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Southwest university of science and technology本科毕业设计（论文）基于精益生产的汽车玻璃生产线平衡优化研究毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。
尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。
对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。
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作者签名：日期：基于精益生产的汽车玻璃生产线平衡优化研究摘要：如今的制造行业竞争日趋激烈，在企业推行精益生产方式成为企业管理者非常关注的问题。
针对福耀玻璃汽车配件有限公司平弯钢化厂生产线不平衡及产量不能满足订单需求的情况，本文运用精益生产和工业工程方法和理论，对该厂区生产现状进行数据收集，对生产系统进行现场分析，发现其生产过程中存在的问题并提出改进方案，并对改善后的生产系统进行效果评估。
本文的主要设计内容如下：（1）生产现状的分析和原始数据的采集，运用IE基础手法对生产线进行系统的分析。
（2）根据收集数据找出生产系统瓶颈工序，计算目前的生产线平衡率。
（3）对生产线进行优化改善。
运用基础IE手法（如MOD法、联合作业分析等）提出改进方案，改善瓶颈工序，建立新的生产线平衡。
（4）评估改善后的生产系统。
通过平衡率和瓶颈工序对改善的方案进行评价。
学习与实施精益生产的关键——深入理解、掌握精益生产的理念和三条基本原理川仪金属功能材料分公司黄德钧从2008年5月17日开始，至今已参加了9次（9天）由重庆川仪总厂有限公司组织的精益生产管理培训。
通过这次精益生产管理培训，较系统的对精益生产进行了学习，使精益生产的精髓得以理解。
在培训即将结束之际，将一点学习心得整理如下供大家商榷。
接触“精益生产”一词，已是较早的事了。
那是上世纪的八十年代末九十年代初，由菲利普·科特勒等人合着的一本叫《新的竞争——日本打进欧美市场的成功经验》小册子中有这样一段描述：由于日本汽车制造业都将其零部件供应厂安排在自己同一工业区之内，如同在自己的经营活动中所运用的方法一样，所以能采用著名的“看板”（Kanban）即“及时供应”（“Just-in-time”inventory system）。
合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损坏减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存储备。
在“看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几小时才生产出来。
当时，想这是一种什么样的生产管理系统，令老美大加赞赏。
于是对这方面的资料与书籍进行了查阅，接触到“精益生产”一词，慢慢的知道其演变过程。
然而，这个期间大多数国内资料都将“精益生产”的具体操作都用“看板”管理来演绎。
逐渐的就有种感觉，似乎“精益生产”=“准时化生产”=“看板”管理。
同时，大量的成功案例都在机械加工、电子器件组装、仪器仪表装配类加工装配型企业上，而在流程型企业中宣有成功案例。
当时，流程型企业的成功生产管理案例主要为推行MRP获得。
认为像我所在的流程型企业应当从推行MRP来获得生产效率的提高（现在应是ERP管理系统）。
正是这种对精益生产的认识不足，造成了今天的后果——我们不得不重新学习、了解、认识和利用JIT哲理与精益生产。
上世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大批量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论：1.大批量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处2.大批量生产方式的纵向泰勒制组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。
