人力资源战略与规划笔记

期末复习要点一、名词解释：（9分，3题）1、人力资源战略：企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标个人力资源目标的过程。

2、人力资源规划：预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。

3、人力资源需求预测：根据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工类型（含数量和质量）进行评估的活动。

4、人力资源供给预测：人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经培训有可能补充的）及外部劳动市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求活动。

5、人力资源信息系统：组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关几时信息的有组织的方法。

“系统”特指为实现特定目标而将各种分散活动组合成合理的、有意义的整体的过程。

6、工作分析：通过确定工作的义务、任务或者活动来收集信息的过程。

工作分析的具体内容分为两大部分：工作描述和工作说明书。

7、雇主品牌：以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才，提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。

8、人力资源规划评价：通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果与实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。

9、人力资源规划控制：针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。

二、简答题（24分，3题）1、人力资源规划的基本问题有哪些？（1）、我们所处的环境怎样？通过这一问题的回答，我们可以对组织所处的外部环境和内部环境有一个全面的了解。

人力资源战略与规划期末复习重点人力资源战略与规划1、人力资源战略与规划的意义：P91.有助于企业适应变化的环境2.有助于及时填补职位空缺3.有助于新员工尽快胜任工作4.有助于稳定生产5.有助于减少未来不确定性2、简述人力资源战略与规划的过程：P121.环境分析2.制定人力资资战略3.进行人力资源供求预测4.制定人力资源规划方案5.人力资源规划的实施。

3、简述PEST宏观环境分析法：P281.政治和法律因素：指法律法规，国家政策2.经济因素：包括经济周期、消费、投资、失业、通货膨胀等3.社会因素：包括人口数量和人口变化，收入分配等4.技术因素：包括新发现和新发展，技术转化的速度等4、SWOT分析法：这是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，S,W分别指企业内部环境的优势和劣势。

Q,T分别指企业的外部机会和威胁。

5、简述波特的竞争环境五因素分析法：P311.现有竞争对手的威胁2.潜在竞争对手的威胁3.用户的议价能力4.供应商的议价能力5.替代品的威胁6、简述影响人力资源规划的企业内部环境因素:P1121.企业现有的人力资源状况2.企业的战略3.企业文化4.非正式组织5.企业的其他部门和工会7、简述雇主品牌的价值：P731.提升企业的整体竞争优势2.带来丰厚的财务回报3.提升企业对人才的吸引力4.降低企业人力成本5.帮助组织找到符合组织价值的人才，减少雇佣双方的适配性风险8、简述人力资源部实施雇主品牌建设的要点：P751.在建设过程中应接受企业品牌部门的指导2.在打造过程中应与企业品牌保持一致性和连续性3.建设的目的是让雇员更好地为客户或合作伙伴服务4.应注重与其他部门的合作5.是一个持续且长期的过程9、简述人力资源素质分析要素：P1361.人力资源的思想觉悟和企业的群体文化2.员工的知识技能水平3.员工的心理健康分析4.群体的知识和技能结构5.员工队伍的整体素质评价10、简述外部人力资源的结构分析：P129所谓人力资源结构，是指一个国家或一个地区的人力资源总体在不同方面的分布构成，包括年龄、性别、质量、地区、城乡等方面。

第一章人力资源规划重点：岗位分析与设计、定员核算方法、第三节易出简答、四节易出大题（第一、三节）（供求平衡）第一节工作岗位分析1、人力资源的含义：广义：指企业所有人力资源计划的总称狭义：指适时企业发展战略，完成企业生产经营目标，根据内外部环境变化，运用科学的方法，对供求平衡进行预测。

实现人力资源的合理配置的过程从规划期看：长期规划（5年以上）中期规划（1-5年）短期规划（1年及1年以内）2、人力资源规划内容：战略规划（关键性规划）；组织规划；制定规划；人员规划；费用规划3、工作岗位分析概念：是对岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动环境，以及该岗位员工应具备的素质进行分析，并制定工作岗位规范、工作说明书的过程4、人力资源规划是企业内最活跃的因素，是企业规划中起“决定性”作用的规划5、人力资源规划与企管活动系统的关系：先导性和战略性；是人力资源活动的纽带；是工作岗位分析、劳动定员定额的基础和前提（选择）6、工作岗位分析：是制定工作岗位说明书等岗位人事规范的过程。

