石油企业成本管理的常见问题与对策

中国民商石油企业成本管理的常见问题与对策

黄琳琳

中国石油天然气集团有限公司新疆油田分公司采油二厂

摘要：本文针对石油企业成本管理的常见问题与对策，

采用理论结合实践的方法，先分析了目前石油企业成本管理

中常见的问题，接着论述了适用于石油企业成本管理的方法，

最后提出提升石油企业成本管理水平的对策。分析结果表

明，成本管理水平对石油企业持续发展，市场竞争力的提升等

方面有很大影响，针对目前存在的问题，影响立足石油企业的

特性，制定有针对性的解决对策，才能更好的控制成本，实现

稳健发展。

关键词：石油企业；成本管理；预算管理；目标成本法

国际油价的频繁变动，对我国石油企业的经营发展构成

了较大风险，在激烈国际市场竞争中，提升成本管理水平，是

提升市场综合竞争力的关键。随着国内外形势的变化和石油

企业高质量发展政策的全面落实和持续推进，石油企业的生

产经营模式发生了很多变化。在此种背景下，研究石油企业

成本管理中存在的问题，并采取有针对性的解决对策，对石油

企业高质量发展有非常重要的现实意义，值得高度重视。

一、目前石油企业成本管理常见的问题

（一）制定的成本管理体系难以落实到实处

成本管理体系难以落实的主要原因是企业缺乏良好的生

产成本管理措施和制度，而且在实际生产过程中不重视成本

管理。要想实现高质量可持续发展，就必须开展全面预算管

理，但就目前石油企业而言，成本管理人才的综合素质还有待

提升，致使很多成本管理体系及措施难以落实到实处，限制了

成本管理水平的提升。

（二）成本管理的方法滞后

虽然在市场经济体制不断完善的背景下，我国成本管理

理论研究取得了良好成绩，但成本管理研究的系统性略差。

目前很多石油企业在成本管理范围限制下生产，忽略了其他

方面的成本管理。使得很多先进的成本管理方法，没有发挥

出应有的作用。

（三）缺乏完善的成本预算管理机制

石油企业有多个部门和科室共同组成，每个部门和科室

负责不同的工作，分工比较细致，员工作效率比较低。在经济

多元化的大环境下，石油企业各部门的分工愈发精细，形成了

多层次的企业结构，使得成本预算管理需要消耗大量时间，也

存在严重的信息失真和信息损耗问题，难以开展全面成本预

算管理，导致石油企业在经营发展中频繁发生超预算的情况，

不利于企业持续发展。

二、适用于油田企业成本管理的方法

（一）目标成本法

所谓目标成本法，是一种可以按照预计能够实现的生产

能力，扣除目标利润之后的成本。在制定目标成本时，需要从

石油企业经营发展的总体目标入手，将总体目标细化成基层

可以实现具体目标。在制定目标成本时，所有的执行人都要

积极参与，通过专业人员协调的方式，充分发挥出每位成本管

理人员的积极性和主观能动性。非常适用于石油企业的成本

管理，在应用时需要高度重视目标成本的授权，要让下级有一

定的自主权，尽量减少上级的干预和影响，发挥下级在目标成

本管理中的主动性和创新性。

（二）档次成本法

将油田开采企业产品的目标成本分为几种档次，再对各种档次的目标成本进行分解，制定出各种档次下的原材料消

耗情况、费用支出定额情况等。并以各基层单位、管理部门作

为责任中心，核定各责任中心的考核标准，开展严格的考核工

作，从而达到成本最低，效益最大的成本管理目标。

（三）标准成本法

标准成本法非常适用于石油企业成本管理中，主要是在

较高效益的原则下，预计石油产品从生产到销售所消耗的全

部成本，包括：原材料成本、人工成本、生产成本、存储运输成

本、销售成本等。是一种通过详细调查、分析、精确计算的成

本管理法，多用于评价实际成本和衡量工作效率，属于一种典

型的预计成本管理方法。

三、解决石油企业成本管理常见问题的对策