精益生产之生产线平衡的定义一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义流程的“节拍”(Cycle time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务，或两批产品)之间的间隔时间。
换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。
节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。
如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。
在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时间段)必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。
而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“(Bottleneck)。
流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。
更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。
例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。
正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。
瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。
因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。
与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”(idle time)。
空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。
当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。
这就需要对生产工艺进行平衡。
制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。
然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。
除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。
精益生产如何实现生产线平衡在当今竞争激烈的制造业环境中，精益生产已经成为众多企业追求卓越运营和提高竞争力的重要手段。
而实现生产线平衡是精益生产中的一个关键环节，它对于提高生产效率、降低成本、提升产品质量以及增强员工满意度都具有重要意义。
那什么是生产线平衡呢？简单来说，生产线平衡就是将生产线上各个工序的作业时间进行合理分配，使得每个工序的作业负荷尽可能相等，从而减少生产线中的闲置时间和等待时间，提高整体生产效率。
要实现生产线平衡，首先需要对生产线进行详细的分析和评估。
这包括对每个工序的作业内容、作业时间、操作方法以及所需的设备和工具等进行深入了解。
通过现场观察、数据收集和时间测量等方法，获取准确的生产信息。
在收集到相关数据后，我们可以使用一些工具和方法来分析生产线的平衡状况。
例如，绘制工艺流程图可以直观地展示生产线上各个工序的先后顺序和相互关系；制作作业时间柱状图可以清晰地看出每个工序作业时间的长短差异。
接下来，我们可以根据分析结果，找出影响生产线平衡的关键因素。
常见的影响因素包括：工序作业内容不合理、作业顺序安排不当、设备故障或性能不佳、员工技能水平参差不齐以及物料供应不及时等。
针对这些问题，我们可以采取一系列措施来实现生产线平衡。
首先，对工序进行重新设计和优化。