包括三方面内容：岗位调研、界定工作范围内容（员工资格条件）；制定工作说明书、岗位规范7、岗位分析的作用（简答）5+1（1）招聘：是企业招聘、选拔、录用合格员工的基础；“人尽其才、岗得其人、能为匹配”（2）考核：是企业员工考核、晋升的前提（3）工作、岗位设计：是企业工作、岗位设计，劳动环境优化的必要条件（4）人力资源规划定员定额：更有效制定人力资源规划，进行人员供需预测的前提（5）分析和评价的关系：是岗位评价的基础，是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。

此外岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在组织中的地位和作用，明确自己的工作性质、任务、权责、和晋升路线，有利于员工“量体裁衣”制定自己的职业生涯规划。

总之，岗位分析对国家宏观社会经济发展，还是对企业人力资源开发和管理都具有十分重要的作用。

8、岗位分析信息的来源（选择）：书面资料、任职者报告、同事报告、直接观察法、（下属、顾客、用户等）9、岗位规范概念：又称劳动规范、岗位规则、准则，是对组种种各类岗位某一专项事物对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规范（岗位规范是解决“这个岗位怎样做”的问题）10、岗位规范的主要内容（选）（1）岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则（2）定员定额标准：编制定员定额标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准（3）岗位培训规范（4）岗位员工规范10、岗位规范的结构模式（选）（4）管理岗位知识能力规范：包括职责要求；知识要求；能力要求；经历要求（5）管理岗位培训规范：指导性培训计划；参考性培训大纲、推荐教材；（6）生产岗位技术业能力规范：我国传统国企使用又称岗位技能规范，包括：应知；应会；工作事例（7）生产岗位操作规范（8）其他肿种类岗位规范：如考核规范工作说明书概念：对岗位性质特点、工作任务、权责、劳动条件和环境，及人员任职资格条件等事项的统一规定11、工作说明书：岗位、部门、公司工作说明书12、工作说明书的内容（背）12点：基本资料；岗位职责；工作内容；工作时间；劳动环境条件；经历；知识技能；绩效考评；劳动条件和环境；身体条件要求；心理品质要求；监督与岗位关系13、岗位规范与工作说明书的区别：（1）内容不同。