（一）构建系统化的成本管理体系

和国际上先进的石油开采模式相比，我国很多石油开采

过程比较复杂和繁琐，涉及到很多步骤，每个环节都需要大量

的资金支出才能维持整个石油开采过程稳定开展，受到成本

管理体系、成本管理人员综合素质等方面的影响，造成大量成

本和资源被浪费。因此，石油企业为提升成本管理水平，就必

须合理优化石油开采成本控制体系。利用先进的计算机网络

系统，建设信息化的信息资源系统。对石油开采过程中存在

的能源浪费情况、材料浪费情况等数据和信息进行全面汇总

和统计，汇总到一个系统平台上便于整理分析，在成本管理的

同时，积极协调每个部门之间的工作，营造出一个互帮互助，

相互组织协调的发展环境，通过各部门相互协调的方法，最大

限度上降低石油开发成本。

在石油开采中涉及到的工序比较多，包括勘探、钻井、采

油、储运管理等，如果缺乏完善的信息机制和成本管理体系，

会导致很多开采作业规划无法及时传达和落实，致使开采成

本提升。因此，石油开采企业，必须加强成本管理工作，通过

先进的技术和信息化的成本方式，降低石油开采中人力、物

力、财力的消耗量，及时发现成本浪费严重的问题所在，并制

定有针对性的解决措施，以提升成本控制的效果。同时还要

加强成本信息采集、录入、分析、管理等，通过信息共享的方

式，提升成本管理水平。

（二）全面落实目标成本管理

目标成本管理是一种非常适合石油企业成本管理的方

法，能够通过逐层、逐级落实的方法，保证石油企业的总体成

本目标能够顺利实现。针对石油企业科室、部门比较多的问

题，为保证目标成本管理方法能够落实到实处，可从以下几个

方面同时入手：

第一，强化预算委员会职能。通过对石油企业发展现状

进行考察、研究、讨论等，制定各责任中心的责任目标。和传

统“一刀切”的成本预算方法相比，更加科学、更加先进。

第二，在落实目标成本时，要做到“横向到边，纵向到底”，

细致划分每个部门、科室的目标成本，将目标成本管理责任落

实到每个部门，实现“横向到边”。基层单位再进行内部单位

成本管理时，需要对目标成本逐步细化到每个岗位、每位职员

身上，做到“纵向到底”。

第三，在推行目标成本管理法时要充分发挥激励机制、约

束机制的作用。通过激励机制来调动职工工作的积极性，将

成本管理效果和奖金、工期、晋升制度等相互挂钩。

（三）改进成本预算方法80CHINACIVIL

ENTREPRENEUR虽然传统成本水平分析和测算成本目标降低率的方法，

在保障目标成本时具有操作简单，容易落实的优点，但缺乏合

理性，难以对石油企业经营发展中涉及到的全部成本进行预

算分析。需要及时改进成本预算方法，提升预算的科学性和

正确性，采用预算编制和成本分解的方法，以零基预算作为成

本预算编制的基础，不考虑过去石油企业成本管理如何，而是

从石油企业发展所需的角度入手，每项业务产生的成本，都看

作是初次成本，然后在逐一审核各项费用支出的正确性、科学

性、必要性，并进行成本效益分析。和传统预算方法相比，零

基预算能够将石油企业现有的有限资金，应用到所需要的位

置上，提升石油企业发展经营理念和管理效能。

四、结束语综上所述，本文采用理论结合实践的方法，分析了石油企

业成本管理的常见问题与对策，分析结果表明，成本管理是石

油企业经营管理的核心内容。面对成本管理中存在的问题，需要选择合适的成本管理方法，并从构建系统化的成本管理

体系、全面落实目标成本管理、改进成本预算方法等方面同时

入手，才能提升石油企业成本管理水平，促使石油企业在激烈

的市场竞争中占得一席之地，实现持续健康的发展。

参考文献：[1]徐守春.石油运输企业成本管理问题分析及完善建议

[J].财会学习,2018,195(21):115+117.