去除不必要的作业步骤，简化复杂的操作，将一些可以合并的工序进行合并，从而减少工序数量，降低作业时间。
其次，合理安排作业顺序。
根据工序之间的先后关系和作业时间，采用启发式算法或仿真软件等工具，确定最优的作业顺序，以减少工序之间的等待时间和运输时间。
再者，提升设备的稳定性和性能。
定期对设备进行维护保养，及时排除故障，确保设备能够正常运行。
对于性能不足的设备，可以考虑进行升级改造或更换。
同时，加强员工培训，提高员工的技能水平和工作效率。
通过培训，使员工能够熟练掌握操作技能，减少因操作不当而导致的时间浪费。
此外，优化物料供应流程也是非常重要的。
生产线平衡分析计划书范文
一、问题描述
公司A生产线存在平衡问题,产能利用率较低。
经分析,主要原因在于生产线各工序产能不均衡,可能导致生产线瓶颈,影响生产效率。
二、分析目的
针对公司A生产线平衡问题,开展深入分析,查明各工序产能水平,识别瓶颈工序,为平衡生产线提供依据。
三、分析方法
1. 了解生产线流程和各工序情况。
2. 统计历史数据,确定每个工序产能和产出效率。
3. 建立生产线任务分配模型,模拟生产线运行情况。
4. 计算各工序生产时间和工作量,识别瓶颈工序。
5. 提出改进措施,平衡生产线各工序产能。
四、分析内容
1. 调研生产线流程及工艺
2. 统计各工序历史产能数据
3. 建立生产线运行模型
4. 分析各工序产能水平以及产能利用率
5. 确定瓶颈工序
6. 计算平衡后各工序负荷情况
五、预期效果
通过对生产线进行深入分析,识别瓶颈工序,平衡各工序产能,使生产线达到均衡状态,提高整体产能利用率,为公司增加产值提供依据。
六、时间安排
1月:数据收集及分析模型建立
2月:分析报告初稿完成
3月:报告定稿及改进方案呈报
以上就是生产线平衡分析计划书的内容大纲,希望能为您的分析提供参考。
如果需要,还可根据实际情况进行 detail 调整完善。
生产线平衡分析及效率化概述生产线平衡分析及效率化是一种优化生产线运作的方法，旨在提高生产效率、降低成本和减少浪费。
该方法通过对生产线进行分析和优化，使得每个工作站的负荷均衡，并确保生产线的整体效率最大化。
生产线平衡分析1. 数据收集在进行生产线平衡分析之前，首先需要收集一些关键数据，包括：•生产线的总产能•各工作站的处理时间•工作站间的传递时间•生产线的正常运行时间和停机时间•生产线产出的产品数量2. 现有生产线分析通过对现有生产线的数据进行分析，可以确定瓶颈工作站，即生产线上产能最低的工作站。
瓶颈工作站的存在可能导致生产线的负荷不平衡。
3. 生产线负荷平衡在确定瓶颈工作站后，需要采取措施来平衡各个工作站的负荷。
一种方法是通过调整工作站的处理时间来实现。
可以考虑以下几种方式：•增加工作站的处理能力，例如增加人力或提高设备效率•减少工作站的处理能力，例如减少工作人员或更换设备•调整工作站之间的工作分配，使得各个工作站的工作量均衡4. 生产线效率化除了平衡负荷外，还可以通过其他方式来优化生产线的运作，提高生产效率和降低成本。
•设定生产线的最佳运行速度，避免过快或过慢造成浪费•管理生产线的停机时间，减少不必要的停工和延误•优化生产线的物料流动，确保物料供应充足且流畅•采用先进的工艺和设备，提高生产线的技术水平和自动化程度•采取精益生产的原则，消除生产线上的浪费和无效操作效果评估进行生产线平衡分析和效率化之后，需要对生产线进行效果评估，以验证改进措施的有效性。
可以考虑以下几个指标：•生产线的总产量是否增加•生产线的负荷是否更均衡•生产线的运行时间是否有所改善•生产线的停机时间是否减少•生产成本是否有所降低结论生产线平衡分析及效率化是优化生产线运作的一种有效方法，可以提高生产效率、降低成本和减少浪费。
通过收集数据、分析现有生产线并采取相应措施来平衡负荷和优化生产线的运作，可以实现生产线的最大效益。
然而，生产线平衡分析和效率化是一个持续不断的过程，需要持续跟踪和评估生产线的运行情况，并根据需要进行调整和改进。
这样运用精益生产，实现生产线平衡研究意义1.降低生产成本生产成本由人力、材料、管理三方面构成。