最新中级人力资源策划师精华笔记
本文档旨在为中级人力资源策划师提供一些关键知识和技能的
简要总结，以帮助他们在工作中更高效地发挥作用。

1. 人力资源战略规划
- 理解企业战略与业务目标，制定相应的人力资源战略。

- 确定人力资源的重点领域和关键指标，制定相应的行动计划。

- 与各部门密切合作，确保人力资源战略与业务战略的一致性。

2. 招聘与招聘策略
- 确定招聘需求，编写职位描述和要求。

- 制定招聘渠道和策略，包括在线招聘、校园招聘等。

- 设计面试流程和评估标准，确保选拔最合适的候选人。

3. 雇佣与离职管理
- 熟悉劳动法和政策，确保雇佣过程合法合规。

- 制定完善的入职流程，包括合同签署、薪酬福利等。

- 了解离职流程，确保离职程序顺利进行。

4. 培训与发展
- 进行员工培训需求分析，设计相应的培训计划。

- 确保培训资源的充足性和有效性。

- 激励员工参与个人发展计划，提升他们的绩效和职业发展。

5. 绩效管理与激励
- 设计绩效评估体系，确保公平、公正地评价员工绩效。

- 提供及时的反馈和奖励机制，激励员工持续改进和优化绩效。

- 开展激励措施和福利计划，提高员工的工作动力和满意度。

6. 人力资源信息管理
- 建立健全的人力资源信息管理系统，包括员工档案、薪酬数据、绩效评估等。

- 确保员工信息的安全和保密。

- 使用人力资源信息来支持决策和战略规划。

以上是中级人力资源策划师的一些重要知识和技能，希望这些
精华笔记对你有所帮助。

祝你在职业发展中取得更多的成就！。

2025年高级经济师人力资源管理章节重点笔记一、人力资源规划嘿，你知道吗？人力资源规划就像是盖房子前的蓝图。

一个企业要是没有它，就跟没头的苍蝇似的到处乱撞。

比如说，我有个朋友开了个小公司，一开始没做人力资源规划，人员招聘那叫一个乱，今天招这个，明天招那个，结果岗位之间不协调，工作效率超低。

在2025年的重点里，人力资源规划要更加注重灵活性和前瞻性。

要能预测到企业未来几年的发展方向，就像天气预报员预测天气一样，提前为企业储备合适的人才。

这其中，对于人才需求的预测方法，像德尔菲法等，那可得好好掌握，就像厨师掌握菜谱一样重要。

二、招聘与配置招聘这事儿啊，就好比是一场双向选择的恋爱。

企业是在找那个最适合自己的“另一半”。

我曾经参加过一个招聘会，看到有的企业摆着个大牌坊，却没几个人问津，为啥？招聘信息写得模棱两可，就像一团迷雾。

2025年，招聘渠道会更多元化，线上线下得齐头并进。

而且，招聘过程中的人才测评工具得用得更精准。

比如说性格测试，不能只是走个过场，得像X光一样，把人才的内在特点看得一清二楚，这样才能把合适的人放在合适的岗位上，就像拼图一样严丝合缝。

三、培训与开发培训和开发呀，这是企业给员工的成长礼包。

我有个同事，原本工作能力一般，后来公司给他安排了一系列的培训课程，哇塞，就像给一辆普通汽车加了涡轮增压一样，他的工作能力蹭蹭往上涨。

2025年，这个章节的重点肯定是个性化培训。

不能再搞那种“大锅饭”式的培训了。

要根据员工的不同需求和职业发展规划来制定培训内容。

而且，培训效果的评估也不能马虎，不能光看表面的考试成绩，得像挖掘宝藏一样，深入探究员工真正从培训中学到了什么，能不能运用到实际工作中。

四、绩效管理绩效管理可太重要了，就像汽车的仪表盘，能让企业知道员工的工作“速度”和“方向”。

我以前在一个公司，他们的绩效管理很混乱，就像一盘散沙。

员工都不知道自己的工作目标是啥，也不知道自己干得好不好。

2025年，绩效管理要更加注重目标的明确性和反馈的及时性。

1、什么是人力资源战略人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。

2、人力资源战略与规划的意义1）有助于企业适应变化的环境；2）有助于及时填补职位空缺；3）有助于新员工尽快胜任工作；4）有助于稳定生产；5）有助于减少未来的不确定性；3、人力资源环境分析的原则1）客观性2）全局性和重点突出性3）系统性4）未来性4、波特的竞争环境五因素分析法1）现有竞争对手的威胁①竞争者得数量与实力②市场的发展速度③固定成本的高低④产品之间的差异⑤退出壁垒2）潜在竞争对手的威胁①规模经济、②原始资本需求壁垒③产品差异性壁垒④相对费用壁垒⑤行政法规壁垒3）用户的砍价能力①用户的集中程度②用户从本产业购买的产品的标准化程度③转变费用④用户掌握的信息4）供应商的砍价能力①供应商的集中程度②转变成本5）替代品的威胁①替代的程度、价格比、替代品的盈利能力②生产替代品的企业所采取的经营战略③用户的转换费用5、人力资源内部环境分析1）企业现在的人力资源状况2）企业的战略【①企业重组②兼并和接管③全面质量管理】3）企业文化①定义：企业文化是企业在一定的社会经济文化背景下，在长期的生产经营中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等。

