需求分析和工作分解培训教材PPT(共 49张)

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信息系统项目管理师需求管理培训教材(PPT 108页)

软件需求的重要性
需求管理与项目管理的关系
项目需求是制定项目计划，开发项目产品和从事项目活动的依据。
项目的计划、项目的开发活动及开发的产品应与项目需求保持一致，随需求的变化而调整。
需求工程（RE）
需求工程是指应用已证实有效的技术、方法进行需求分析，确定客户需求，帮助分析人员理解问题并定义目标系统的所有外部特征一门学科。
如果被开发软件只是一个大系统中的一个元素，那么整个大系统也包括在规格说明的描述之中
规格说明必须包括系统运行环境
规格说明必须是一个认识模型
规格说明必须是可操作的
规格说明必须容许不完备性并允许扩充
需求规格说明书文档参考
1. 引言 2. 系统定义 3. 应用环境 4. 功能规格 5. 性能需求 6. 产品提交 7. 实现约束 8. 质量描述 9. 其它 10. 签字认证
需求管理
需求：指的是由项目接受的或项目产生的产品和产品构件需求。包括由组织征集的对项目的需求。
Requirement Management 需求管理
确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求的变更，从需求到最终产品的双向跟踪。
软件需求定义
需求是指用户对软件的功能和性能的要求，就是用户希望软件能做什么事情，完成什么样的功能，达到什么性能。
注意事项
识别真正的客户. 正确理解客户的需求具备较强的忍耐力和清晰的思维说服和教育客户
需求分析
定义：需求分析是为最终用户所看到的系统建立一个概念模型，是对需求的抽象描述。
需求分析也称为需求建模
需求分析模型
需求分析的时间
设计方案的时候项目开始的时候接管一个项目的时候需求变更的时候
分层数据流图

财务部培训(ppt 49张)

5、及时、正确核算提成与工资 6、固定资产、客户礼品的管理与登记
7、费用项目控制与相关凭证的填制
8、单据保管，整理单据，归档保管 9、完成上级领导交付的其他工作
营业部经办人：主要负责现金、刷卡小票和存款凭条营业部复核人：主要负责合同保管事宜，并将银行回单及收据黏贴在合同后营业部财务所有的工作需两人共同办理，一人办
（三）合同到期
客户当天办完取本金手续，营业部财务应及时向分公司财务汇报，事后应主动向分公司财务确认给客户打款情况。 *单笔取本金合同金额大于等于5万理财顾问需提
前填写《客户到期资金提取申请表》，由主管、经理、主管业务经理、领导签字。财务需看到领导签字才能为客户办理取本金手续*
*收益或本金到期日与周末或节假日，到账时间自动顺延至下一工作日*
候方可写转账到理财顾问，并将该收据粘贴在申请书后面。否则一律转账到客户名下。
（三）合同到期
1、取本金
客户于合同到期日，需携带客户本人手中的那一
份合同，理财顾问通知复核人拿出公司保管的合同，客户在三份合同上签字（还款金额、日期并签名按手印）后，理财顾问交由经办人、复核人检查客户签字准确无误后，在合同后并在合同上盖上作废章，经办人与复核人在作废合同上签字。复核人第二天将每日现金明细与作废合同一起交由领导签字后，归档保存。
力维护和提升会计职业的良好社会形象。
“服务”——同事、客户
先原则后灵活
原则性和灵活性相结合是我们的口头禅，但会计
必须先原则后灵活（谨慎和保守）先签字后付款；会计程序不是人情；会计人的谨慎保守不是丢人；
参与管理
要求会计人员在做好本职工作的同时，努力钻研
相关业务，全面熟悉本单位经营活动和业务流程，主动提出合理化建议，协助领导决策，积极参与管理。