通过精益生产可以提高材料利用率、降低废品率、减少材料库存，有效减少材料的资金占用率；现场改善追求使人更高效、更轻松愉快的工作方法，通过合理的人员配置和新方法的使用，使得投入同样的人员可以得到更多的产出或者同样的产出可以由更少的人员完成，有效节约人力成本；通过布局优化可以有效减少工作场地占用，提高空间利用率，节省场地租用或使用费用；管理有序的现场，使得现场管理无需花费大量的人力物力去解决琐碎问题，有效降低生产管理成本。
2.提高产品质量大量的产品缺陷数据统计表明，大约 90％的制造缺陷是在生产现场中发现与捕获的。
持续的现场改善从根源上不断的消除各种导致缺陷的问题，WIP 的大量减少避免了生产过程中因堆积停滞而造成的质量问题。
3.提高生产效率通过现场改善可以平衡生产线，减少停滞和等待，消除大量人力资源的浪费，有效提高劳动力生产率；可以减少大量的搬运、移动使物流顺畅，有效提高生产线物流效率；井然有序的现场使得问题无处藏身，可以减少大量的查找、统计、输导工作，有效降低管理的难度，直接和间接地提高了管理效率。
4.降低库存过高的库存会将各种各样的问题掩盖，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。
而在精益思维下，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。
研究对象的基本情况：A公司，成立至今二十余年，台湾独资，已取得 ISO9001 国际标准质量体系认证，企业生产、加工和销售各种家用门锁，总投资额为 3500 万美元，占地15 万平方米，拥有正式员工1500 余名。
A公司成立至今也曾一度辉煌，后来由于竞争加剧，公司内部管理混乱，库存巨大，不能及时交货等现象的多次出现，形势急转直下，一度出现亏损，目前仍在亏损的边缘徘徊，A公司正面临着越来越严峻的形势。
生产调度与生产线平衡的关系生产调度和生产线平衡是制造业中非常关键的环节，两者之间存在紧密的关系。
生产调度是指根据企业的生产计划和资源情况，合理地安排生产任务和制定生产计划的过程。
而生产线平衡则是指在整个生产线上，各个工序之间的工作负荷相对均衡，以提高生产效率和资源利用率。
下面将详细探讨生产调度和生产线平衡之间的关系。
首先，生产调度对于生产线平衡起着重要的指导作用。
通过合理的生产调度，可以根据每个工序的生产能力和资源限制，安排生产任务的顺序和时间，使得各个工序之间的负荷相对均衡。
例如，在一个生产线上，如果某个工序的产能较低，那么在生产调度中就可以将该工序放在其他工序之前，以避免工序之间出现严重的负荷不平衡，进而影响整个生产线的效率。
其次，生产线平衡也对生产调度提出了具体的要求。
只有在生产线平衡的基础上，才能进行合理的生产调度，确保生产任务按时完成。
如果生产线上存在工序之间的负荷不平衡，那么在进行生产调度时，就需要更加注意资源的分配和任务的安排，以充分利用闲置的产能并合理分配工作负荷，以保证生产线的稳定和高效运行。
此外，生产调度和生产线平衡的关系还表现在对生产效率和成本的影响上。
通过科学合理的生产调度和生产线平衡，可以最大程度地提高资源利用效率，减少生产线上的浪费，从而提高整个生产线的生产效率。
简而言之，只有生产调度与生产线平衡相互协调，才能保证生产线的高效运行，提高生产效率和降低生产成本。
另外，值得一提的是，生产调度和生产线平衡也需要持续优化和改进。
随着技术和市场的不断发展，生产线上的各个工序和要素都可能发生变化，因此，生产调度和生产线平衡也需要根据实际情况进行动态调整和优化。
只有不断地追求卓越，充分利用先进的生产调度工具和方法，才能更好地实现生产线的平衡与调度。
总结起来，生产调度和生产线平衡之间存在紧密的关系。
生产调度对生产线平衡起着指导和规划的作用，而生产线平衡又为生产调度提供了基础和要求。
两者密切配合，可以提高生产效率、降低生产成本，并实现持续的优化和改进。
精益生产–生产线平衡简介在现代制造业中，精益生产是一种以减少浪费、提高生产效率为目标的管理理念和工作方法。
而生产线平衡作为精益生产的一个重要概念之一，旨在实现生产线上各工作站的产能平衡，最大限度地提高整个生产线的生产效率。
本文将介绍精益生产中的生产线平衡的基本原理，具体的平衡方法以及实施生产线平衡的好处。
基本原理生产线平衡的基本原理是确保生产线上的每个工作站的产能相等，以避免出现生产线上出现工作站之间的“瓶颈效应”，从而提高整个生产线的产能和效率。
