分公司财务与总公司财务对接的财务处理方式

证券公司分支机构区域财务管理探析徐立萍（浙商证券股份有限公司绍兴分公司，绍兴202006）摘要：从证券公司分支机构区域财务管理模式入手，阐述采取的思路和方法，建议运用完善、有效、灵活的财务管理方式来管理各分支机构，并对实际工作中碰到的问题提出改进方向，以期对证券公司分支机构的财务管理提供参考。

关键词：区域财务管理；完善制度；证券公司；分支机构0引言随着1990年12月19日上海证券交易所正式成立，我国资本市场开启了新的发展征程。

证券公司作为主要参与者，历经30多年的发展，经历了从初创、成长到创新、转型的不同阶段，实现了业务由单一到综合、服务由坐商到行商、管理由宽泛到精细的转变。

行业竞争日趋激励，证券公司一方面为了夯实基础与争取赛道，另一方面为了形象展示与文化宣传，通过在各地布局分支机构来争取规模和市场份额。

中国证券业协会数据显示，截至2020年5月，105家券商共有12150家分支机构，包括1602家分公司和10548家营业部，平均每家证券公司有上百家分支机构［1］。

财务管理部门作为证券公司的核心管理部门,面对分散各地的分支机构财务管理存在的盲点，必须采用完善、有效、灵活的财务管理方法，顺应行业和业务发展的特性并支持和匹配其管理，区域财务管理模式不失为一个良策。

1区域财务管理的思路和方法1.1采取区域财务管理的重要性证券公司财务管理部门一方面受人力影响，不能经常对分支机构财务进行督促检查，缺少全面性和及时性；另一方面，分支机构分散的财务部门存在财务人员岗位缺乏制衡、自身综合素质参差不齐等问题，财务人员在工作中缺少独立性和有效性。

因此，分支机构在审计中的财务问题层出不穷，出现突破制度、规避审批的现象，如预算不全面、拆分资金审批、业务立项不严谨、费用列支不规范等。

为防范和规避风险，取消分散的分支机构财务部门，合并组建设置区域财务集中管理部门（以下简称“区域财务管理”），通过区域化财务管理的模式，对分散各地的分支机构形成集中规范管理［2］o证券公司通过区域的设置进行财务管理，区域可以从政治学、社会学、经济学角度，并结合自身实际情况通过科学划分来设置，区域以分公司或中心营业部形式架构，并成立区域管理层，区域财务部门作为区域管理层的一个重要组成部分。

分公司对帐管理制度第一章总则第一条为规范分公司的对账管理工作，确保财务数据的准确性和及时性，减少财务风险，提高财务管理效率，特制定本制度。

第二条本制度适用于分公司的财务人员，包括但不限于财务主管、会计、出纳等相关人员。

第三条分公司财务人员应严格遵守本制度的规定，严禁违规操作，一经发现，将依法追究责任。

第四条所有未尽事宜，由分公司财务主管根据实际情况进行处理，并报总部相关部门备案。

第二章对账管理流程第五条分公司每月底将上月财务数据及时报送总部财务部门，总部财务部门对数据进行审核核对。

一致后进行月度对账处理。

第六条分公司应及时更新客户账款数据，确保实时准确。

第七条分公司应每月完成供应商账款的确认及核对。

第八条分公司应每季度与总部进行对账核对，确保数据与总部汇总数据一致。

第九条分公司应定期对账单位资金账户，确保账户余额与实际情况一致。

第十条分公司应建立完整的对账档案，确保数据可追溯性。

第三章对账管理规范第十一条分公司应核实对账单的准确性，确保发票、合同等材料齐全。

第十二条分公司应加强对账监管，确保每一项对账都得到充分核实。

第十三条分公司应及时处理对账中发现的问题，及时与相关部门沟通协调解决。

第十四条分公司应加强内部控制，确保对账流程清晰明确，责任分工明确。

第十五条分公司应定期开展对账的内部审计，发现问题及时整改。

第十六条分公司应建立健全的对账制度，确保对账的规范化、有序进行。

第四章对账管理责任第十七条分公司财务主管为对账工作的责任人，对对账工作进行全面监督。

第十八条分公司会计部门负责对账过程中的数据录入、核对等工作。

第十九条分公司出纳负责资金账户的对账工作。

第二十条分公司其他相关部门应积极配合对账工作，确保对账工作的顺利进行。

第五章对账管理监督第二十一条分公司对账工作由总部财务部门进行监督，总部财务部门有权对分公司的对账工作进行抽查。

第二十二条分公司对账工作由公司领导进行把关。

第二十三条分公司对账工作由内部审计部门进行监督。

经济管理集团公司“财务共享中心”的构建及发展对策分析李 灵 韶关学院经济管理学院摘要：随着全球经济一体化，我国许多集团公司也开始向国际市场进军但是这样就面临，如何整合好总部、子公司之间的财务数据信息，强化对财务管控，杜绝内部腐败问题。