②企业文化在企业管理中的主要作用：激励作用、凝聚作用、规范作用、稳定作用。

③如何对企业文化进行分析？首先，要先对企业发展的历史遗迹企业文化形成的历史进行研究；其次，不仅要对表层的文化进行研究，而且要深入到最深层，看看员工做出觉得时暗含的假设是什么，如果某些假设是共同的，它们就有可能与企业文化有关；再次，一个企业还有许多的亚文化，经理层有经理层得文化，员工有员工的文化4）非正式组织5）企业的其他部门6）工会6、人力资源战略的潜在影响因素1）环境2）组织3）制度和法律4）技术7、当前行业“领头羊”公司在制定人力资源战略过程中提出的人与组织的问题1）吸引、留住、开发重要才能①招聘、甄选具有特殊才能的人才；②开发将来人才所需要的能力；③通过组织承诺和员工承诺建立忠诚；④对关键性的人力提供必要的“价值计划”2）建立高绩效工作系统①为创造高绩效文化而做出承诺；②建立责任制；③与客户建立紧密关系，提高客户满意度；④与每位员工沟通，使他们了解公司的定位；⑤跨单位、跨地区推动团队和合作；⑥帮助个人提高专长和技能；⑦加快创新和创造的速度；⑧将报酬体系与优先权结合；⑨确定组织长期成长的价值和理念3）组织之间的战略联盟①员工参与组织计划制定；②创建组织思想体系，提出员工如何对组织做出贡献，如何让通过相互理解建立承诺；③跨业务行为；④与部门经理、团队负责人、领导之间有效的互动式个人沟通；⑤从质量管理到平衡、整合变化4）组织学习与知识管理①举行信息贡献和学习的讨论会，在所有的会议和交流中培养学习习惯；②建立知识体系；③跨部门的信息共享技术；④提供除课堂教育之外的学习资源；⑤建立学习联盟5）全球竞争①了解全球经济、市场机会和竞争前景；②建立柔性全球组织，伙伴关系，不直接控制；③组织单元小型化，与市场和全球性组织之间建立联盟；④对世界市场相关的文化和经营管理差别有全面的认识；⑤全球范围的战略实施能力；⑥通过教育、任命、续任和个人负责树立全球领导能力；⑦组织内的知识的杠杆作用8、核心竞争力的概念核心竞争力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和结合多种技术流的学识。

第一篇人力资源规划1、人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源给目标的过程2、20 世纪90 年代的人力资源规划已经开始与人力资源战略联系起来，其趋势有如下几种：1）企业正在使其人力资源规划更加适合于企业精简而较短的人力资源战略2）企业的人力资源战略与规划更加注意关键的环节，以确保人力资源战略与规划的实用性和相关性。

3）人力资源战略与规划更注意特殊环节上的数据分析，更加明确的限定人力资源战略与规划的范围。

4）企业更加重视将长期的人力资源战略与规划中的关键环节转化为行动方案，以便对其效果进行测量。

3、人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。

4、企业战略计划是指制定目标和决定为实现这些目标所需要采取的行动。

它包括：明确宗旨、确定结构、制定战略、制定方案5、企业战略会对人力资源战略与规划过程具有制约和限制的作用。

具体而言，企业战略制约人力资源战略，企业的一般经营计划又制约人力资源规划，企业的预算方案制约人力资源战略，企业的一般经营计划又制约人力资源规划，企业的预算方案制约人力资源的行动方案。

由于企业的一般战略计划又制约企业的一般战术计划，而企业的一般战术计划又制约企业的预算方案，因此，在人力资源战略与规划中，人力资源的战略制约人力资源规划，而人力资源的战术计划又制约具体的人力资源管理行动方案。

因而，人力资源管理的目标既要与企业的长远战略目标相一致，又要与企业的短期目标相一致。

6、企业人力资源规划应该服务于企业发展战略和目标。

人力资源规划与企业战略的关系体现在：企业制定人力资源的前提是由明确清晰的经营战略规划和核心业务规划；企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划等因素。

7、人力资源规划的原则：1）充分考虑企业内部和外部环境的变化。

第一章：人力资源规划一、人力资源规划的概念广义：战略与战术计划的统一狭义：供给和需求平衡的过程二、人力资源规划的期限长期规划（5年以上）中期规划（1-5年）短期规划（1年以下）三、人力资源规划的内容1．组织规划：企业整体框架的设计2．战略规划：企业总体发展的战略目标3．制度规划：总规划目标实现的保证4．人员规划：人员总量、构成、流动规划5．费用规划：人力成本、人力资源管理费用的规划费用规划包括：人力资源费用预算、核算、审核、结算、费用控制。

