 企业风险把控（占比10%）•风险意识和应对能力三、绩效评定标准•优秀：绩效考核总分达到90分以上•良好：绩效考核总分达到80-89分•一般：绩效考核总分达到70-79分•不合格：绩效考核总分低于70分四、绩效考核审批流程1.高层管理人员提交自评表；2.部门经理审核；3.公司总经理审核；4.董事会审批。

五、绩效考核结果使用•奖惩机制：根据绩效分类设置奖励或惩罚措施；•晋升晋级：绩效考核结果作为晋升或晋级的重要参考；•培训发展：根据绩效结果制定个性化培训计划。

结语公司高层管理人员的绩效考核是公司管理工作中的重要环节，只有通过客观公正的评估和激励机制，才能保障高层管理人员的积极性和创造性，促进公司的长期发展。

中层治理人员绩效考核评分表及填表讲明
中层治理人员绩效考核直截了当上级评分表〔季度〕
考核期间：年月至年月
考核期间：年月至年月
考核期间：年月至年月
考核期间：年月至年月
考核期间：年月至年月
考核期间：年月至年月
考核期间：年月至年月
考核期间：年月至年月
考核期间：年月至年月
1.?绩效考核直截了当上级评分表?中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由
被考核者和直截了当上级在协商的根底上确认。

在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。

完成情况由被考核人在季度末自己填写。

2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、治理
绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。

3.考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：
评分结果与分数比立表如下：
4.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依据各个指标的权重和评分情
况统计计算出所有人的综合得分。

高层管理人员绩效考核表本文档旨在帮助公司对高层管理人员进行绩效考核，以评估他们在工作中的表现和贡献。

以下是该考核表的内容和指南。

考核指标1. 业绩目标- 描述高层管理人员在考核期间所负责的业务目标和成果。

- 设定具体的关键绩效指标（KPIs），以衡量业绩。

- 将业绩目标分为长期目标和短期目标。

2. 领导能力- 评估高层管理人员在领导能力方面的表现，包括决策能力、团队合作和激励员工等。

- 考虑其在危机管理、变革管理和战略规划方面的能力。

3. 沟通与协调- 考核高层管理人员的沟通能力，包括书面和口头沟通。

- 考虑其与内部和外部利益相关者的沟通效果，以及跨部门协调的能力。

4. 职业道德- 评估高层管理人员的职业道德和诚信度。

- 考虑其遵守公司政策、法律法规和道德标准的能力。

考核流程1. 制定考核计划- 确定考核周期和考核指标。

- 确定考核的评分标准和权重。

2. 收集数据和评估- 收集高层管理人员的业绩数据和相关信息。

- 对高层管理人员进行评估，使用符合考核指标的评分表。

3. 评估结果分析- 分析评估结果，识别高层管理人员的优势和改进点。

- 评估结果应准确、客观和可量化。

4. 反馈和改进计划- 将评估结果反馈给高层管理人员，与其讨论评估结果和发展计划。

- 制定改进计划，帮助高层管理人员提升其绩效。

5. 考核结果记录和报告- 将评估结果记录在人事档案中。

- 根据需要，向适当的利益相关者报告高层管理人员的绩效。

考核表使用注意事项- 考核过程应公平、透明和可靠。

- 考核表的评分应基于客观的数据和事实。

- 考核过程应有足够的保密性，以避免负面影响。

以上是高层管理人员绩效考核表的内容和指南。

根据具体情况，可以进行适当的调整和修改。

考核过程中应注重公正、客观和可量化的评估，以确保对高层管理人员的绩效进行准确和全面的评估。

3.工作速度
仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。
4.工作量
仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。
工作能力
5.计划性
工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。
6．协调沟通
与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。
中高层人员绩效评价（互评）表
姓名
部门
评价尺度及分数
优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（1分）极差（0分）
评分
本项得分
工作绩效
1.工作达成度
与工作目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。
2.工作品质
仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）。
15.执行力
对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。
16.品德言行
是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德，正确认知自己，工作情绪不受不良情绪的干扰，时间利用较高。
17.决策能力
善于确定决策时机，决策准确、系统、全面，能够提出科学可行方案，优化选择，对困难复杂的事项处理果断得当。
问题解决
评价得分
评价人意见
注：每项满分为5分，共20项，总共100分，测评人打分采用无记名的方式进行。
18.发现问题
对问题的发生有很好的预见性，做出准确的预判，并能随之发现一系列的问题加以解决。
19.解决问题
对于发现的问题，在处理问题的原则性与灵活性较强，应变能力强。能够及时、巧妙、方法得当、建设性地解决不同问题。
20.工作及解决问题方法
工作措施和方法具体得当，具有前瞻性，科学性，系统性、全局性和可操作性。实施可较准确预见良好结果。