在实践中，生产线平衡需要综合考虑多个因素，包括生产任务的数量和工序的流程等，以使整个生产线的产能得到充分利用，并保持稳定的生产节奏。
平衡方法实施生产线平衡需要采取一系列的方法和工具来分析和优化生产线上各工作站的布局和工作流程。
以下是一些常用的平衡方法：1. 产能分析首先需要对生产线上的每个工作站进行产能分析，明确每个工作站的工作量和产能。
产能分析可以通过测量工作站的工作时间、周期时间以及工作站的生产速率来实现，从而了解每个工作站的生产能力和瓶颈。
2. 操作分析通过对工作站的操作进行分析，确定每个工作站的生产时间，并找出可以优化的操作。
操作分析可以帮助确定每个工作站的最佳工作方式，并减少不必要的浪费，提高生产效率。
3. 任务平衡根据产能分析和操作分析的结果，对生产线上的任务进行平衡，确保每个工作站的任务量相等。
任务平衡可以通过重新安排任务的顺序和数量来实现，以确保工作站之间的产能得到均衡利用。
4. 布局优化根据生产线的设计和布局，在实施生产线平衡时，还可以考虑对工作站的布局进行优化。
布局优化可以使得生产线上的物料流动更加顺畅，减少物料运输时间，提高生产效率。
好处实施生产线平衡可以带来多个方面的好处，包括但不限于以下几点：•提高生产线的产能和效率：通过平衡生产线上的工作站，充分利用每个工作站的产能，提高整个生产线的产能和效率。
•减少浪费：通过优化工作流程和减少不必要的操作，减少生产过程中的浪费，提高资源利用效率。
精益生产理念及体系简介1. 引言精益生产是一种管理和制造方法论，旨在通过优化生产过程，最大限度地提高效率和质量。
它起源于日本的丰田汽车公司，后来被广泛引入其他制造行业。
精益生产的核心理念是通过减少浪费和不必要的操作来提高生产效率，以实现高质量、快速交付的目标。
2. 精益生产原则精益生产遵循一系列原则，包括以下几点：2.1 最小化浪费精益生产强调最小化浪费，在生产过程中去除所有不必要的活动和环节。
典型的浪费包括过产、超负荷、库存积压、等待、不良品等。
通过消除这些浪费，企业可以提高生产效率和质量，同时降低成本。
2.2 价值流思维价值流思维是精益生产的核心思想之一。
它强调理解和优化整个价值流程，从供应链到生产线，再到最终交付给客户的过程。
通过对价值流程的深入研究和分析，企业可以识别出存在的浪费和瓶颈，并针对性地进行改进和优化。
2.3 持续改进精益生产强调持续改进的重要性。
企业应该始终寻求更好的方法和工具，不断提高生产效率和质量。
持续改进可以通过日常管理、团队合作和员工培训等方式来实现。
2.4 全员参与精益生产需要全员参与，从高层管理者到一线员工，每个人都应该对生产过程负责。
每个员工都应该积极参与到持续改进和问题解决中，为生产效率和质量的提升做出贡献。
3. 精益生产体系精益生产体系是一种组织和管理方式，用于实施精益生产理念。
它涵盖了一系列工具、方法和流程，用于改善生产效率和质量。
3.1 5S5S是精益生产中常用的一个工具和方法。
它包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤，旨在创造一个整洁、有序、高效的工作环境。
通过实施5S，企业可以提高工作效率、降低事故风险和提升员工士气。
3.2 KaizenKaizen是日语中改善的意思，也是精益生产中常用的一种方法。
它通过小步改进、快速试验和即时反馈的方式，不断改善生产过程和工作环境。
Kaizen注重员工参与和团队合作，鼓励创新和持续学习。
3.3 产能平衡产能平衡是精益生产中对生产线平衡的一种重要方法。
精益思维如何提高生产线平衡性在当今竞争激烈的制造业环境中，提高生产线的平衡性对于企业的生产效率、成本控制和产品质量都具有至关重要的意义。
精益思维作为一种有效的管理理念和方法，能够帮助企业实现生产线的优化和平衡，从而提升整体运营绩效。
一、生产线平衡性的重要性生产线的平衡性是指各个工序或工作站之间的工作负荷相对均匀，没有明显的瓶颈和闲置环节。
一个平衡良好的生产线可以带来诸多好处。
首先，它能够提高生产效率。
当生产线各个环节的工作负荷均衡时，产品能够以更稳定的节奏流动，减少了等待时间和生产周期，从而在单位时间内生产出更多的产品。
其次，有助于降低生产成本。