IPDCMM培训教材ppt课件

点评：独立测试组织在测试阶段的问题漏测率由20%降低到了16%（降低了25%），测试效果要比项目组自己测试的效果好，但是其活动成本却上升了78.6％，说明对于普通软件产品而言，采用独立测试组织成本太高，不合适。当然，如果是宇航软件等可靠性要求非常高，不计成本的
软件开发，还是应该使用独立测试组织的测试方式进行。
CMM就是“能力成熟度模型”，英文全称为“Capability maturity Model”！软件开发过程规范的理论指导。
6、CMM的来源
CMM是怎么来的？
ＣＭＭ是由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所（ＳＥＩ：Software Engineering Institute）受美国国防部委托研究制定并在美国，随后在全世界推广实施的一种软件评估标准，主要用于软件开发过程和软件开发能力的评估和改进。
客户$APPEALS
项目 &管道管理
125% 100% 85%
% o f D i r ec t D e v e lopmen t
L o a d ing
Wedge F u n c tional E x c e llence
P r o j ect L o a d ing
OverC o m m itment
开发项目包括建立PDT提出需求的新系统或系统增强（包括新特性或新需求增加）。
增强项目 -已有系统的增强(一层设计没有重要/显著修改) -把已有的货架产品定制成特定环境下的产品或需求更改。即就是包括了新增需求、代码移植以及修改需求的混合型项目。
2、项目生命周期模型选择
PHB：Process Handbook 过程手册
有纪律的过程
可重复级（2）可重复以前的主要经验

培训需求分析与年度培训规划ppt

姓名：职务：日期：巴巴拉. 安德森执行副总裁 12/11/2006
管理人员面谈总结 ---- 目标工作表
姓名：
根据它们对组织成功的重要程度排列目标的优先次序。
巴巴拉. 安德森执行副总裁 12/11/2006
组织的目标
高等优先级：通过减少理赔所需的时间改善客户服务。
职务：日期：
第三节：培训需求分析的决策与步骤
有效的培训需求分析方法
面谈法—面对面的问题访谈法

主要内容类别
——对履行工作成效的评价（自己、他人等） ——对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）
——对培训的认识与看法 ——对工作问题/障碍解决的分析
A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？ B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。 A：你期望培训后能看到什么样的效果？ B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。 A：就本次培训，您有什么指导性建议？ B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。
全球知识经济时代背景

新经济时代创新更快 “收益递减”与”收益递增” “有形资产”与”无形资产” 教育与国家战略
第一节培训与培训需求分析的职能

HACCP培训资料(PPT 49张)

风险管理
确定风险的环境识别风险（可能发生的事情，如何发生）分析风险
探测度 10 9 8 7 6
很高
非连续≥3 批/ 非连续≥3 批/ 性失效几乎绝对肯定不可微生物污染或化学物质污染导致产品全部不能食用年年不可能能探测或造成产品批次异常报废年度内 2 批后续工序不能完全消除其造成的影响高：经常性年度内 2 批控制方法可能很微小失效探测不出来年度内 1 批年度内 1批中等：偶然性失效 1 次/2 年微小 1 次/3 年 1 次/4 年很小
还有很多未知的有毒物质会影响身体的健康
食物污染
食品污染有三种： • 生物性：病原菌、霉菌和毒枝菌素、病毒、原生动物 • 化学性污染物质（如重金属）有毒的产品（如化学试剂、杀虫剂、等）有毒的残留（如杀虫剂、农药残留等） • 物理性两种化学污染：人为、自然。机器及设备工具上掉落的金属及玻璃碎屑外来异物：砂子、石子、金属、木屑等
一、危害识别的方法
定性分析：以常识、经验的方式进行危害的描述说明。包含对风险形成的系列判断，来自于对产品和加工过程的知识、对危害存在的可能性和严重性的知识，对食物消费方式及食用前可能的不良操作的常识。
缺点：无法将多控制点造成的综合结果量化，也无法将HACCP系统运行的成功与可测量的公共健康影响建立联系
2、各条件之间的相互关系
3、系统性的分析
可运用一些风险分析表格来进行，是制定HACCP计划的关键环节，但目前的做法确显然忽略了这一重要环节。
什么是风险评估
风险评估的科学性及可靠性对整个过程风险分析起到至关重要的作用
通过风险评估可获取必要的信息以描述和估计风险发生的可能性及影响的严重程度，包括4个步骤： 1）危害识别 2）风险暴露评估 3）危害描述 4）风险描述

