行业竞争分析与公司层战略

对公司战略发展部的认识和理解一、公司战略发展部的定义公司战略发展部是企业中负责制定和实施公司战略的部门。

该部门的职责是研究市场动态、竞争对手情况以及企业内外环境，制定适应企业发展需要的战略，并推动实施，以提高企业的竞争力和持续发展。

它是企业决策层中非常重要的一个部门，直接影响着企业的发展方向和决策结果。

二、公司战略发展部的职责和任务1. 制定和调整公司战略公司战略发展部负责制定公司的长期战略以及中期和短期的战略规划。

他们需要研究市场趋势、行业竞争情况、内外部环境变化等因素，制定适应企业发展的战略目标和战略计划，并及时调整和优化。

2. 分析和评估战略风险和机会公司战略发展部需要对潜在的战略风险和机会进行分析和评估。

他们需要识别可能影响企业战略实施的因素，为企业决策层提供相关的信息和建议，以帮助企业降低风险、抓住机遇。

3. 监测和评估竞争对手情况公司战略发展部需要紧密监测和评估竞争对手的动态。

他们需要分析竞争对手的战略举措、市场份额、产品创新等情况，从而对企业的竞争优势和劣势有一个清晰的认识，并提出相应的对策和反击。

4. 推动战略实施和落地制定战略只是一个开始，更重要的是将战略落实到具体的行动中。

公司战略发展部需要与各部门紧密合作，推动战略的实施和落地。

他们需要协调资源、解决问题、跟踪推进情况，并监测战略实施的效果和成效。

三、公司战略发展部的重要性和价值公司战略发展部在企业中具有重要的作用和价值。

以下是几个方面的讨论：1. 帮助企业找到发展定位和方向公司战略发展部通过对市场和竞争环境进行深入研究，帮助企业找到适应自身条件和市场需求的发展定位和方向。

他们能够根据企业的核心竞争力和资源禀赋，为企业提出战略选择和推荐，从而指导企业的长期发展。

2. 领导组织变革和转型现代企业面临着激烈的市场竞争和不断变化的商业环境，需要不断进行组织变革和转型。

公司战略发展部在这一过程中扮演着重要的角色，他们需要引领组织变革，推动企业转型，以适应市场的需求和行业的发展。

战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。

这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。

这就是学习战略分析模型的必要。

先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132 项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。

希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。

1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。

总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG 矩阵了。

2 、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。

要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。

3、SWOT 分析法：S ：strength ，W：weakness ，O：opportunity，T：threats 。

具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。

进行各种因素的组合，找出应对方案。

4、波士顿（BCG ）矩阵法：波士顿咨询集团在1970 年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。

把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。

5、GE 矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。

两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。

这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。

《企业战略管理》教学大纲一、使用说明（一）课程性质战略管理学的要紧研究对象是，为了实现企业可持续进展，如何建立与维持企业目标、外部环境与内部条件三者之间的动态平衡的问题。

它要紧从战略内容与战略过程两个方面对战略管理问题进行研究。

战略内容方面分别从公司战略、业务战略与职能战略三个层次入手，探讨不一致层次的战略可供选择的战略类型；战略过程则将战略管理的全过程分解为战略分析、战略选择、战略实施三个要紧环节，并分别探讨战略管理每一环节的要紧任务及其基本方法。

随着我国市场经济体制的逐步完善与世界经济全球化的进展，战略管理在我国企业经营管理活动中的地位越来越突出。

因此，战略管理是工商管理各专业的要紧专业课程,也是企业管理与市场营销专业的基础课程。

该门课是对企业管理学、管理经济学、市场营销学、人力资源管理学、财务管理学与会计学等专业知识的综合与提高，比较全面的掌握上述各门专业课程是学好该门课程的基本前提。

（二）教学目的1、掌握战略管理的基本理论与方法。

2、培养学生对专业知识的综合运用能力。

3、提高学生从全局、长远、动态的角度思考问题、解决问题的能力。

（三）教学时数54学时（四）教学方法本课程要紧采取讲授方式进行教学，理论讲解与案例分析相结合，适当组织课堂讨论、实地参观、调研等形式。

（五）面向专业本课程要紧面向工商管理及其它有关专业本科生讲授，具体专业涉及工商管理、市场营销、人力资源管理、物流管理、旅游管理、会计、审计、财务管理、市场调查与预测、投资分析等。