不平衡的生产线可能导致某些工序过度加班，增加人力和设备成本，而另一些工序则处于闲置状态，造成资源浪费。
通过提高生产线平衡性，可以合理分配资源，降低生产成本。
此外，良好的生产线平衡还有利于保证产品质量。
在平衡的生产环境中，员工能够更加专注于工作，减少因匆忙或疲劳导致的质量问题。
二、精益思维的核心原则精益思维包含了一系列核心原则，这些原则为提高生产线平衡性提供了指导。
1、价值流分析价值流分析是精益思维的重要工具，它通过对产品从原材料到成品的整个生产流程进行观察和分析，识别出其中的增值和非增值活动。
通过价值流分析，可以清晰地了解每个工序对产品价值的贡献，找出导致生产线不平衡的环节和浪费。
2、消除浪费浪费是精益思维关注的重点。
常见的浪费包括过量生产、库存积压、等待时间、不必要的运输、过度加工、缺陷产品和未被充分利用的员工创造力等。
消除这些浪费可以释放资源，为生产线的平衡创造条件。
3、持续改进精益思维强调持续改进的文化。
生产线的平衡不是一劳永逸的，随着市场需求、产品设计和工艺技术的变化，需要不断地对生产线进行评估和调整，以保持其最佳的平衡状态。
4、尊重员工员工是生产过程中的关键因素。
精益思维主张尊重员工的智慧和创造力，鼓励员工参与问题的解决和改进过程，充分发挥他们的潜力，共同提高生产线的平衡性。
精益生产之提高生产线平衡率杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。
避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。
尽量使工作负荷平均化，做到均衡作业、产线平衡不仅可以消除等待、过多或过早生产的浪费，也可以消除员工的作业不均，提高员工的满意度和稳定性。
在精益生产模式，尤其是连续流生产线，要求员工的作业负荷尽量均衡，作业要均衡、产线要平衡、员工的作业负荷也要平均，就像龟兔赛跑中的乌龟一样，当然不是指工作像乌龟一样慢，而是要像乌龟一样稳健、均衡、持续。
很多时候员工不在乎高低，就怕作业分配不公，作业分配不均会导致员工收入与工作量之间的矛盾，无论是计件还是计时制度，员工的收入不均或者作业量不均都会产生不公平感和抱怨，对工序间员工岗位调整也带来困难，因此员工的作业平衡与收入平衡也是至关重要的。
生产企业推行精益生产初期，在风扇组装车间看到风扇总装生产线上的产品常常有堆积，每次堆积生产，前工序的员工就要停下来，而后面的员工就不得不等待，整条生产线也是走走停停，员工也做做停停，士气很低落而且不时还有人乘机“打盹”。
这就是生产线作业严重不平衡。
首先节拍时间就是指客户买我们的产品的速率，节拍时间等于计划工作时间除以客户需求数。
以这条风扇组装线为例来讲就是一天计划工作10小时，客户需求也就是计划完成量3000台，节拍时间等于10小时乘以3600秒除以3000台等于36秒。
生产中的瓶颈是指那些限制工作流整体水平（包括工作流完成时间，工作流的质量等）的单个因素或少数几个因素。
通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”(Bottleneck)。
就好比是一个木桶，木桶能盛水的多少，不是取决于对于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，这个也称之为木桶原理。
拿我们的风扇总装来讲就是生产最慢的几道工序，这些瓶颈决定了我们最终的产出。
而一般瓶颈的岗位又是最容易出现堆积和等待，所以一定要找出瓶颈并加以改善才可以。
天津大学
硕士学位论文
基于精益生产的“一个流”和生产线平衡的研究
姓名：汪凯
申请学位级别：硕士
专业：工业工程
指导教师：沈江;张玉海
20071201
基于精益生产的“一个流”和生产线平衡的研究
作者：汪凯
学位授予单位：天津大学
1.学位论文彭阳自动转换开关精益生产与生产线平衡研究2008
精益生产的核心内容就是在企业内部减少资源浪费，以最小的投入获得最大的产出。
其最终目标就是要以具有最优质量和最低成本的产品，对市场的需求做出最迅速的响应。
而通过生产线的平衡可以实现单元生产、提高生产应变能力、对应市场变化、实现柔性生产系统。