PDCA培训教材ppt课件

容。
课程设计
02
根据需求分析结果，制定课程大纲，编排课程内容，选择合适
的培训方法。
资源整合
03
充分利用企业内部资源，同时引入外部优质资源，提高培训效
果。
培训计划制定与实施
计划制定
结合企业战略目标和员工发展需求，制定年度培训计划。
组织实施
按照培训计划，落实培训课程、讲师、时间、地点等具体事项。
过程监控
为下一轮PDCA循环做准备
对本次PDCA循环进行总结和评估，明确收获和不足
根据总结和评估结果，制定下一轮 PDCA循环的计划和目标
准备好下一轮PDCA循环所需的资源和支持，确保循环的顺利进行
06
PDCA循环在企业培训中应用
培训需求分析与课程设计
需求分析
01
通过问卷调查、面谈等方式收集员工需求，确定培训目标和内
对培训过程进行全面监控，确保培训按计划顺利进行。
培训效果评估与反馈
效果评估
通过考试、问卷调查等方式对培训效果进行评估，了解员工掌握情况。
反馈机制
建立有效的反馈机制，及时收集员工意见和建议，为改进提供依据。
成果应用
将培训成果应用于实际工作中，提高员工工作能力和业绩。
持续改进，提高培训质量
总结经验
PDCA特点
PDCA循环是一个持续改进的模型，强调在计划阶段进行问题分析和目标设定，在执行阶段实施计划，在检查阶段对执行结果进行评估，并在处理阶段对检查结果进行总结和反馈，以便进入下一个循环进行持续改进。
PDCA起源与发展
起源
PDCA循环起源于美国质量管理专家戴明博士提出的质量管理理论，也被称为“戴明环”。

《培训管理与开发》课件

对收集到的信息和数据进行分析，识别出组织、任务和人员三个层面的培训需求，明确培训的重点和方向。
根据培训需求分析的结果，制定具体的培训计划，包括培训内容、方式、时间、预算等方面。
对培训计划的实施效果进行评估，及时调整和优化培训计划，确保培训的有效性和针对性。
培训需求分析的方法
问卷调查法
01
培训需求分析
培训需求分析的步骤
01
02
03
04
05
确定培训需求分析的目的…
收集相关信息和数据
分析信息和数据
制定培训计划
评估和反馈
明确培训需求分析的目标，以及需要分析的领域和对象，以确保分析的针对性和准确性。
通过调查、访谈、观察等方式，收集与培训需求相关的信息和数据，包括组织战略、业务发展、员工绩效等方面。
评估学员通过培训获得的知识和技能水平。
行为改变
衡量学员在培训后行为是否有所改进或改变。
工作绩效提升
评估培训对学员工作绩效的积极影响。
培训满意度
了解学员对培训内容、方式及组织等方面的满意度。
培训效果评估的方法
问卷调查
通过设计问卷，收集学员对培训的反馈意见。
观察法
对学员在培训前后的行为变化进行观察和记录。
小组讨论
组织学员进行小组讨论，分享学习心得和体会。
绩效评估
对学员在培训后的工作绩效进行定期评估。
培训效果评估的
01
培训效果报告
根据评估结果，撰写培训效果报告，总结培训成效。
培训计划调整
根据评估结果，调整和优化培训计划，提高培训效果。
03
02
反馈意见处理