二、教学内容第一章企业战略管理概论（一）教学目的与要求本章要紧向学生介绍战略管理的基本概念，并通过这些基本概念的讲解让学生熟悉战略管理学的研究对象、基本内容、研究方法，要求学生对战略与战略管理概念形成一个全方位、综合性的认识。

（二）教学内容1、教学要点：战略战略管理战略管理过程2、教学难点：战略的概念（明茨伯格战略“5P”）3、教学重点：战略的概念（明茨伯格战略“5P”）第一节企业战略概述一、中外战略思想溯源二、企业战略的概念与内涵1、明茨伯格战略5P2、其他关于战略的概念（1）战略是一种意象（2）战略是一种选择（3）战略是一种革命（4）战略是一种过程三、企业战略与有关概念的辨析1、战略与战术2、战略与规划、计划第二节企业战略管理概述一、企业战略管理的概念与内涵二、企业战略管理听基本问题1、我是谁？2、到哪儿去？3、如何去？三、企业战略管理的作用1、确定未来的进展方向2、优化资源配置、提高经济效益3、确立管理的主题4、增强企业凝聚力5、促进企业与谐进展四、企业战略管理的特征第三节企业战略管理的过程与方法一、企业战略管理过程1、战略分析2、战略制定与选择3、战略实施与操纵二、企业战略管理的学科特点三、战略管理的研究与学习方法1、企业战略管理的研究方法与模式（1）案例研究方法论（2）产业经济研究（3）前馈型与反馈型（4）学习操纵型2、企业战略管理的学习方法（三）教学方法与形式讲授（四）教学时数4学时第二章企业战略管理理论进展史（一）教学目的与要求通过对战略管理理论进展史的讲解，让学生掌握不一致历史时期形成的战略管理理论学派在研究方法、研究成果方面的差别，能够从历史进展的角度出发熟悉不一致战略管理流派的优缺点，并从中领会战略管理的视角与方法。

