绩效面谈 PPT

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绩效管理绩效面谈(ppt 37页)

23
4、绩效面谈的技巧
杉德银卡通
案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误
B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。
E：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。
S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？
前的这种情况？”
3、关注员工的即长要处根据，客多观正的面、的能够鼓反励映，员不工要工直作情接况指的责员工。
资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货
4、谈话不要绕处例弯理如子、，费。不用要、对任员务工和讲计：划“的你达做成这情件况事，的客速服度
投太诉慢，了退”货“、你订怎货么处能理犯时这间样、的库错存误水呢平？、！工”
1.营造一个和谐的气氛
2.说明讨论的目的，步骤和时间
绩 3.根据每项工作目标考核完成的情况
效面
4.分析成功和失败的原因
谈 5.考查员工在公司价值观的行为表现
的步
6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面
骤 7.讨论员工的发展计划
8.为下一阶段的工作设定目标
9.讨论需要的支持和资源
10.签字
14
2月8日业管部副内训 75分
经理
1月5起相关人员自我提升达到公司要求
1月5起张小梅自我提升掌握沟通知识
3月20日培训讲师内训掌握沟通技巧
具体见个人行动计划
Case1：绩效改进计划和行动方案
绩效改进人：张小梅问题：机具库存过多目标：在1月份将库存降低10％
时间：1月5日
行动步骤
员工

绩效沟通专题10绩效面谈与技巧41页PPT

上司
下属
1、依据公司目标分解 2、比下属上报目标值高 3、目标达成100% 4、你立了军令状 5、这是博弈的结果（上司）
24
1、不确定因素太多，但要签字 2、目标太高，无法完成 3、需匹配很多的资源 4、相关表单参照样表 5、其他自行设计
用四步法进行随时随地的绩效面谈发现问题分析原因教练辅导持续跟进
述
绩效面谈，你是这样准备的······
16
面谈者必须掌握的五大类问题应答
理念类指导类打官司类正面回答类无法回答类
17
回应演练：面谈者必过的一关
序号
问题
回应
1
参见考核标准
2
样版 10号我已反馈你了
3 您为什么扣我
主要是因为---
4
的分呀？
模糊不清
切忌
5
为什么你自己不知道吗？
6
关键最短的时间绕过去（有证据、没证据）
年度目标沟通个人目标沟通挑战值沟通资源匹配/盘点沟通差值沟通难点问题沟通横向目标沟通
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绩效计划沟通
考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟通和确认而订立的正式书面协议。
序号
考核指标
计算公式
衡量标准
数据责任
备注
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演练：2019年各职位绩效计划沟通
你现在正与下属设定2019年一季度的绩效考核计划，你们是这样开始沟通的：
某公司客服部张经理因本月给下属Andy评了最低分，在绩效面谈时， Andy与张经理发生的争吵， Andy提出三
点投诉理由：
1、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭印象打分，是有意在打击报复下属； 2、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。思考1：该公司绩效管理中的问题在哪里？思考2：不进行沟通与面谈行不行？思考3：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？

绩效面谈完整ppt课件

1
绩效面谈技巧
——苏静
目录
1
什么是绩效面谈
2 绩效面谈的技巧
3 绩效面谈流程
4 绩效面谈注意事项
2
如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？
回家及时率
私房钱的数量
3
思考：
办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的事，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良好”
李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……”
预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。
技分享：切入主题的技巧
第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。
第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。
.
.
18
绩效面谈流程
实施步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
.
19
绩效面谈流程
开场
节点要求
注意事项
需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。
.
8
绩效面谈方法
（一）正面反馈
“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直接的认同和赞扬
1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至

绩效面谈与沟通技巧培训课件(PPT44页)

企业内部因素资源，组织，文化
人力资源制度
影响员工绩效的因素图
心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论
10
绩效差距分析：绩效的多因性
（
内因
主观性
）
技能S 激励M
外因
（客观
性
）
环境E
机会O
P=F（SOME）
绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数
绩效P
11
差距原因分析与解决
绩效诊断箱
放弃
✓属属下员工培训不够
✓顾考虑管理岗位的不稳 ✓外外部用户的压力定性
✓个个人发展方向不明确
13
解决策略要领：
➢如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。
➢ 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
知识态度
技能外部障碍
有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？
有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？
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举例：XXX公司某员工绩效诊断
知识
技能
✓缺缺乏管理知识和经验 ✓缺缺乏管理ห้องสมุดไป่ตู้能
✓缺缺乏时间管理知识
✓缺缺乏商业谈判技能
✓分分不出工作优先顺序
态度
外部障碍
✓喜喜欢技术工作，不愿 ✓工工作负担过重
6
如何准备工作绩效考核面谈
要对工作绩效考核的资料进行整理和分析给员工以充分的准备时间面谈时间和地点的选择（充足的时间、
安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）
7
工作考评面谈表

