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杜邦公司案例分析1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？单人决策式经营19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。
优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
而且一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免会有失偏颇造成损失。
一旦领导者决策失误，后果不堪设想；难以适应变化的市场，不具备科学性。
集团式经营后来时代变了，公司规模扩大，竞争压力加大，加上接任者没有亨利旺盛的精力，公司日益衰败，后来三堂兄弟设计了职能式经营的管理体制，最主要的特点是建立了“执行委员会”，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。
这是其优势所在。
但是缺点是组织结构没有弹性，不能够根据市场需求的变化改变商品流通，公司决策人员与市场接触甚少，并没有完全了解市场行情。
对企业成长缺乏适应力，权力高度集中，体制过于死板，企业管理缺乏灵活性，无法充分发挥员工的才能。
充分适应市场的多分部体制企业向多元化发展，但是由于通货膨胀，并且杜邦公司原有组织对企业成长缺乏适应力，导致公司经营出现严重亏损。
公司提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。
设立了各分部，在各分部下，又有具体的职能部门。
各分部是独立核算单位。
各分部在市场活动时，通过协调供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。
杜邦公司的组织设计：事业部制的建立1915年，欧洲战事全面爆发，杜邦公司的无烟火药订单剧增。
在战前的1914年10月，杜邦的三个主要无烟火药工厂总的年生产能力为840万磅。
而到1917年4月，也就是仅仅时隔30个月，产量已经达到4.55亿磅，增长到54倍。
1914年秋季到l918年秋季，杜邦的员工总数由5300人增加到8.5万人。
只有旁观者才会艳羡杜邦又一次发了“战争财"。
作为公司总裁的皮埃尔，面对这种天降机遇表现得非常冷静，甚至不乏忧虑。
战争总会结束，和平才是常态。
当第一批欧洲军火订单刚刚开始生产时，皮埃尔在致科尔曼的一封书信中是这样说的：我们必须保持谨慎，我认为，不应当让目前暂时的局势扭曲我们的产品线，要认真考虑如何保持回到战前状态的机动性……扩张已经超越了我们最大胆的梦想!一、被迫的多元化战略早在1902—1903年的大收购阶段，杜邦曾经主动放弃了产品多元化的发展思路，因为仅凭火药、炸药类的三个产品线，杜邦已经实现了垄断。
杜邦的第一次多元化尝试，其实早在战争之前数年就已经开始了。
当然，我们说它是被迫的。
1908年，政府发动了针对杜邦的反托拉斯诉讼，暂时取消了杜邦的军火订单，并着手建立海军自己的火药厂。
嗣后，参众两院提出了《海军拨款法修正案》，规定如下：任何一部分专用资金，都不得用于从限制贸易的托拉斯、联合体或者任何一家处于弹药垄断地位的美国公司购买火药。
除非特别紧急的状态下。
杜邦不得不缩减军品的产能，并责成发展部想办法消化剩余产能。
发展部将注意力集中在人造革、人造丝和硝酸纤维素产品三个方向上。
然而，由于这些产品要么尚未发展到民用商品阶段，要么专利转让费高得离谱，要么产量太小不成气候，一时不知该如何决策。
但公司还是尝试性地收购了人造革行业的领先企业——法布里科德公司。
这时候海军开始扩张，《海军拨款法修正案》未能通过，政府继续向杜邦大量采购，多元化的尝试宣告暂停。
好景不长，次年政府再次减少订单，这次杜邦被迫开始在硝酸纤维素上面做文章了。
第二章管理组织与制度创新一、管理组织的功能现代企业随着市场竞争的加剧，规模在不断扩大，有的已经发展成为跨国公司。
要使规模庞大的企业有效工作，离不开管理组织职能的发挥。
管理组织的功能在于把平凡的个人变成组织的非凡人，把靠个人不能完成的课题，变成靠组织顺利解决和实现的课题。
可见，有了管理组织才可能有聚合，并产生出聚合力。
企业管理组织就是指企业为了达到经营目标，把必须要做的各种业务活动进行分类分层，形成职位（或职务）结构，赋予各个职位（或职务）恰当而明确的责任和权限，规定相互之间协调的关系，形成正式的人际结构。
或者说，现代管理组织是以事（工作）为媒介的，以人为中心的、正式的职位结构。
组织的主要构成要素包括三项，即工作人员、规章制度和组织信息。
其中人是最主要的，因为不仅管理的各项职能要靠人去完成，人员素质决定着管理效率，而且人的创新意识还决定着组织创新的程度。
企业的组织结构是随着社会生产力发展水平、企业规模的变化和生产工艺的变化不断变化的。
规模较小的企业比较适合采用直线制和直线职能制，而大企业则适合采用事业部制、模拟分权管理结构形式。
组织设计的原则是要使组织保持精简高效、权责明确、沟通便捷、便于统一指挥。
二、组织创新一切事物都在变化，人们的思维必须与时俱进，目前国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行探索和试验。
组织创新的总趋势是传统的，森严的垂直等级制度正在逐渐失效，公众参与管理势在必行。
企业管理权也由高度集中逐步走向分散。
这样一来，传统的金字塔型的组织结构逐渐向大森林型组织结构演变。
所谓金字塔型组织结构，就是企业的管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权利逐渐扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。
大森林型组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，像一棵棵大树组成大森林那样形成横向体系。
组织刚性正在向柔性过渡，将来有效的组织结构是由一些单元或组件构成的，任务或目标完成后可以拆卸，甚至可以放弃。
美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。
在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。
企业组织结构发展演变的一般特点为：一、成功的单人决策及其局限性整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。
在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。
他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。
实际上是经验式管理。
公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。
但是单人决策需要非凡的精力，经营方式还要与时代相适应。
二、集团式经营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。
三、充分适应市场的多分部体制杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。
每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。
这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。