竞争格局分析竞争对手的技术创新及应对策略竞争格局分析：竞争对手的技术创新及应对策略1. 背景在激烈的市场竞争中，企业之间的竞争已经从传统的价格、质量、服务等方面转向了技术创新竞争对手的技术创新不仅能够提高其产品或服务的竞争力，还可能对整个行业产生深远的影响因此，对企业来说，了解竞争对手的技术创新情况，并制定相应的应对策略，变得尤为重要2. 竞争对手技术创新的识别2.1 技术创新的类型技术创新可以分为产品创新、过程创新和商业模式创新三种类型产品创新是指企业通过研发新产品或改进现有产品来满足市场需求；过程创新是指企业通过改进生产过程、提高生产效率和降低成本来提高竞争力；商业模式创新是指企业通过改变商业模式来提高盈利能力和市场份额2.2 技术创新的识别方法要识别竞争对手的技术创新，企业可以通过以下几种方法：•专利分析：通过分析竞争对手的专利申请和授权情况，了解其在技术研发方面的重点和进展•产品更新：通过跟踪竞争对手的产品更新情况，了解其在产品创新方面的动态•技术论文和报告：通过分析竞争对手发表的技术论文和报告，了解其在过程创新和商业模式创新方面的研究进展•行业资讯：通过收集和分析行业资讯，了解竞争对手在技术创新方面的最新动态3. 竞争对手技术创新的影响分析竞争对手的技术创新可能会对企业和整个行业产生以下影响：3.1 对企业的影响•竞争压力：竞争对手的技术创新可能会提高其产品或服务的竞争力，给企业带来更大的竞争压力•市场份额：竞争对手的技术创新可能会导致市场份额的重新分配•盈利能力：竞争对手的技术创新可能会影响企业的盈利能力3.2 对行业的影响•技术标准：竞争对手的技术创新可能会推动行业技术标准的更新•市场格局：竞争对手的技术创新可能会改变行业的市场格局•产业链调整：竞争对手的技术创新可能会导致产业链的调整和重构4. 应对竞争对手技术创新的策略面对竞争对手的技术创新，企业可以采取以下策略：4.1 跟踪研究企业应该建立一个长期、持续的竞争对手技术创新跟踪研究机制，以便及时了解竞争对手的技术创新动态4.2 加强研发投入企业应该加大研发投入，加强自身技术创新，以提高产品或服务的竞争力4.3 合作与并购企业可以通过与其他企业合作或进行并购，整合资源，提高自身技术创新能力4.4 调整商业模式企业可以根据市场需求和技术发展，调整商业模式，以适应竞争环境的变化4.5 提高应变能力企业应该提高应变能力，以便在竞争对手技术创新导致的市场变化中迅速做出反应5. 结论竞争对手的技术创新对企业和整个行业都可能产生重大影响因此，企业应该重视竞争对手的技术创新，并采取相应的应对策略，以提高自身的竞争力和市场地位市场竞争分析：探究竞争对手技术革新与战略应对1. 摘要在当前经济全球化和科技飞速发展的背景下，企业之间的竞争愈发激烈技术革新成为企业获取竞争优势的关键因素本文将通过市场竞争分析，深入探究竞争对手的技术革新情况，并在此基础上提出相应的战略应对措施2. 竞争对手技术革新的特征2.1 技术革新的类型技术革新主要包括以下几种类型：产品创新、工艺创新、服务创新和商业模式创新产品创新是指企业通过研发新型产品或改善现有产品来满足市场需求工艺创新是指企业通过改进生产过程、提高生产效率和降低成本来提升竞争力服务创新是指企业通过创新服务方式，提升客户满意度和忠诚度商业模式创新是指企业通过改变商业模式，以提高盈利能力和市场份额2.2 技术革新的识别方法为了准确识别竞争对手的技术革新，企业可以采取以下几种方法：•专利分析：通过研究竞争对手的专利申请和授权情况，了解其在技术研发方面的重点和进展•产品生命周期分析：通过跟踪竞争对手产品的生命周期，洞察其在产品创新方面的动态•技术文献调研：通过分析竞争对手发表的技术论文和报告，了解其在工艺创新、服务创新和商业模式创新方面的研究进展•市场情报收集：通过搜集和分析市场情报，掌握竞争对手技术革新的最新动态3. 竞争对手技术革新对市场的影响竞争对手的技术革新将对企业和整个行业产生以下影响：3.1 对企业的影响•竞争压力增加：竞争对手的技术革新可能会提高其产品或服务的竞争力，给企业带来更大的竞争压力•市场份额变动：竞争对手的技术革新可能导致市场份额的重新分配•盈利能力受到影响：竞争对手的技术革新可能会影响企业的盈利能力3.2 对行业的影响•技术标准更新：竞争对手的技术革新可能会推动行业技术标准的升级•市场格局改变：竞争对手的技术革新可能会调整行业的市场格局•产业链重构：竞争对手的技术革新可能会导致产业链的调整和重构4. 战略应对措施面对竞争对手的技术革新，企业可以采取以下战略应对措施：4.1 技术创新跟踪建立竞争对手技术创新的长期跟踪机制，及时了解竞争对手的技术革新动态4.2 增强研发实力加大研发投入，强化企业自身的技术革新能力，提升产品或服务的竞争力4.3 合作与并购策略寻求与其他企业合作或进行并购，整合资源，提高自身技术革新能力4.4 商业模式调整根据市场需求和技术发展趋势，调整商业模式，以适应竞争环境的变化4.5 提升应变能力提高企业的应变能力，以便在竞争对手技术革新导致的市场变化中迅速做出反应5. 结论竞争对手的技术革新对企业和整个行业都可能产生重大影响因此，企业应当重视竞争对手的技术革新，并采取相应的战略应对措施，以提高自身的竞争力和市场地位通过深入了解竞争对手的技术革新动态，企业可以更好地把握市场趋势，制定有效的战略计划，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地应用场合本文章主要适用于以下场合：1.竞争分析会议：在企业定期举办的竞争分析会议中，可以使用本文章作为讨论的基础，帮助团队成员深入了解竞争对手的技术创新情况，共同制定应对策略2.战略规划工作坊：在企业进行战略规划时，本文章可以作为参考资料，帮助企业领导层把握市场和技术发展趋势，制定长远的技术创新规划3.研发部门协调会：在研发部门的协调会议中，本文章可以作为指导文件，引导研发团队关注竞争对手的技术创新，并调整研发方向和计划4.市场营销策略讨论：在制定或调整市场营销策略时，本文章可以帮助营销团队了解竞争对手的技术创新对市场的影响，从而设计出更有效的市场推广方案5.投资与并购决策：在企业考虑进行投资或并购时，本文章可以作为评估竞争对手技术实力和市场地位的重要依据注意事项在应用本文章时，需要注意以下几点：1.信息的时效性：竞争对手的技术创新是一个动态的过程，企业需要定期更新本文章中的信息，以确保分析的准确性2.数据的可靠性：在分析竞争对手技术创新时，企业应确保所使用的数据和信息来源可靠，避免因为错误的信息而做出错误的决策3.保密性：本文章涉及竞争对手的信息，企业应当妥善保管，避免泄露给无关人员，以防影响企业的商业利益4.多维度分析：在分析竞争对手技术创新时，企业应从多个维度进行综合分析，包括技术实力、市场策略、财务状况等，以获得全面的竞争格局5.合法合规：在收集和使用竞争对手的信息时，企业应遵守相关法律法规，避免侵犯竞争对手的知识产权或商业秘密6.战略灵活性：在制定应对策略时，企业应保持战略灵活性，根据市场和技术的变化及时调整策略7.内部沟通：在制定和实施应对策略时，企业需要加强内部沟通，确保各部门之间的信息共享和协调一致8.持续监控：企业应持续监控竞争对手的技术创新动态，以及市场和技术的发展趋势，以便及时调整应对策略通过遵循上述注意事项，企业可以更有效地利用本文章，制定出有针对性的竞争策略，提升自身的市场竞争力。