基于此，构建集团公司财务共享中心则有效地解决了这一问题，通过这项措施提升了财务管理水平和质量。

本篇文章站在集团公司的角度，分析财务共享中心存在的问题，然后再提出相应的发展对策。

希望本文的研究能够为读者提供有益参考。

关键词：财务共享中心；集团公司；财务管理中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)033-0033-02前言近几年全球500强的集团公司纷纷建立财务共享中心，以此强化公司内部的财务管理，精准把控财务战略目标。

通过标准化、集中化、信息化的手段，统一完成财务管理目标的工作(费用报销、报税、编制财务报表等)，以此实现降低财务管理成本、形成规模化的管理效应、并有效支撑管理层战略决策的目标。

一、建立集团公司财务共享中心的优势建设财务共享中心，首先，有利于集团公司加强财务管理的管控能力，将零散的财务数据集合，更有助于管理层打通各数据链条，实现总部、子公司更深层次的对接。

此外，财务共享中心有助于集团公司防范财务风险，通过整合尽可能多的数据，从中发现经营过程中的风险，并及时采取应对措施、为集团公司决策层、管理层提供精确的数据支持。

其次，集团公司的财务共享中心有效降低运营过程的财务管理成本，传统的财务工作模式主要是各子公司分别完成财务核算业务后，再将结果上传给总部，在这过程中核算业务的关键时期需要大量人手，但是在平常时段对于财务人员的数量没有太大需求。

由此提高了各子公司的用人成本，造成人力资源浪费的问题。

但是利用财务共享中心，只需要少量的财务人员就可以完成大部分的业务核算工作量，有效减少了大量的招聘成本和员工薪酬支出。

最后，共享中心促进了集团公司内的财务人员转型，使得战略、业务、共享三个方面的财务人员分别收益，基于这个中心获取可靠的业务核算所需的数据。

总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制?一、营运方式与财务组织架构设置：1.营运方式为：授权＋控制总公司对分公司在一定授权范围内由分公司相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总、分公司之间的授权控制制度。

（1）资产管理授权总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。

但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。

（2）资金支出授权对资金支出的授权。

此授权依总、分公司财务管理分权程度不同而不同。

最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。

在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。

当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。

对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。

这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。

对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。

常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。

常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。

根据上述授权原则：一般来说，总公司财务部必须能够控制各分公司的财务部，包括人员任免、资金控制、制度设计等。

如果分公司都能独立负责盈亏，业务性质互相之间很不一样，可以考虑授予当地财务人员比较大的权限。

否则，应该把款项收入尽量集中到总公司，分公司支出审批限额设定得低一些；分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。