如何做绩效面谈(PPT37页)

你有什么想法？你认为我们应该如何处理你有什么建议可否协助推行部分建议你认为我们应把意见定在什么时间你想我们需要多少时间？
22
提供反馈正面的反馈：
让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体
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提供反馈——负面反馈
2、提供员工完成任务的资源 3、提高员工职业技能 4、解决员工在工作的障碍 5、为员工规划职业方向
4
主管在业绩管理中的角色（对公司）
1、对上级和公司目标负责 2、是公司完成业务的中坚力量 3、是公司和员工沟通渠道的中间体 4、保证公司政令的畅通
5
员工在业绩管理中的角色
1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划 2、致力于自身能力的提高 3、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作
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倾听——善意回应你可以运用以下句子
我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我明白你的心情，假若。。。如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）你似乎对。。。感到很不开心（喜悦）
21
倾听——鼓励参与你可以运用以下句子
需了要…给…他” 举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达
18
成共识。
如何倾听你的员工如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也不会倾听你。
第一：“听而不闻”；
倾
听
第二：“虚应故事”；
的
第三：“择我所好”；
层
第四：“全听全记”；
11
绩效考核流程

绩效面谈分享PPT课件

6 第6页/共20页
SOLID 绩效面谈——充分准备
S 管理者的准备
员工的准备
客观依据（高分、低分）
个人陈述（好的、差的）
周边反馈（同事、下属、客户、供应商）
主管个人观察员工陈述（文字及口头）
不足项的改进计划下一步计划与目标需要的资源与支持
下一步计划与目标
提前通知
营造轻松的氛围
提升计划执行情况
法，并争取主管的支持
14
第14页/共20页
绩效面谈怎么谈？
如何谈及优点及缺点 ……
• “汉堡”原则 –* 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 –* 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 –* 最后以肯定和支持结束
不太好的消息
好消息
第15页/共20页
绩效面谈怎么谈？
对于下属不良的表现如何给予建设性的反馈 ……
8 第8页/共20页
SOLID 绩效面谈——做总结陈述
O
简单地总结一下你对员工的总体评分或评估
–上级对部门的评价
–周边对部门的反馈
–目标完成情况
–个人的总体评估结果
讨论评语对双方的意义
9 第9页/共20页
SOLID 绩效面谈——认真聆听
L 鼓励员工提出对你的评估的反应激发员工提出自己的看法积极地听取，提出开放式问题应用聆听技巧
10 第10页/共20页
SOLID 绩效面谈——告知员工他的表现 …
I
内容包括：
– 值得肯定的
– 表现不足的
– 改进目标与措施
最初的反馈应是积极的
11 第11页/共20页
对不同人才类型，有针对性的传达其绩效表现 …
员工表现
绩优员工：在其职责范围内的工作已经做得非常好，有较强的个人发展欲望

绩效面谈.ppt (90K)

如何处理员工抱怨
面对员工抱怨应有的态度不逃避不忌讳正面的肯定重视感受与事实认清角色立场与目的勇于自我检讨抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听体认员工的感受平静地表明你的立场明确的告知你将采取的措施与行动确定追踪日期
Summary
面谈准备要充分双向沟通，多问少讲问题诊断与辅导并重不仅谈论过去，更要发展未来面谈沟通是一个持续的过程
请组员发表意见
组员
讨论沟通制定改进措施确认面谈内容结束面谈整理面谈记录
共同参与共同参与共同参与主管主管
Agenda
绩效面谈的目的常见的面谈问题绩效面谈的SMART原则正确的面谈流程面谈注意事项
面谈注意事项
员工问题沟通注意事项语言及非语言沟通注意事项员工问题行为之纠正步骤及注意事项鼓励员工自我觉醒指责与批评应注意事项如何处理员工抱怨
1. 员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事。员工感觉面谈没有实际作用。
员工问题沟通注意事项
谈话内容绝对保密完全接纳与容忍建立信任关系尊重当事人的意见与感受任何后续处理措施均应取得当事人同意

绩效面谈培训课件PPT(共 22张)