（绩效管理套表）某化工高管绩效考核打分表
某化学工业有限X公司
管理架构规划和组织管理体系咨询项
目
绩效考核打分表
（高层管理人员）
目录
表1：高层管理人员能力指标评价表2
表2：总经理能力考核分数汇总表3
表3：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理能力指标汇总表4表4：高层管理人员态度指标评价表5
表5：总经理态度指标汇总表6
表6：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理态度指标汇总表7
表7：经理层制度建设和执行情况评价表8
表8：经理层考核汇总表（建设期）9
表9：总经理半年度/年度业绩考核汇总表（建设期）9
表10：经理层考核汇总表（正常运行期）10
表11：总经理半年度/年度业绩考核汇总表（正常运行期）10
表12：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理半年度/年度业绩考核汇总表11
表13：总经理全年绩效考核汇总表12
表14：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理全年绩效考核汇总表13
表15：经理层/全体高层管理人员全年绩效考核汇总表14。

管理人员能力评价表评价说明：此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。

以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。

管理人员素质测评方案范例××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。

这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。

鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。

人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。

2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。

3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。

二、构建销售经理胜任素质模型1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。

其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。

最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。

销售经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力2.将胜任素质要素归类首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。

车间
岗位
总工时
应得工资（元）
质量扣减（元）
考勤扣减（元）
废品扣减（元）
实得工资（元）
组长审核签名
年 月 日
车间主任审核签名
年 月 日
人力资源部审核签字
年 月 日
签字 年 月 日
生产人员直接上级年度考核评分表
姓名
部门
岗位
绩效
任务绩效
序号
重要任务完成情况
指标
完成情况
A
B
C
D
1
2
3
4
1
其它任务完成情况
合格率
考核项
上级打分
下级打分
同级打分
本项得分
任务绩效50％
重要任务完成情况
10％
1（％）
2（％）
3（％）
4（％）
5（％）
合计
其它任务绩效
40％
1（％）
2（％）
3（％）
4（％）
5（％）
合计
管理绩效10％
1（％）
2（％）
3（％）
合计
周边绩效20％
1（％）
2（％）
3（％）
4（％）
5（％）
合计
能力
20％
能力素质
合计
4（％）
5（％）
合计
能力
10％
能力素质
合计
专业知识及技能
合计
总分＝
高层（除总经理外）考核统计表（年度）
考核项
上级打分
下级打分
同级打分
本项得分
任务绩效70％
重要任务完成情况
20％
1（％）
2（％）
3（％）

高层管理人员民主测评表说明本文档旨在帮助组织进行高层管理人员的民主测评，以评估其绩效和领导能力。

请根据以下问题对高层管理人员进行评分，并在适当的地方提供附加评论。

评分标准请根据以下评分标准对高层管理人员进行评分：- 1分：表现不佳，需要重大改善- 2分：表现一般，尚需改进- 3分：表现良好，达到预期水平- 4分：表现优秀，超出预期水平- 5分：表现卓越，为组织带来显著价值问题请在每个问题后的括号中选择适合的评分，并附带必要的评论。

1. 高层管理人员是否注重员工参与决策，并鼓励员工发表意见和建议？（评分：）- 评论：2. 高层管理人员是否具备良好的沟通技巧，并能有效传达组织战略和目标？（评分：）- 评论：3. 高层管理人员是否能够与团队成员建立良好的工作关系和合作？（评分：）- 评论：4. 高层管理人员是否积极地培养和发展团队成员的能力和潜力？（评分：）- 评论：5. 高层管理人员是否能够解决团队内部的冲突，并保持团队的凝聚力和稳定性？（评分：）- 评论：6. 高层管理人员是否能够专注于重要的战略和决策，推动组织的发展和增长？（评分：）- 评论：7. 高层管理人员是否具备辨别和解决问题的能力，并采取适当的行动？（评分：）- 评论：8. 高层管理人员是否能够在压力下保持积极的态度，并应对挑战和困难？（评分：）- 评论：9. 高层管理人员是否注重道德和职业操守，并具备良好的道德领导力？（评分：）- 评论：10. 高层管理人员是否能够根据市场和环境变化适时调整组织战略，并做出明智的决策？（评分：）- 评论：总结请在下面总结高层管理人员的整体表现，并提供任何额外的评论。