总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。

企业合并会计处理方法企业合并是指两个或多个独立的企业通过合并、收购或者其他方式，形成一个新的企业实体。

在合并过程中，会计处理方法对于企业的财务报表和财务状况具有重要的影响。

下面将就企业合并会计处理方法进行详细介绍。

首先，对于合并企业的财务报表，需要进行合并处理。

合并处理是指将合并日前后的各项资产、负债、所有者权益、收入和费用进行合并，形成新的合并财务报表。

在合并处理中，需要进行资产负债表的合并、利润表的合并以及现金流量表的合并。

在资产负债表的合并中，需要对合并前后的各项资产和负债进行调整，确保合并后的资产负债表能够真实反映合并企业的财务状况。

在利润表的合并中，需要对合并前后的各项收入和费用进行整合，形成新的合并利润表。

在现金流量表的合并中，需要对合并前后的各项现金流量进行整合，确保合并后的现金流量表能够真实反映合并企业的现金流量状况。

其次，对于合并中涉及到的商誉、少数股东权益以及合并成本的处理也是十分重要的。

在合并中，如果合并成本大于被合并企业的净资产公允价值，就会形成商誉。

商誉是指合并企业支付的超出被合并企业净资产公允价值的部分。

在会计处理中，商誉需要进行资产负债表的确认，并在每年进行商誉减值测试。

对于少数股东权益的处理，需要在合并后的财务报表中单独列示少数股东的权益部分。

对于合并成本的处理，需要在合并后的资产负债表中确认合并成本，并在合并后的利润表中确认合并成本的摊销或计提减值准备。

最后，需要对合并中的相关税务处理进行合理安排。

在企业合并中，往往伴随着一定的税务处理问题。

对于合并中的资产重估、商誉确认、合并成本摊销等，都会涉及到税务处理。

因此，在企业合并中，需要对税务处理进行合理安排，确保合并后的企业能够最大限度地减少税务成本。

综上所述，企业合并会计处理方法涉及到合并财务报表的处理、商誉、少数股东权益以及合并成本的处理，以及相关税务处理等方面。

在企业合并中，合理的会计处理方法能够确保合并后的财务报表和财务状况能够真实、准确地反映合并企业的经营状况，为企业的发展提供有力的支持。

总分公司模式下资金治理论文一、合理的总分公司财务治理模式探讨(一)业务核算划分：商贸经营属缴纳增值税项目，全部集中在总公司核算，款项由总公司收支，发票由总公司开具，与商贸经营相关的费用，如运费等均由总公司支付。

延伸服务、代理业务、货场业务属缴纳营业税项目，由分公司核算，款项由分公司收取，相关税金由分公司在当地缴纳。

企业所得税在取得税务部门认可后汇总缴纳。

(二)资金方面实行一定程度的收支两条线的治理办法，各分公司没有融资、投资的权利，沉淀资金全额上缴总公司。

收入方面，如按上述业务划分，分公司经营延伸服务和代理业务，均应采取预收款形式经营，理论上不应该产生新的债权债务，分公司所形成的收入均应有现金流入，分公司每季将实现的所有收入扣出变动成本和税金后的现金流入净额全额上交总公司。

支出方面，总公司根据批准的间管费用支出预算按进度拨付资金，分公司在预算范围内使用。

(三)资产治理方面各分公司资产由总公司授权经营使用，分公司承担相应资产的折旧、税金、维护、维修等费用，并对资产保值增值负责。

总公司对所有资产拥有处置权，可根据情况在各分公司间调剂使用，最大限度幸免资产闲置。

分公司购置、处置资产均需总公司批准。

(四)计划下达及全面预算总公司需成立预算治理委员会，由相关领导及财务、业务、结算、人劳、办公室、治理部等相关部门参加，参照物流公司收入利润计划、工资计划、费用压缩计划、资金总盘子、业务划分等情况，分别对分公司预算中的收入、税金、费用中的工资及附加费、办公费、小汽车费用、差旅费、会议费、业务招待费等费用，支付主业合同费用，以及固定资产购置、大修计划等支出进行审核确认。

各分公司的费用支出与收入利润计划挂钩，在基本费用预算外，对超计划完成收入利润计划指标的，可按一定比例增加其费用预算，以提高分公司积极性。

年初各分公司按照收入利润计划、费用压缩计划、工资计划、大修计划等规定，编制全面详实的财务预算，经总公司审查批准后执行。

分公司管理制度第一章总则第一条为规范集团公司组织机构管理，进一步理顺集团公司分公司的管理机制，提高市场营销能力、推进协同发展、规范分公司管理、防范经营风险，提升集团综合管理水平，特制定本办法。

第二条本办法所指的集团公司分公司（以下简称分公司）是指按照集团公司发展规划和市场营销需要，代表集团公司在区域（包括京内郊区县、京外和境外）以市场营销为主要职能的非法人分支机构。

第三条分公司由集团公司管理，可授权集团公司事业部或者控股子企业进行管理。

分公司应与集团公司“战区”管理有机结合，以“五有标准”作为长期发展目标。

第四条本办法适用于集团公司分公司及集团公司授权所属事业部、二级控股子企业（以下简称二级单位）管理的分公司。

二级单位应按照本办法规定制定集团公司分公司管理方案以及本企业分公司管理办法，报集团公司协同发展部备案。

第二章主要职责第五条集团公司董事会是分公司设立和裁撤的最高决策机构，集团公司经理办公会负责制定分公司管理规章制度，制定分公司设立和裁撤方案。

第六条集团公司协同发展部是集团公司分公司组织架构管理的主责管理部门。

市场营销部是集团公司分公司市场开拓的主责管理部门，其他相关部门根据职能对分公司实施指导、服务和监督，并承担相关的管理职责。

第七条授权进行分公司管理的二级单位其总经理是该分公司管理的第一责任人。

分公司负责人是分公司管理直接责任人。

二级单位应建立集团公司分公司管理体系，明确主责领导和责任部门。

第三章分公司的设立和裁撤第八条分公司设立条件（一）符合集团发展战略和市场开拓的需要；（二）市场前景良好，有利于集团公司在该区域长期开拓和稳定发展；（三）为获得承接工程项目资格必须设立分公司的；（四）集团公司认为应当设立分公司的其他情形。