面谈时应注意：
1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
2、谈话要具体应型，注的多意问使停题下，用来例客听如观员；的工“资说你什认料么为，应多当提采一取些何开种放行 3、关注员工的动即长才要处能根，改据善不客目要观前的直的、接这能指种够状责反况员映呢员工？工。”工作情况的
资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货
情景2：
吴局长与办公室田主任进行绩效面谈，吴局长对田主任的工作不太满意，田主任又觉得自己功劳、苦劳都有，得不到领导的理解和支持，很委屈。双方在绩效面谈过程中不知不觉地辩论起来，最后只有不欢而散。
点评：管理者切记：不能将绩效面谈当作一种辩论的过程，辩论对于双方来说都是有害无益。面谈的主导权在管理者手中，管理者要有意识地把握面谈的氛围和过程。
需比要你给快他多举了例…子…来” 说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。
情景1：
专卖科王科长与专卖内勤小张开展绩效
面谈。小张进了王科长办公室，王科长象平常一样随意地挥挥手："坐，坐下来"，然后开展绩效面谈，王科长一口气讲了半个
第二，谈行为表现。
除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
绩效面谈的内容
第三，谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过
程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。第四，谈新的目标。
选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，最好提前3天通知员工。

绩效面谈培训(ppt 34页)

3.4.3 不同面谈方式：不同类型员工面谈技巧
绩效面谈技巧
对绩效差的员工
造成绩效差的可能原因有多种，如工作态度不良，积极性不足、缺乏培训、工作条件恶劣等。必须具体分析，找出真正的病因并采取相应措施。切忌不问青红皂白就认定一定是这位员工的过错
3.4.3 不同面谈方式：不同类型员工面谈技巧
绩效面谈技巧
注意事项
不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。
培训支持
人员支持
其他支持
绩效面谈技巧
下阶段工作计划和目标
节点要求
确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。
注意事项
注意目标的可衡量性和可行性。
技巧分享：SMART
绩效面谈技巧
确认评估结果
节点要求
整理面谈记录并备案；双方签字确认。
1.2 绩效面谈意义
绩效面谈的目的
2.1 面谈方式
绩效面谈实施办法
部长
员工
直线领导
员工
要求：面谈人对被面谈员工的工作情况比较了解，能清晰的把握员工工作的优点和不足。
绩效面谈实施办法
2.2 面谈对象全体员工
2.3 面谈时间本次绩效面谈开始时间为7月20日，结束时间为8月3日。
绩效面谈实施方法
2.4 面谈内容
考核期工作成功之处
考核期存在需要改进之处
绩效改进计划
所需资源或支持 (人员、培训等)
对本次考核意见
(有明确的改进措施、目标、完成时间和督导人)
下期工作目标
3.1 面谈前准备
绩效面谈技巧
管理者
1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持

绩效面谈与考核结果应用课件(PPT 43张)

绩效面谈与考核结果应用
绩效管理全过程的沟通
反馈沟通反馈沟通反馈求助反馈指导反馈说明反馈纠偏反馈改进反馈鼓励
员工对考核的常见态度
员工对任何正式的考核都是敏感的
想了解上司对他们的评价想知道上司对他们的特别要求希望了解上司对自己的期望和发展设想希望考评工作公正和公平内心会感觉自己的品格和责任受到质疑可能会因此产生升职和加薪的期望若平时缺乏信任感，内心易产生抵触把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察认为是形式主义，走过场无所谓
时间(小时)
0.5
1.5X4
3-5
总共 12-14小时
会议规则：
考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表
考核结果的十个应用
1.帮助员工绩效改进 2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3.导引员工的行为趋向组织的目标
4.招募与甄选有效性的依据
◆绩效评估结束后
◆年度内任何时后绩效大幅下降时
绩效改进政策
●实施条件
需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因
●绩效改善计划的实施周期
( Performance Improvement Plan; PIP )
根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为一至三个月
绩效改进政策
●若实施后依然未达改善目标时，怎么办？
阅读指定的材料；参加各种相关的培训和交流活动；安排优秀员工直接对其进行辅导
确定所需要的内部和外部资源，包括人、物质资源、财务资源等
持续的沟通；营造有利的学习环境；随时纠正或赞扬
思考：应该由谁提出改进计划？ ① 让员工自己先提出 ② 给予启示，再让他提出