- 总体表现评分：- 评论：。

题能力
6分 能够发现一般性疑难问题并能及时有效加以解决。能及时处理突发事件，使其不影响正常工作开展。
（0-10分）
2分
对问题或许改进之处熟视无睹或缺乏必要的观察力和敏感性，亦无力解决，对于突发业务事件常常感到无所适从，不能适当处置，采 取逃避态度。
10分 整体利益优先，能为整体利益牺牲个人利益，富于创作精神，模范遵守公司规章制度，极少越程序办事。
事业心 （0-5分）
5分 奋斗目标明确，工作热情旺盛持久，勇挑重担，敬业奉献，工作投入。 3分 工作热情较高，对挫折有一定的承受能力，有进取心，能坚持求上进，比较敬业。 1分 得过且过，平庸消极，对工作应付了事，很难胜任有压力或需承担较大责任的工作。
5分 心胸宽广，能包容不同观点，心态积极向上。 容忍性心胸及
5分
能与上司进行沟通的能力强，正确领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的可接受程度高，与其下属的沟通能力强，收到下 属的普遍拥护，部门目标和工作计划的可实现性高。
3分
与上司进行沟通的能力一般了解，领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的可接受程度一般，与其下属的沟通能力一般，受 到近半数下属的拥护，部门目标和工作计划的可实现性一般。
素
1分 理论素养差，无法及时总结和提炼关键内容，与工作要求存在明显差距。
质 5分 创新能力强，工作大胆细致，对所在部门或公司整体绩效改善产生较大作用，工作局面活跃。
创新力 （0-5分）
3分 有创新，局部工作保持持续改进。
1分 创新意识差，工作循规蹈矩，唯唯诺诺，少有新意，合理化建议少。
10分
思维缜密，策划力强，能制定明确地工作计划并有效指挥实施，所辖组织运作协调高效有序，职责程序明确，分工清晰合理，极少发 生内耗和过失的可能性，个人管控能力强。

□
□
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望 期 立 处
□
□
□
□
二 § 管 任 责
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n
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%
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n
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和
断拠
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性 确 准
□
□
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□
□
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计划和组织
客户服务
能力
%
*了解客户需求
*客户管理
△谈判能力
*市场开拓能力
专业知识及技能
%
中高层管理人员能力考核-上级/下级/同级评分表（年度）
考核期间：年 月至 年 月
姓名
□
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重 权
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能 力素质
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际力 人能
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性 感 敏
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力 响 影
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□
力 艮 月 说
n
n
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□
力 匕匕 厶冃 响 影
n
n
n
□

《考核评定办法》为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，根据公司奖惩制度和绩效考核制度的有关规定，制定本办法。

一、员工考核的主要内容为。

履行岗位职责情况、完成年度工作情况、工作考勤情况等，重点对德、能、勤、绩等方面进行全面考核。

考核实行百分计分制。

二、中层以上管理人员考核标准㈠德（20分）1、遵守国家法律、法规和企业规章制度，5分，受到国家法律制裁，情节轻微者，每次扣2分，情节严重者，辞退或开除。

2、讲奉献、讲原则，廉洁奉公，忠于职守，自觉维护公司的整体利益，5分，有偷盗、贪污、泄露公司机密等损害公司利益者，每次扣1分。

3、认真贯彻执行公司方针决策，服从公司工作大局，积极为员工工作和职业提升创造条件，5分；4、积极要求进步，有较强的事业心和责任感，在思想和业务素质上做员工的模范，5分㈡能（25分）1、具备一定的管理和组织协调能力，可领导协调所分管的工作，5分；2、具备独立完成本职工作的业务技能，能胜任本职工作，5分；3、具备高效的工作效率，可按时、按质完成所承担的工作，5分;4、具备一定的工作创新能力，不断创新改进工作方法，5分；5、具备一定的语言、文字表达能力，可独立起草计划、报告等文字材料，5分㈢勤（25分）1、工作上勇挑重担，勇于承担责任，吃苦在前，享受在后，5分；2、工作踏实，吃苦耐劳，勤勤恳恳，任劳任怨，5分；3、模范遵守、严格执行公司各项规章制度，卓有成效地开展工作，5分；4、积极为公司发展出谋划策、建言献策，5分。

5、积极参加业务、政治学习，不断更新观念，提高领导艺术和工作水平，5分。

㈣绩（30分）1、有部门和个人工作计划和指标计划，检查、考核记录、工作总结真实完整，6分，每缺一份扣0.2分；2、有半年和全年述职报告，且内容翔实，能准确反映个人工作情况，5分，口头述职每次扣1分；3、完成部门各项指标计划，5分，无正当理由不能完成的，部门负责人扣1分，分管领导扣0.5分，销售额、利润总指标完不成的，高层领导扣2分；4、完成各项具体工作任务，每天填写工作日志，5分，每缺一份扣0.2分；5、认真对待检测取证和体系认证工作，严格按体系文件要求准备文件和记录，5分，外审出现不合格，部门负责人扣0.5分，外审不通过，部门负责人及分管领导扣2分；6、本人和部门工作上级领导肯定，下级人员拥护支持，4分，被有关人员抱怨、投诉，每次扣0.5分三、一般管理技术人员考核标准㈠德（15分）1、遵守国家法律、法规和企业规章制度，5分，受到国家法律制裁，情节轻微者，每次扣2分，情节严重者，辞退或开除。