第九条分公司设立程序：二级单位向集团公司提出设立申请→集团公司协同发展部组织市场营销部、办公室、人力资源部等部门进行论证→集团公司“战区”负责人审核→集团公司经理办公会审议→董事会审批→二级单位在授权范围内办理工商登记手续，并将机构设立、人员任命、工商登记等相关资料报集团公司协同发展部备案。

总分公司之间资产管理制度我们需要明确资产管理制度的目标。

这包括但不限于：确保资产安全、提高资产使用效率、优化资产配置、降低管理成本以及增强资产的流动性。

为了实现这些目标，总公司与分公司之间必须建立起一套标准化的资产管理流程，并通过信息技术的支持来提升管理的效率和透明度。

资产管理制度的核心在于清晰的权责划分。

总公司负责制定统一的资产管理政策，包括但不限于资产采购、使用、维护、折旧、处置等各个环节的规定。

同时，总公司还需要建立起一个集中的资产信息管理系统，以便于对全公司的资产状况进行实时监控和管理。

分公司则负责执行总公司制定的资产管理政策，并根据自身的具体情况进行适当的调整。

分公司需要定期向总公司报告资产使用情况，包括资产的购置、使用效率、维护状况以及任何可能影响资产价值的重大变动。

分公司还应建立起自己的资产管理团队，负责日常的资产管理和维护工作。

为了确保资产管理制度的有效性，以下几点措施是必不可少的：1. 定期审计：总公司应定期对分公司的资产管理情况进行审计，以确保政策的执行情况和资产信息的准确性。

2. 培训与沟通：总公司需要定期对分公司的管理人员进行资产管理相关的培训，并保持双方之间的沟通渠道畅通，以便及时解决在资产管理过程中遇到的问题。

3. 性能评估：通过设定明确的资产管理指标，总公司可以对分公司的资产管理绩效进行评估，从而激励分公司提高资产管理水平。

4. 持续改进：资产管理制度应当是一个动态的过程，总公司需要根据内外部环境的变化，不断优化和更新资产管理政策。

5. 技术支持：利用先进的信息技术，如ER系统、云计算等工具，可以提高资产管理的效率和准确性。

一个有效的总分公司资产管理制度应当建立在明确的权责分配、标准化的管理流程、及时的沟通反馈以及不断的优化改进之上。

通过实施这样的制度，企业不仅能够确保资产的安全和高效使用，还能够在激烈的市场竞争中保持灵活性和竞争力。

分公司与总公司合作协议范文(通用版)6篇篇1甲方：【总公司名称】地址：【总公司地址】法定代表人：【总公司法定代表人姓名】乙方：【分公司名称】地址：【分公司地址】法定代表人：【分公司法定代表人姓名】鉴于甲方拥有强大的企业实力、丰富的经营经验和优秀的市场资源，乙方在特定领域内具备专业优势和技术实力，双方基于平等互利、共同发展的原则，经友好协商，达成以下合作协议：一、合作宗旨双方通过本次合作，旨在实现资源共享、优势互补，共同拓展市场，提升双方的品牌影响力和竞争力，实现共赢发展。

二、合作内容及方式1. 业务协作：甲方与乙方共同开展业务协作，包括但不限于市场开发、项目合作、技术支持等方面。

2. 资源共享：双方互相分享各自的企业资源，包括但不限于客户资源、渠道资源、品牌资源等。

3. 技术支持：乙方根据甲方需求，提供必要的技术支持和专业咨询。

4. 人员交流：双方定期开展人员交流，促进企业文化融合和团队建设。

三、合作期限本协议自双方签字盖章之日起生效，有效期为【合作年限】年。

期满后，经双方协商一致，可续签本协议。

四、权利义务1. 甲方权利义务（1）甲方有权获取乙方提供的资源支持和技术支持。

（2）甲方有义务向乙方提供自身资源支持，共同开拓市场。

（3）甲方有义务遵守本协议约定的合作内容和方式，确保合作顺利进行。

2. 乙方权利义务（1）乙方有权获取甲方提供的市场资源和渠道支持。

（2）乙方有义务向甲方提供技术支持和专业咨询。

（3）乙方应遵守本协议约定的合作内容和方式，确保合作质量和效果。

五、保密条款1. 双方应对涉及合作的商业机密、技术秘密等信息予以保密，未经对方许可，不得泄露给第三方。

2. 双方应采取必要的技术和管理措施，保障合作信息的安全和完整。

六、违约责任1. 若一方违反本协议约定的合作内容和方式，应承担相应的违约责任。

2. 若因一方违约导致本协议无法继续履行，守约方有权解除本协议，并要求违约方赔偿损失。

七、争议解决如双方在合作过程中发生争议，应首先通过友好协商解决；协商不成的，任何一方均有权向合同签订地人民法院提起诉讼。