人力资源规划具有先导性和战略性三、组织含义：实体/过程组织结构层次：经营体制、职能体制编制与期承担的任务量相对应，目标管理企业组织机构设置原则：1．任务目标2．分工协作3．统一领导、权力制衡4．精减及有效跨度5．稳定性和适应性相结合6．权责对应组织结构形式：1．直线制2．职能制3．直线职能制4．事业部制组织结构设计的实施要则：1．管理系统一元化2．明确责任和权限3．先定岗再定员4．合理分配职责组织结构图基本图式：1．组织机构图2．组织职务图3．组织功能图绘制组织结构图的前期准备：1．应明确各级机构职能2．将所管辖的业务内容一一列出3．将相似的工作综合归类4．将分类工作琢项划分执行命令的部门四、工作岗位分析的作用1．为招聘、选拔、任用合格员工奠定了基础2．为员工的考评、晋升提供了依据3．单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4．制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5．建立建全企业薪酬制度的重要步骤工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力，对内具有公平性，对员工具有激励性。

工作岗位分析的主要来源：1．书面资料（岗位职责）2．任职者报告（访谈、工作日志）3．同事的报告（上、下级）4．直接观察（顾客、用户）工作岗位分析的程序：1．准备阶段2．调查阶段3．总结分析阶段调计岗位调查方案：1．明确调查的目的2．确定调查的部门和对象3．确定调查项目4．确定调查表格和填写说明5．确定调查时间、地点和方法五、劳动定额管理内容：1．劳动定额的制定2．劳动定额的贯彻执行3.劳动定额的统计分析4.劳动定额的修订巴克制即企业工作效率分析与控制的制度巴克制公式:工作效率=工人作业效率*开工率工人作业效率=定额工时*工人实耗工时开工率=工人实耗工时/实际可利用工时实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任造成的浪费工时定额水平分类：1．综合程度（工序、工种、零件或产品定额）2．按考查范围分类（车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平）衡量劳动定额水平的方法：1．用实耗工时2．实测工时3．标准工时4．通过现行定额之间的比较5．用标准差劳动定额定期修订的步骤1．准备阶段2．修订阶段3．审查平衡和总结阶段立品实耗工时统计的方法1．以各种原始记录为根椐的产品实耗工时统计2．以现场测定为基础的产品实耗工时统计编制分为机构编制、人员编制人员编制分为：行政编制、企业编制、军事编制企业定员的方法：1．按劳动效率定员2．按设备定员3．按岗位定员4．按比例定员5．按组织机构、职责范围和业务分工定员企业定员管理的作用：1．合理的劳动定员是企业用人的科学标准；2．合理的劳动定员是企业人力资源规划的基础；3．科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据；4．先进合理劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

第四章战略性人力资源管理高频考点：战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的基本内容1.人力资源是一个组织的重要战略资产甚至是获取竞争优势的首要资源。

2.战略性人力资源管理的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。

3.现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本中心”。

4.战略性人力资源管理的核心概念是战略匹配（也称战略匹配），必须具有两个方面的一致性：①人力资源管理战略与外部环境和组织战略的一致性，也称外部契合或垂直一致性；②人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。

5.战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻的重要思想①以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。

②对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。

③采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型，同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。

④为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业的利润实现所作出的重要贡献。

6.人力资源管理的专业人员必须能够向其他人表明，自己对于组织的目标和使命达成作出了贡献。

人力资源管理人员必须努力做到：第一，参与组织的战略规划制定过程。

第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。

第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。

第四，制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能、行为以及态度。

（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型1.战略管理的三个层次及其相互关系一个组织的战略通常包括以下三个层次：组织战略、竞争战略、职能战略。

（1）组织战略层次组织战略主要回答到哪儿去竞争的问题。

高级人力资源管理师（一级）课堂笔记第一章人力资源规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

战略是策略的上位概念二、战略性人力资源特点答：1、代表了现代种全新的管理理念；2、对人力资源战略进行系统化管理的过程3、现代人力资源管理发展的更高阶段；4、对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求三、西方现代人力资源管理发展的三个历史时期答：1、经验管理时期：西方资本主义工业革命开始到19世纪末，罗伯特·欧文，被称为“现代人事管理之父”2、科学管理时期。

从19世纪末到20世纪20年代中期，泰勒，被称为“科学管理之父”把员工看作“经济人”3、现代管理时期。

从20世纪20年代到第二次世界大战结束。

梅奥，霍桑试验把员工看作“社会人”传统人事管理：20世纪20年代—20世纪50年代末现代人力资源管理初级：20世纪60年代初—20世纪70年代现代人力资源管理高级阶段：20世纪80年代—至今四、战略性人力资源管理基本特征的分析1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。