[2]张其祥.石油企业环境成本管理中的问题与对策[J].中

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中国石油和化工标准与质量,2019,039(001):63-64.

范应付款项支付条款、是否按时间节点报送应付款项台账等

相关资料、应付款项台账信息质量、应付款项是否及时支付、

是否出现新增逾期应付款项等，根据绩效考核管理办法提出

考核建议，督促业务部门对检查中出现的问题及时进行整改

和回顾。

四、下一步工作方向(1)严格按照国家和总部的相关文件精神要求，进一步加

强应付款项分析、逾期排查，落实清欠考核要求，严控逾期账

款新增，持续巩固清欠专项工作成果。(2)严格按照国家和行业相关规定，进一步完善工程项目

及检维修等相关制度，明确质保期限及质保金收取比例等执

行标准；同时梳理目前仍在执行（质保期内）的各类工程项目

合同，清退超标部分质保金，杜绝合同中出现与国家或行业规

定相悖的条款以及“以大欺小”“霸王条款”等现象。(3)立足提升产业链供应链稳定性和竞争力，紧紧围绕“稳

链、补链、固链”要求，选择资质优、资信好、实力强的优质供应

（分包）商开展业务合作，支持和带动上下游企业共同发展，全

力提升产业链供应链水平，并通过长期稳定合作减少双方质

量、履约纠纷。(4)民企账款管理涉及公司业务部门较多，仅靠手工台账

管理，工作量大，易出错漏。如何探索建立一项从合同签订、

执行管理、开票结算、支付管理、考核监督等一套闭环管理的

信息系统，是提升目前管理水平的有效途径。下一步，公司将

联合IT部门，从业务需求、功能实现等方面开展前期调研和设

计工作，将应付款项管理有机嵌入信息化系统，增强应付款项

管理的针对性、及时性和有效性，逐步建立纵向到底、横向到

边的应付账款信息化管理体系。(5)应付民企账款管理工作是一项长期工作，需要公司各

相关部门加强持续协同配合，强化政策协同效应，形成工作合

力，久久为功，展现良好央企商业信誉。

参考文献：[1]谢泓.保障中小企业款项支付打造规范友好的营商环

境[J].中国中小企业,2020(10):77-78.[2]李赫.货能卖出去，钱也要能收回来——解读《保障中

小企业款项支付条例》[J].光彩,2020(09):10-11.[3]宋烜懿,柴德强.《保障中小企业款项支付条例》确保中

小企业资金链环环相扣[J].中国中小企业,2020(08):35.系统，促进内部控制工作顺利开展。第一，企业可以通过多种

方式获取内部实际信息，包括调研报告、财务会计资料等，全

面掌握企业运行状态；第二，建立信息沟通制度，具体需要做

好以下工作：在交通运输企业各部门、业务环节等方面进行内

部控制相关信息的沟通及反馈；引进与交通运输企业实际相

符的信息系统，通过信息系统优化内部控制流程，实现内部控

制信息化发展，有效降低人为失误，提升内控工作质量；建立

电子审批制度，有效提升工作效率，实现资源合理配置；对企

业内部信息进行集成与共性，同时还应重点进行系统的开发

与维护，最大程度上发挥出信息系统作用。第三，建立反舞弊

机制。明确关键环节的人员工作职权，同时，建立举报以及举

报人保护制度，有效防止不良情况的发生。

四、结束语综上所述，通过有效的内部控制，有利于交通运输企业合

法合规经营、提升信息报告质量以及确保企业财产安全，但交通运输企业的内部控制工作涉及到的内容较多，相对较为复

杂，实际开展过程中仍存在一些问题，因此，交通运输企业需

要提升人员综合素质，强化内部控制管理；完善内部控制体

系；构建内控评价及监督体制；建立良好的信息沟通系统，通

过以上措施，提升交通运输企业内部控制水平。

参考文献[1]熊晓霞.浅谈公路交通运输业内部控制的风险管理与