后备人才培养与梯队建设方案(Word最新版)

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第1页 共13页 后备人才培育与梯队建设方案

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其次梯队建设方案 一、其次梯队建设概要

（一）其次梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培育支配，发挥公司各梯次核心人才中坚力气的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培育工作，建立后备人才的长效培育机制，满足公司发展需求。

3、解决如何尽快发掘培育新干部的问题。

（二）其次梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才培育工作原则上至少每年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培育的原则。各部门作为培育基地，共同实施培训工作。

（三）其次梯队建设的目标 1、坚持“专业培育和综合培育同步进行”的干部人才培育政策。专家型的技术人才指在某一工作领域内驾驭较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面学问，有较高管理水平的人才。

2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培育支配，合理地挖掘、开发、培育后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决编号：

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第2页 共13页 这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响，并为公司可持续发展供应人才资本支持。

（四）其次梯队建设的组织形式 公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培育工作，成员由各部门负责人组成，负责实施具体培育工作。

（五）适用范围 1、本方案适用于***电子科技有限公司各部门管理岗位及其他技术关键岗位。

2、后备人才定义：指组织为适应公司将来1-3年的发展须要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备确定管理学问、技能和发展潜力或在技术方面具备确定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担当重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。

3、建立后备梯队人才库：一般从有相关阅历且所在岗位技能等级为最高等级的员工中选择，建立后备人才的储备梯队。

二、其次梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图

培育管理

出、入库路途

晋级管理 合格，入库 合格，上岗 不合格，退回 资格审查：任职资格、专业考核 不合格，退回 培育支配：培训、考核、评估 关键岗位后备人才库 资格审查：任职资格、专业考核 （战略工作小组）

（战略领导小组） 部门举荐、个人自荐 编号：

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第3页 共13页 出任关键/管理岗位

（二）关键岗位识别及储备人才来源 1、关键岗位识别：依据定员定编机制中各部门工程师、组长、技术员等可识别为关键岗位。

2、各级储备人才来源：

关键岗位储备人才来源，从本部门人员中通过部门举荐、个人自荐来选拔； （三）关键后备人才梯队甄选程序 1、各部门应在年初依据将来1-3年人才需求状况制定后备人才需求支配，由部门领导+员工自荐（填写后备人才实施考核表），提交至战略领导小组； 2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培育工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+实力考核+面谈。

3、甄选过程应公开、公正，除有特殊缘由外，选拔结果均应公示，且公示时间不应少于十天。

4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。

（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划比照表 储备级别 关键岗位后备人才库 人数 依据关键岗位1：2的比例推选 工作年限

0.5~3年 资格条件 内部甄选：

1、 大专学历以上，本公司工作半年以上； 2、 工作业绩突出，认同公司企业文化。

培训 共通性：接受基础管理课程、企业文化相关课程 专业性：接受规划领域与相关领域的有系统培训 考核 1、每半年一次，每次淘编号：

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第4页 共13页 汰五分之一 2、其他高校生考核优异者后补之 晋升、晋级 1、本级后备人才专业培训及各领域学习机会 2、公司关键岗位空缺时优先替补权 3、特殊优异者可无需考核干脆进入关键岗位后备人才库 工作规划 1、 前期相关领域培训 2、 后期轮岗学习

三、 人才梯队建设培育实施方法 （一）培育原则 1、战略领导小组制定人才梯队总体培训支配，支配的制定必需遵循以下原则：须要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培育的实施必需充分利用公司各种资源，行政人事部和各部门实行同分结合的方式来实施培育支配。

（二）实施方式有 关键岗位后备人才实行：课堂培训学习+沟通研讨+工作历练+岗位轮换+内部兼职 （三）培育内容来源 1、公司发展战略、企业文化导向政策要求； 2、职业生涯规划及测评结果作为制定培育支配（特性化）重点内容的参考依据 （四）培育内容包含 1、共性需求：管理基础学问+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等） 2、特性需求：业务实力+管理实务操作（项目管理/品质管理等） （五）培育支配及实施细则 具体培育支配待后备人才梯队选拔结果公告后依据培育内容来源项目再另行设计，依据员工个人状况制定相应的IDP。

（六）过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并刚好解决相关问题，解除其后顾之忧； 2、反馈机制：刚好将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机编号：

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第5页 共13页 制：实施年终考核、季度考核，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。

（七）培训考核 1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成果。

2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者赐予一次补考机会，补考仍不合格者取消后备培育资格。

关键岗位后备人才见习培育方法 第一条 见习培育对象及目的 见习培育主要针对关键岗位后备人才库人员，目的是增加中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的相识和了解，提升员工综合素养和实力，为公司培育和储备人才。

其次条 见习培育方式及周期 见习方式实行助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门工程师或组长的形式见习，可以参与各类会议、决策等。周期原则上一般分为：组长为六个月或一年，工程师为一年或两年，具体见习时间由各部门依据实际状况确定。

第三条 见习选拔 原则上每位关键岗位后备人才均须要见习，单见习岗位有限。因此见习人员的确定可实行考核竞选，择优见习。

第五条 见习培育审批程序 全部关键岗位后备人才见习均需报行政人事部审批及备案，作为考核晋升、晋级依据。

第六条 见习培育人员管理 1、见习培育人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。 编号：

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第6页 共13页 2、见习结束后，见习人员应马上提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略领导小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。

第七条 相关表格 表格一：实施考核表 表格二：个人意向调查及考核结果评价表 ***电子科技有限公司 实施考核表 日期：

年

月

日 个 人 资 料 姓名

部门

岗位

级别

年龄

学历

专业

服务年限

素养测评得分：

考核得分：

考

核 工作评价要素 评价尺度 分数 评价事实或评语 专业学问50分 1. 质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10分） V□

10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 编号：

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第7页 共13页 2. 工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20分）

V□ 20~16 G□ 15~10 I□

9~6 U□ 5~1

3. 工作学问：有关某一领域和技术工作方面的学问水平。（20分）

职业素养 20分 1、心理健康，成熟，工作不受心情影响，能承受压力。（10分） V□ 10~8 G□ 7~5 I□

4~3 U□ 2~1

2、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。

（10分）

工作实力30分 1.执行力（5分） V□ 4~5 G□

3 I□

2 U□ 0~1

2.创新改善实力（5分）

3.沟通合作实力（5分）

4.支配限制实力（5分）

5.推断实力（5分）

6管理限制实力（5分）

V：很好， G：好， I：须要改进， U：不令人满足 考核评价：

考核负责人签字：

***电子科技有限公司

个人意向调查及考核结果评价表 日期： 编号：

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第8页 共13页 年

月

日 个 人 自 填 职务满足度 1．你的工作情形是？（多选） ○相当辛苦

○很轻松 ○相当困难

○很简洁 ○很重要

○不重要 ○单纯

○不单纯 ○能发挥实力○不能发挥实力 ○富有变更 工作方面的渴望 2．对目前职务的看法（单选） ○不想离开现在的职务 ○渴望离开现在的职务 ○视状况而定

○没有看法 3．渴望的职位 第一志愿：

其次志愿：

个人实力开发的支配 自己在实力方面（包括潜在实力）及性格方面有哪些优点？ 要提高水平，必需提高哪些实力及性格？ 将来想在哪些方面发挥自己的实力？ 考核人及领导填写 部门评价看法：

行政人事部评价看法：

厂长评价看法：

岗位轮换 第一条 轮岗对象及目的 轮岗对象为中高级后备人才，目的是增加对其他单位和部门的相识和了解，提升员工综合素养和实力，为公司培育和储备人才。

其次条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一