本文通过对精益生产、生产线平衡及相关知识的研究，将理论运用到实际中，完成了分析自动转换开关产品的市场需求、研究产品的结构和装配工时、规划物料和生产线的布置、设计工作台和生产线线体、分析产品的价值流等工作。
其间利用MTM软件分析工时、用正交试验设计方法寻求使生产线效率较高的最适水平、用价值流图分析研究产品的整个价值流、用仿真软件模拟设计出来的U型生产线并分析模拟结果，最终设计出产量能满足客户需求的、投资成本比较低的、生产线各项指标也比较优化合理的自动转换开关的生产线。
该生产线主线与单组线独立开，主线为一条U型线，三个工位两人操作，装配工位平衡率达到96％以上。
单组线则为一条假U型线，仅为了缩短作业员的移动距离和线体占地面积而将各单组工位排成U型。
通过这样的研究过程，能更早地建立起优化的生产线体进行生产，使得自动转换开关在工厂正式生产的进程加快，大大缩短了从产品研发到进入工厂正式生产的时间，减少了时间、人力及投资的浪费。
2.期刊论文王巍.李洋.闻金珠.Wang Wei.Li Yang.Wen Jinzhu基于精益生产的美的微波炉生产现场改善分析-森
林工程2007,23(5)
基于精益生产的理论.对现场改善理论进行了研究,重点分析了现场改善的方法,对现有的现场改善方法进行总结和扩充,详细研究各方法的功能、特点、实施步骤.并针对目前现场改善方法相互孤立,不成体系的状况,结合美的企业具体情况,对现有方法进行整合,建立了基于精益生产的现场改善方法体系,包括方法研究、作业测定、5S管理、定王管理、以及生产线平衡等,并提出体系中各部分的功能及其相互之间的联系,在美的微波炉公司总装厂现场得以应用,对其应用效果进行对比分析.
3.期刊论文叶晓素.蔡勇.YE Xiao-su.CAI Yong精益生产方式下生产线平衡的研究-机电工程技术2009,38(11)
生产线平衡是影响企业发展的重要因素,精益生产方式的理论为解决生产线平衡问题提供了一个新的且切实可行的方法.运用精益生产理论对生产线五要素进行分析,找出产生瓶颈工位的原因,提出解决方案,调整整条生产线,将企业的各种浪费降到最低,从而达到使各工位负荷尽量相等、提高生产线平衡率的目的.
4.学位论文杜永杰精益生产在S企业中的应用研究2008
精益生产是一种先进的生产经营管理理论。
它的核心思想是消除浪费，消除生产全过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美
”，达到增强企业适应市场多元化的应变能力，获得更高的经济效益。
本文结合大型手机制造厂S公司的实际情况，运用精益生产的理论对企业的生产经营进行了分析和改进。
本文是按照3个改进方案进行的。
第一，根据分析物料流动的路线研究，改善了公司的物流路线，消除了物料路线交叉造成的等待。
同时改进了原材料的包装形式，在没有增加仓库配料区域的情况下，增加了配料区的日生产能力。
第二，基于对公司生产效率现状的分析。
提高生产线平衡在没有增加生产面积和投入人数的情况下增加了日产出数。
应用MOPATS理论重新制定标准时间，消除了各个项目之间的差异，并且建立了动素库为新项目的前期导入作为参考资料。
培养多技能工（可以完成多个操作站，多个项目的操作），达到提高生产效率的目的。
第三，分析公司设备使用效率的现状，引入多产品共线的概念，提高了公司的总设备使用效率。
在没有增加新的生产线体的情况下，增加手机的生产品种。
5.学位论文窦永昌精益生产研究2005
本文主要阐述了本人在工作中对精益生产的研究。
结合本企业的精益生产实际，分析了精益生产过程中的产生的一些问题，这些问题在其他企业中也可能发生，因此分析这些问题是有代表性的。
本文分析了影响生产线效率的一些因素，首先对生产时间和非生产时间进行了整体分析，然后就非生产时间进行了细分，找出了影响生产线效率的瓶颈，然后通过流程优化和生产线平衡的方法来进行改善。
6.期刊论文汪凯.WANG Kai基于精益生产的"一个流"和生产线平衡的研究-企业技术开发(学术版)2009,28(8)
根据市场预测创建产品、业务运作由销售预测来推动、保持大量(他们认为市场需要的)库存的做法已经过时.顾客的个性化需求年代已经来因此,生产只能够被真正的顾客需求所拉动,而不是你希望销售的东西来推动.这就是精益生产与传统方式的主要区别.