2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。

3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。

五、战略性人力资源管理的角色转变新的定位过程答：战略性人力资源管理从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质四个维度上重新进行了定位：1、从管理作业程序与短期的战术性操作维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；2、从短期的战术性操作与管理的对象，即员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者，带头人即领导者；3、从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；4、从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制订出适应企业内外部环境和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。

《人力资源管理》读书笔记第一讲人力资源管理的战略角色一、人力资源的战略性管理与规划人力资源管理与竞争优势:人力资源管理工作的任务之一,就是力求通过改进员工的职责、技能和动机,来调动员工的积极性和提高工作效率。

(1生产力。

有些员工可能掌握着一些提高生产力的诀窍。

(2质量和服务。

员工参与。

企业在文化、领导方式和人力资源政策与实践惯例等方面作出相应的改变。

戴明的全面质量管理方法。

更注重员工间的相互交流、各方面持续不断的改进、职工的业务培训以及上上下下对决策工作的积极参与。

人力资源管理的任务人力资源管理部门的组建:参谋性部门——参谋性部门的任务只是为各生产性职能部门提供建议、调控和支持性服务。

生产性部门——生产性部门授予人们权力,使人们可以对工作流程中属于他们的那部分作出有关的决定。

企业战略与人力资源规划人力资源供求预测:人力资源预测最常用的规划期间是短期,通常为6个月至1年。

由于这种短期规划在预测未来时,只需很少的假设条件,因此它被许多企业所采用,并且已成为例行的工作事项。

短期预测为企业提供了关于所急需人力资源的最好的估计。

中期规划通常只推断未来1年~5年的情况,长期规划则推断5年以后的情况。

预测人力资源的需要(需求——人力资源需求可从整个企业范围来计算,也可按企业内部各部门的需要来计算,或对两者同时进行计算。

预测人力资源的可获性(供给:内部和外部——企业可利用的外部潜在劳动力供给情况,可根据以下因素来估计:该地区净迁入与净迁出人口。

进入和退出劳动大军的人数。

从中学和大专院校毕业的人数。

处于变动中的劳动力结构和模式。

对今后几年经济情况的预测。

技术发展和变化趋势。

参与竞争的其他企业的行动。

政府的有关法规和压力。

影响人们进入和退出劳动力队伍的因素。

•过剩人力资源的管理:人员压缩——(1自然减员和雇用冻结;(2提前退休赎买;(3暂时解雇。

新职介绍服务——企业为被解雇员工提供支持和帮助的一系列服务。

这些服务主要提供给那些因工厂关闭或部门撤销而失去工作的员工。

学习笔记（战略性人力资源管理）第一篇：学习笔记(战略性人力资源管理)第一讲战略性人力资源管理概论（上）许多HR（Human Resource，人力资源）在日常工作过程中，对具体的事务性工作过于看重，然而忽视了全局，人力资源管理与公司的整体战略规划息息相关，是先制订标准，以标准考核员工还是让员工放手去做再去挑剔结果呢？这是两种截然不同的管理方式。

一、人力资源管理体系的内容战略性人力资源管理概论，其中包括两个重点问题，一是战略，二是人力资源管理。

可能许多从事人力资源管理工作的同事会有疑惑，认为自己的工作与公司战略有何关系？实际上这两者之间的互动关系非常强，如何基于公司的发展战略，将其核心思想传递到人力资源管理系统中是人力资源发展的一大趋势，那么如何有效追随公司的发展战略？与组织结构、任职资格体系、目标绩效管理体系、薪酬福利体系、企业文化等模块形成有效衔接，是本课程的主要内容。

许多同事在日常工作过程中只顾埋头拉车，没有关注到公司的发展战略与人力资源管理体系之间的互动之处，如果人力资源与公司各模块不能有效衔接，可能人力资源与企业负责人之间会渐行渐远，甚至漠不相关，这对人力资源工作而言是最可悲的结果。

（一）组织的四大资源人力资源管理体系，本为战略而生，如何有效地为发展战略服务，是人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向，在一个组织中包含四大资源：1.物质资产资源2.资讯资源3.信息技术资源4.人力资源《华为基本法》讲得特别好，资源是会枯竭的，惟有生命和思想生生不息。