公司管理人员考核评分表级为89.5分-100分、B级为79.5-89分、C级为69.5-79分、D级为59.5-69分，E级为59.4分以下，初评为部门经理，复评为部门[副]总经理（总裁办主任），议评为相关下属职员对其评分，由考评部安排相关人员运用电脑系统进行评分，请相关人员如实考评。

流程：人力资源中心考评部个人自评部门经理初评部门[副]总经理（总裁办主任）复评下属议评考评部核分最终统计。

这份“公司管理人员考核评分表（标准版）”主要提供了一种系统化的方法来评估职能部门主管的工作表现。

以下是对其核心内容的分点论述：考核目的与流程：考核目的：通过多维度评估管理人员的工作绩效、管理能力、工作态度、业务能力、纪律操守及团队精神，以确保管理人员的能力和表现符合公司期望。

考核流程：包括个人自评、部门经理初评、部门[副]总经理（或总裁办主任）复评、下属议评、考评部核分及最终统计，确保考核过程的全面性和公正性。

考核项目与评分标准：考核项目：分为六项，分别是工作绩效、管理能力、工作态度、业务能力、纪律操守和团队精神，每项都有具体的评分标准和描述。

评分标准：每项考核项目下细分为多个等级，每个等级对应不同的分数区间和具体表现描述。

例如，工作绩效从“目标任务能提前完成或超额完成”到“需督促，目标任务不能完成”分为五个等级。

分数计算与等级划分：分数计算：最终分数由初评（占40%）、复评（占40%）和议评（占20%）的加权平均得出，并需加上或减去由人力资源中心考评的出勤及奖罚分数。

等级划分：根据最终分数将管理人员划分为A至E五个等级，每个等级对应不同的分数区间。

例如，A级为89.5分至100分，表示优秀。

考核实施细节：考核周期与安排：未明确提及具体的考核周期，但说明了考核流程各环节的执行者和操作方式，如由考评部安排相关人员运用电脑系统进行评分。

特殊情况处理：若间接上级为总裁，则由总裁办主任代评，确保了考核流程在高层管理人员中的适应性。

公司中高层管理人员能力考核评分表公司中高层管理人员能力考核评分表使用说明一、引言为了全面提升公司中高层管理人员的综合能力，促进团队协同，优化管理水平，特制定本《公司中高层管理人员能力考核评分表》（以下简称“评分表”）。

本评分表旨在通过客观、公正、全面的考核方式，对管理人员的各项能力进行评估，进而为其个人成长、职业发展及公司的战略目标实现提供有力支持。

以下将详细说明该评分表的使用方法及注意事项。

二、评分表结构解析基本信息部分：考核期间：明确考核的具体时间段，有助于对比不同时间段内管理人员的成长与变化。

姓名、部门、岗位：清晰记录被考核人员的基本信息，确保考核对象的准确性。

考核类型：通过勾选“季度考核”或“年度考核”，明确考核的频次与性质，以适应不同的管理需求。

能力考核指标：能力素质：分为人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力等多个维度，每个维度下又细分为多个具体要素，如建立关系、团队合作、解决矛盾、团队发展、说服力、反馈和训练、激励等，确保考核的全面性和细致性。

专业知识及技能：此部分考核管理人员的专业素养与专业技能水平，是衡量其是否胜任岗位的关键指标。

评分区域：评分表采用ABCD四个等级进行评分，其中A为优秀，B为良好，C为一般，D为较差。

评分区域为空白，供考核人根据被考核人员的实际表现进行打分。

考核人签名与日期：每位考核人需在相应的签名栏签字并注明日期，以确保考核结果的权威性和可追溯性。

本评分表由被考核的中高层管理人员的直接上级和直接下级共同填写，确保评价的多维度与客观性。

三、使用步骤确定考核周期：根据公司实际需求及管理层要求，确定考核的周期（季度或年度）。

收集考核信息：考核人需在日常工作中仔细观察被考核人员的行为表现，记录关键事件和成就，为考核提供客观依据。

组织填写评分表：在考核周期结束后，组织相关考核人（直接上级和直接下级）填写评分表。

填写过程中，应鼓励考核人根据事实进行评价，避免主观臆断。