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3、项目范围管理的主要内容
项目提出工作范围计划
产出物分解范围正确
项目启动范围计划编制项目范围界定
项目范围确认项目范围变更控制
项目决策范围管理计划工作包分解
范围认定
（1）项目启动
识别一个新项目或确定一个已存在项目继续进行，由需求引起
包括：项目发起、核准和立项、项目启动
（包括：环境、资源和配备、工期、成本、项目产出物）
第二讲需求分析和工作分解
本讲提纲 • ►客户需求分析 • ►项目目标管理 • ►项目范围管理 • ►工作分解 • ►案例研讨
一、客户需求分析
项目来源于客户需求
需求－－项目的基础客户需求－－项目的起点需求满足－－项目的终点
1、需求识别 • 公共需求与公共项目 • 个体需求与个体项目
需求识别的原则 • 明确详细地阐述，双方签字认可 • 尽可能使用图形、图表、模型 • 墨菲法则 • 要认识到需求可能会改变 • 建立一个监督更改机制，建立“更改申请单”
项目范围定义的工作结果
● 项目工作分解结构（WBS） ● 项目工作分解结构字典（WBSD） ● 更新后的项目范围说明（Scope Statement） ● 其他项目范围定义文件（ Organizational BS， Resource BS，
Bill of Materials—BOM）
（4）范围确认（核实）
三、项目范围管理
对项目应该包括什么和不应该包括什么进行计划、定义、实施和控制
1、项目范围
为实现项目目标必须完成的全部工作的总和。亦即：为项目界定一个界限，明确了做什么、如何做，才能实现可交付成果，完成项目目标
• 强调全部工作，包括从项目开始到项目结束的整个生命周期内的各项工作
特点
• 多目标性：项目与子项目；时间、成本、质量目标 • 优先性：不同阶段各目标的权重不同 • 层次性：
战略目标—总体目标、使命，回答为什么实施该目标，确定理由
策略目标—具体目标（Goal），回答做什么，确定时间、成本、范围
计划目标—实施计划（Plan），回答如何做，确定 5W1H
在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金，你想建造一栋豪华别墅
已界定的项目范围？
实际完成范围？？
2、项目范围管理
是指对项目范围所进行的管理和控制活动。即：在项目的整个生命周期内，为顺利完成项目所有工作（包含且仅包含）所进行的管理和控制活动
作用
• 为项目实施提供任务范围框架 • 对项目实施进行有效的控制 • 为项目绩效度量提供基线 • 为项目最终交付提供依据 • 有助于清楚的分派责任
（5）范围变更控制
对于项目的目标、产出物和项目工作的全面控制（政府法规的改变、计划时出现错误、新的技术手段、组织本身发生变化、客户要求发生变化、意外价值等）
项目范围变更控制方法
● 范围变更控制系统包括项目范围变更控制的基本控制
程序、控制方法和控制责任，还包括文档化工作系统变更跟踪监督系统变更请求的审批授权系统等
你怎样对项目的目标进行描述？
2、目标管理（MBO）
• MBO：高层设定总体目标，下层确定各自职责范围和工作结果，高层检查和评价
• 激励——项目目标与个人目标相结合 • 面向结果、宜于沟通 • 责任清晰、目标有系统性 • 缺点是：可能不公平、不能完全定量
很多项目因为没有明确的目标而失败！
• 发给所有人，让所有的人知道项目 • 授权项目的开展 • 正式确认项目存在及项目目标和管理人员的文件 • 项目干系人在章程上签字，承认项目需求和目的
指项目利益相关者对项目工作范围、和实施结果的范围的正式认可和接受的过程
主要使用核检技术 ( 接受 or 拒绝 )
要核检的主要内容包括： ●项目目标和项目产出物要求是否清楚、完善和准确。 ●项目约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。 ●项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。 ●项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。 ●项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。 ●项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。
半标准的项目工作分解结构（以前的项目） ● 工作分解技术
（见下）逐层向下分解的方法
软件产品
项目管理
需求调查
系统设计
制作/ 测验
培训转轨
工期质量成本集成
业主调查
用户调查
结果分析
逻辑设计
物理设计
总体设计
模块编程
系统集成
各种测试
软件手册
用户文件
培训转轨
软件行业中最常用的的工作分解结构模板实例
需求的识别过程 • 需求的产生
（含糊的和变化的、需求被曲解－－需求镀金、需求过滤）
• 需求的认识（渐进的、多用户优先层次） • 需求的表述（用户描述－－提问－－修改） • 功能要求、技术要求
→需求建议书（从客户的角度描述TQC）
2、项目识别
• 面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。
（2）范围计划编制
编写正式的范围说明书，定义目标和可交付成果
• 项目的合理性说明 • 项目目标：T、Q、C、等（应量化） • 可交付成果清单：包括中间产品和最终产
品
（3）范围界定（定义）
对项目可交付成果和项目工作的细化和界定，划分为较小的、更易管理的单位
范围定义的结果为WBS
工具和技术
● 工作分解结构（WBS）样板：在很多专业应用领域中，均有标准或
● 项目实施情况的度量度量实际、发现偏差及造成偏差原因等。绩效测量可以帮助项目团队评估发生偏
• 强调“包含且只包含”的思想，即实现项目目标必须完成的所有工作、并且是正好实现项目目标的所有工作
• 不做额外工作（No extra）
项目目标→→产品范围→→项目范围 →→MBO 产品范围：是指项目目标或可交付成果期望包含的特征和功能的总和
范围蔓延是项目的普遍问题：“范围镀金”
业主期望的范围？？
• 项目识别与需求识别的不同： • 需求识别主要是客户的一种行为 • 项目识别是承约商的行为
二、项目目标管理
MBO (Management By Objectives ) －－项目管理的基础
1、项目目标
项目目标：是项目预期的最终产品。应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间、成本、技术、产品等