7.学位论文饶中生产线过程重组案例研究2004
通过研究分析，提出了底层制造系统的重组应综合业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）和精益生产（Lean Production）的思想和基本原理，从流程分析开始，应用精益生产的五原则（价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美）以及工作研究中的ECRS（取消、合并、重排、简化）四大原则，消除流程中的各种浪费，使所有增值作业流动起来。
在流程中使用看板拉动技术，保证流程中的库存最小，同时使系统的瓶颈显现出来。
应用方法研究优化工序的操作消除操作中的浪费。
通过将工序操作分解为工作单元并应用预定时间标准法测算出各工作单元中的标准时间。
最后应用生产线平衡的技术，重组作业，使流程的平衡延迟最小化，从而完成生产线过程的重组工作。
论文是以一家外资电子公司的装配线重组为背景，对底层制造系统重组的理论、原则、方法进行了探讨，对实践中的关键技术进行了总结，对底层制造系统重组进行了综合的阐述。
8.学位论文凌永昶基于生产线平衡优化的价值流图析应用研究2009
产品的生产过程由若干生产活动组成，生产活动又分为增值活动，不增值活动和浪费三种，消除浪费、尽量减少非增值活动、提高增值活动的效率，这是企业缩短产品生产周期，占领市场先机，降低库存成本，增加利润的关键，而价值流图析技术则是实现这一目标的有效方法。
本课题以某电视机生产企业的PT5生产装配线为研究对象，通过对电视机生产线的现场调查、收集整理了相关数据；绘制了生产线的工艺程序图；分析了现行生产线存在的问题；在此基础上对生产线进行了工位合并与简化，运用Proplanner软件建立了山积表，实现生产线初次平衡；建立了生产线的优化模型，借助于Xpess-mosel运筹学软件运行了优化模型，得到了优化结果，即优化后的生产节拍时间46秒，优化后生产线的平衡率由76．55％提高到84．16％；据此进行了产品的价值流分析，绘出了产品的价值流现状图与未来图，通过比较与分析，产品的订货提前期由原来的21．57天缩短为7．46天，其中生产装配线上的生产周期时间由原来的9．56天缩短为1．72天：生产装配线上的在制品数量由原来的4846件减少到860件；生产装配线上的增值率由原来的0．42％提高到2．33％。
由此看出，将山积表的平衡方法与生产线优化模型的结合，为产品的价值流分析提供了科学依据。
9.学位论文李加忠硬盘装配车间精益设施规划2009
论文以设计高效、合理的硬盘车间布置，高负荷精益的硬盘返工线，以及精益的物流系统为目的。
阐述和介绍了设施布置方法，精益生产的思想和特点，以及精益物流搬运的概念及特点。
然后以精益概念为指导，运用设施系统布置规划方法，通过对产品及其工艺的分析，确定硬盘返工线所需要的面积。
结合厂房和车间的实际条件，并通过对硬盘的产量的分析，计算各单位间的物料量，以及各个生产单位之间的关系，进行了车间布局。
从生产线
10.会议论文马继强.王强.张梅精益生产工作法——三元整合法2007
焊装车间装配线班长马继强在300c系列白车身的生产中，灵活运用精益生产培训中所学到的理论知识，利用SwI标准作业指导书和PPSR“实际问题解决报告”等方法，自己创新“三元整合法”来平衡装配线的生产平衡，在保证产品质量的前提下，最大化增值性工作内容和标准化工作的使用，装配线的生产节拍由投产初期的12-15分钟/辆份提高到目前的2.5-3.5分钟，辆份，生产效率比试装投产初期提高了近80％，为满足增产需求奠定了坚实的基础。
同时，在达到生产线平衡后，还应用PDCA持续改进的方法，不断进行生产加工操作的优化和改进，此方法正在逐步推广应用于其它车间。
本文链接：/Thesis_Y1518440.aspx
下载时间：2010年5月12日。