所以从事人力资源工作的同仁们，如何有效将人力资源发挥到极致，令其在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富，是人力资源的使命与职责，如何有效激活人力资源管理平台，为组织形成帮助，是人力资源工作者们需要特别关注的问题。

（二）组织资源的三个层面在我们周围，白手起家的企业家不乏少数，仅仅几年之间创造出巨大财富的商业王国，这样优秀的人力资源比比皆是，但也不乏糟糕的人力资源管理者，将原来优秀的资产管理成为了负资产，因此，如何有效发挥人力资源的核心作用非常重要。

人力资源战略与规划北京大学主考 人力资源管理 本科吴克隆 主编第一章导论第一节人力资源战略与规划概述一、人力资源的定义：P4定义：广义上是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面；狭义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。

注：人力资源这一概念是由美国管理学大师彼得.德鲁克于20世纪50年代最早使用的。

1、按照逻辑从属关系，人力资源从属于资源这个范畴，它是资源的一种具体形式。

2、从经济学角度，人们一般将资源分为四大类：自然资源、资本资源、信息资源、人力资源。

二、人力资源的主要特征：P41、能动性2、再生性3、两重性4、社会性三、人力资源管理定义：P5人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当地引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。

人力资源的基本任务：招人、用人、育人、留人。

四、人力资源战略定义：P6人力资源战略是指在组织战略的指导下，通过内、外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导理想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。

理解这个概念应把握三点：1、科学的人力资源环境分析是前提。

2、确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键。

职能活动包括：计划、组织、指挥、协调、控制。

3、实现组织目标是根本。

五、企业战略的三个层次：P61、公司战略：2、竞争战略：3、职能战略：六、人力资源战略的三个层次：P61、宏观战略：是指国家层面的人力资源战略。

2、中观战略：是指行业层面的人力资源战略。

3、微观战略：是指企业层面的人力资源战略。

即企业人力资源战略的基本理论和知识体系。

七、人力资源规划定义：P7人力资源规划也称人力资源计划。

是人力资源战略实施计划的具体体现，是一种可直接操作的计划。

人力资源规划分为：1、对人力资源战略进行整体安排的人力资源战略规划。

人力资源战略与规划第一章概述一、基本概念1.资源四类：自然、资本、信息、人力2.人力资源广义:具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和,数量+质量；3.人力资源狭义:组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。

（本科研究主题）4.主要特征：⑴能动性；⑵再生性；⑶两重性;⑷社会性；5.人力资源管理：人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

6.基本任务:招、用、育、留;7.基本目的：建立高素质、高境界、高度团结的队伍，创造出一种自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的机制，为企业快速成长提供保障。

8.人力资源战略:在组织战略指导下，通过内外部人力资源环境分析,制定人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施;⑴环境分析是前提；⑵管理目标的职能活动是关键；⑶组织目标是根本；9.企业战略的三个层次:公司战略、竞争战略、职能战略；10.人资战略的层次：⑴宏观：国家层面；⑵中观：行业层面；⑶微观:企业层面;11.人力资源规划：也称人力资源计划,在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程;12.概念原则：⑴组织战略目标是基础；⑵人资规划是人资战略的延伸；⑶主要制定政策、措施（福利报酬、培训开发、考核政策、激励措施）；13.规划分为:战略规划，业务规划;14.人力资源战略规划：以企业战略目标为基础，对人力资源战略目标、方针与政策、实施步骤、费用预算的总体安排；包括:数量、结构、素质、政策、预算规划;15.人力资源业务规划：一系列可以指导管理职能活动的规划方案组合,执行结果应保证战略规划目标的实现;是战略规划的展开和具体化，包括：招聘配置规划、培训规划、职业生涯规划、薪酬福利规划、人员流动规划；二、战略与规划的关系1.⑴战略是规划的前提；⑵规划是战略的延伸；⑶战略与规划的整合;2.战略与规划的共同点:都是顶层设计，是高层管理者关注的重点;3.战略与规划的不同点：⑴在工作层面和内容层面，战略高于规划；⑵规划是建立在战略基础上,可以操作的实施方案和行动措施；三、目标、地位、意义1.目标：着眼未来企业经营活动预先准备人力资源,持续和系统的分析企业在不断变化的环境下对人力资源的需求，确定人力资源管理的指导思想，开发制定与企业长期目标适应的政策和措施，促进企业战略的有效实施。