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员工
1.阅读先前设定的工作目标（KPI） 2.检查每项KPI完成的情况和完成的程度 3.审视自己在公司价值观的行为表现 4.自己工作成果和表现好在哪些方面？为什么？ 6.哪些方面需改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？
11
3、绩效面谈的流程和步骤
1.营造一个和谐的气氛
10
3、绩效面谈的流程和步骤
具体准备工作主管
1.阅读先前设定的工作目标（KPI） 2.检查每项KPI完成的情况 3.从各层面搜集关于本员工工作表现的情况 4.给员工工作成果和表现评分 5.对于高分和低分的方面要搜集详实的资料 6.为下一阶段的工作设定目标 7.提前一星期通知员工做好准备 8、心里、情绪准备
过程指导 2
激励、反馈与辅导
3
2、战略分解
公司战略目标
组织结构/业务流程
个人、组织效能持续提升
敬业度、胜任度、满意度
职位管理
KPI体系
目标达成的过程、结果
评
考
激
价
核
励
综合考评
绩效面谈
物质
非物质
工薪
奖指金导发培展
…训…4
绩效考核流程
确定绩效考核表
过程管理
绩效考评
绩效面谈
绩效改进与考核结
题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达
7、为员工考虑成（共培识训。）发展计划
14
4、绩效面谈的技巧
提供反馈——正面的反馈：让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
要求：真诚，具体
15
4、绩效面谈的技巧
1.具体地描述员工的行为
4、谈话不要绕处例弯理如子、，费。不用要、对任员务工和讲计：划“的你达做成这情件况事，的客速服度
投太诉慢，了退”货“、你订怎货么处能理犯时这间样、的库错存误水呢平？、！工”
5、保持平和的作尽他等如态报到管，，度告底要也“等，做对不张等是对事要三。了不双把写什对其这方么人绩个的，，效报沟又但于告通做必他的而错须人速了要非的度什确绩比演么保效你讲，员对快因工比多此明；，白例 6、提示员工事需工了先要作…的给加…承他以” 诺举改例善（子和结来何果说时行明改为；善）在之员前工，了确解信如他何对对问
• 必须具体分析，找出真正的病因并采取
相应措施； • 切忌不问青红皂白，认定是下级的错误
。
没有显著进步的人
应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适合，是否需换岗位；让他意识到不足
机会。
不仅谈事（工作），而且谈人
(发展)；不仅谈过去（总结），
而且谈将来（下阶段计划和绩
效改进）……
7
3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的原则 • 直接具体原则 • 互动原则 • 基于工作原则 • 分析原因原则 • 相互信任原则
8
杉德银卡通
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
3、绩效面谈的流程和步骤
具体，描述相关的行为（所说，所做）
负
对事不对人，描述而不是判断
面
反
2.描述这种行为所带来的后果
馈
客观，准确，不指责
的
步骤
3.征求员工的看法
倾听，从员工的角度看问题
4.探讨下一步的做法
提出建议及这种建议的好处
16
面谈中典型情况处理技巧
优秀的人
• 鼓励他的上进心，为他制定个人发展计划； • 不要急于许愿（提拔或给予特殊的物质奖励）
绩效管理——绩效沟通
1、绩效管理的认知
什么是绩效管理?
目标
计划
能态力度
2
1、绩效管理的认知
绩效管理的流程

公司战略规划与目标部门目标与行动计划
目标设定 1
• 制定公司、部门、个人目标
• 反复沟通、建立共识
3 绩效评估
• 个人绩效评估 • 组织绩效评估 • 沟通、共识
绩效面谈的流程绩效面谈准备
面谈过程
明确绩效面谈达到的对员工的绩效表现获得一致的看法
面谈策划：时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式
面谈前各项工作准备就绪
面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。
面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目的
果运用
5
2、绩效面谈的意义
绩效面谈的定义与目的
• 定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。
• 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。
1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3.展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标
2.说明讨论的目的，步骤和时间
绩 3.根据每项工作目标考核完成的情况
效面
4.分析成功和失败的原因
谈 5.考查员工在公司价值观的行为表现
的步
6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面
骤 7.讨论员工的发展计划
8.为下一阶段的工作设定目标
9.讨论需要的支持和资源
12
3、绩效面谈的流程和步骤
面谈座位安排
应应该该坐怎这！么么坐?
13
4、绩效面谈的技巧
1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
2、谈话要具例体如，：多“使你用认为客应观该的采资取料何种，行提动前才提能供改善他目评的结果
前的这种情况？”
3、关注员工的即长要处根据，客多观正的面、的能够鼓反励映，员不工要工直作情接况指的责员工。
资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货
面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。
提确出定改绩进效，计划
确定考核结果：双方就考核结果达成一致。
提出改进计划：就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论并提出相应的改进计划。
制定改进计划：改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么，谁来做，改进目标，何时做等。改进计划要求具有实际性、具体性、时间性等特征。
6
2、绩效面谈的意义
为什么进行绩效面谈
•既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；
•可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
•管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员
工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的