《企业战略管理》第三版课程知识点《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章：⼀、战略管理导论⼆、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略⽬标五、业务层战略六、公司层战略：⾏业多元化发展七、国际化战略⼋、企业战略的推进⽅式九、战略实施知识点如下：⼀战略管理导论（⼀）企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三⼤驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。

1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产⽣了重⼤的、长期的和根本性的影响。

（1）交通与通信技术，特别是移动互联⽹技术的快速发展。

（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动⼒。

2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、⼈员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内⾃由流动。

在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了⼀个全球价值创造活动⽹络，⽆论是西⽅跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升⾃⾝在这个⽹络中的地位已经越来越成为竞争的重点。

3、中国经济转型在全⾯深化改⾰的各项改⾰措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个⽅⾯的情景特征。

4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三⼤驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出⾼度动态化的特点，即中国企业的经营环境⽐其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。

经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。

这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争⼒的转换发⽣作⽤。

（⼆）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采⽤5个在英⽂中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使⽤这⼀归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。

一、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。

其特征是:接着提供相同产品给原有顾客；维持现有规模或略有增长；接着追求与过往相同的经济效益目标；战略期内每年所期瞧取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步开发。

适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不盼瞧担负改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，好比大企业；开发太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷进困境。

优点：平稳开发，风险较小，尤其关于成熟期和稳定环境中的企业较适合。

对大多数企业来讲，是最适宜和最合逻辑的战略选择。

缺点：可能失往一些市场契机，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远开发。

2．开发型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。

其特征是投进大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，制造需求。

具体又分为以下三种形式：〔1〕集中型开发战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：治理简单、充分利用资源与能力、猎取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。

〔2〕一体化开发战略，包括前向一体化，好比生产企业自己做销售；后向一体化，好比生产企业自己生产原材料。

〔后〕原材料生产销售〔前〕例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。

该公司实施的是〔〕A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料提供风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：治理费用增加，进进新的经营领域所需投进较大，面临风险较大。

理论依据是：交易费用理论。

〔3〕多元化开发战略：包括两种形式：关联〔同心〕多元化：进进与现有产品相关〔技术或市场〕的经营领域，如由冰箱进进空调业；优点：风险较小，猎取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必定扩大，增加治理费用。

波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:1.何谓管理?如何理解管理的具体含义?答：管理是组织中的如下活动或过程:通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。

对这一定义可作进一步解释:(1)管理的载体是组织。

(2)管理的本质是活动或过程,而不是其他。

更具体地说,管理的本质是分配、协调活动或过程。

(3)管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。

(4）管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

（5)管理的目的是为了实现既定的目标,而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。

2．组织中的管理通常包括哪些职能活动?每种职能活动是如何表现其存在的?它们的相互关系又是如何?答:管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。

七种管理职能各有自己独特的表现形式。

信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来;决策职能通过方案的产生和选择表现出来;计划职能通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来;领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来;控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来;创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。

管理七职能的相互关系:(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础;(２）决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题）,又是计划、组织、领导和控制的依据;(３）计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；(4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

3.根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?答：根据亨利·明茨伯格的研究,管理者扮演着十种角色,这十种角色可归入三类。