任正非PPT课件
- 格式：ppt
- 大小：3.57 MB
- 文档页数：31
下载文档原格式
合集下载
华为人力资源案例ppt课件
职权激励
虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。 我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展 通道图（图4）：
从这幅图，我们可以看出，华为公司的
组织结构一共有五层，除了基层业务人员，
其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不
一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售
人员来说，如果他只想做销售，那么他（她）
就可以从处于底层的、分布在各个地区办事
处的销售代表开始做起，然后是客户经理，
客户经理又有三个发展空间：国际、国内营
销专家，国际、国内营销高级专家和国际、
国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理，
或者公司调整要他（她）从事管理职位，那
么发展的空间、可以获得的职权就更大了，
比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、
绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括： （1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程
使得业务工作与考核工作紧密结合起来； （2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工
作能力的考评侧重在长期表现上； （3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指
标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础 上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基 础上，确定流程各环节和岗位的目标； （4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标 水平应当是递进且具有挑战性的。
管理者中的“人际技能”，这又映证了“天时不如地利，地利不如人 和”。一个优秀的管理者必须处理好人际关系。同时“人际关系”也 是一个人立足社会的基本点。
THANK YOU！
学习管理学心得体会
了解了这门课的一些基本思想。首先是“道德与社会责任”，我想无 论是那门课，这都是非常非常重要的，在这个竞争异常激烈的社会， “道德与责任”便成了我们在这个社会能够得以生存的关键。人生观， 价值观，价值取向也被提到了。
华为创新管理最终版ppt课件
（二）根据世界知识产权组织
世界知识产权组织3月13日发布报告称，2013年全球国际 专利申请量首次超过20万件，其中中国取代德国成为世界第三。在企 业专利方面，日本的松下公司以2881件专利申请量居全球首位，中国 的中兴公司和华为公司分别以2309件和2094件位列第二和第三。
领先原因—投入巨大：
根据华为公司的惯例，为保持在技术领域的领先，华为每 年坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发，并将 研发投入的10%用于前沿技术、核心技术以及基础技术的研究。
NO.1 华为的创新战略
跟随、模仿
即在行业的技术领先 厂商首先研发出新技 术和新产品、证明其 有商业价值的情况下， 华为才会投入大量资 源进行产品级的开发。
合作、改进
跟随、模仿
在华为，创新不是封闭行 为，而是主动接纳全球竞 争对手进步与挑战的“开 放式创新”。华为积极广 泛地与全球电信领域的同 行厂商、知识产权持有人 开展知识产权许可谈判。
NO.2公司业务
运营商业务（70%） LTE被华为视为2014年华为运营商业务增长的最强引
擎全球（4G网络建设的热潮已经影响从网络到承载，再 到终端的各个环节，这是华为的核心机会） 企业业务（6%）
敏捷网络、数据中心解决方案和eLTE解决方案 消费者业务（24%）
提升消费者终端的全球品牌形象是2014年消费者业务 领域的重点
2.用户机厂家：许多当年生产用户机的厂家被淘汰出局。 任正非没有把挣的钱分了，也没有简单地谋划将销售额
再增加一两倍，而是做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交 换机，进军公用电话电信领域。
90年代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营 企业根本无法从银行贷到款。公司不但把这前年挣的钱全部投入到新 产品的பைடு நூலகம்发中，而且向其他企业以高利率拆借资金来投入。
世界知识产权组织3月13日发布报告称，2013年全球国际 专利申请量首次超过20万件，其中中国取代德国成为世界第三。在企 业专利方面，日本的松下公司以2881件专利申请量居全球首位，中国 的中兴公司和华为公司分别以2309件和2094件位列第二和第三。
领先原因—投入巨大：
根据华为公司的惯例，为保持在技术领域的领先，华为每 年坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发，并将 研发投入的10%用于前沿技术、核心技术以及基础技术的研究。
NO.1 华为的创新战略
跟随、模仿
即在行业的技术领先 厂商首先研发出新技 术和新产品、证明其 有商业价值的情况下， 华为才会投入大量资 源进行产品级的开发。
合作、改进
跟随、模仿
在华为，创新不是封闭行 为，而是主动接纳全球竞 争对手进步与挑战的“开 放式创新”。华为积极广 泛地与全球电信领域的同 行厂商、知识产权持有人 开展知识产权许可谈判。
NO.2公司业务
运营商业务（70%） LTE被华为视为2014年华为运营商业务增长的最强引
擎全球（4G网络建设的热潮已经影响从网络到承载，再 到终端的各个环节，这是华为的核心机会） 企业业务（6%）
敏捷网络、数据中心解决方案和eLTE解决方案 消费者业务（24%）
提升消费者终端的全球品牌形象是2014年消费者业务 领域的重点
2.用户机厂家：许多当年生产用户机的厂家被淘汰出局。 任正非没有把挣的钱分了，也没有简单地谋划将销售额
再增加一两倍，而是做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交 换机，进军公用电话电信领域。
90年代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营 企业根本无法从银行贷到款。公司不但把这前年挣的钱全部投入到新 产品的பைடு நூலகம்发中，而且向其他企业以高利率拆借资金来投入。
华为ppt课件
企业战略
• 技术上，华为实行“中学为体，西学为用”的技术跟随策
略 。就是在技术上通过付费使用跨国公司技术，在模仿 跟进的过程中，逐步积累了自己的技术能力。华为于1996 年，从IBM引进的集成产品开发(IPD)及集成供应链 管理 (ISC)。并进入了高速模仿式发展，紧紧跟随跨国公司的 产品研发和产品更新进度。
•
“当年我们做《华为基本法》就是从这个问题突破的。华为为什么成 功，是因为它具备了这些关键要素；要取得更大的成功，还需要哪些 成功的要素？它未来在国际市场做到什么程度，它能成为一个什么样 的公司，其实还是一个过去成功要素的延续和新成功要素的加入。” 吴春波（华为技术有限公司高级管理顾问）说。
第一阶段：电信设备商阶段
公司综合 办公室
科研总部
财经系统
市场总部
制造系统
行政管理 系统
财政部 投融资部 认证部 审计部
企业文化——狼性文化
• 华为建立了一整套专业化的管理体系和流程，保证了华为
这列快车在高速运行。总裁任正非早年一直提倡“狼性文 化”的敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业内部, 任正非用军事化的“铁腕”,来治理企业，包括超强的劳 动强度、严厉的管理制度、残酷的内部优胜劣汰等。
• 第一个阶段可以称为创业阶段。
• 时间是从1988年成立到1998年《华为基本
法》定稿。
• 这一阶段主要是做交换机代理业务。
• 但任正非仍将华为定位在：“做一个世界
级的、领先的电信设备供应商。”
外部环境分析（PEST）
• 这里主要是经济、政策和技术三方面。
•E：整个1990年代，中国的通信产业发展狂飙突进，
长途波分全球市场排名第一（Ovum-RHK. 2005）
任正非传t简述第十二章 非凡领袖
第十二章非凡领袖1.低调做人，高调做事任正非是一个个性鲜明的人，又是一个不会轻易曝光自己的人。
当他以非凡的智慧带领华为在国内外取得了一次又一次的胜利，让华为的品牌知名度大大提升、更为中国通信产业的发展做出不可磨灭的贡献时，却没有沉迷于由此而来的掌声和鲜花之中。
他善于抵御诱惑，一如既往地保持着低调的处事风格。
而与低调相对应的行事作风，就是他的平凡。
任正非微笑地问金森林是不是来开会的，金森林支支吾吾，有口难言，心想新员工座谈会，一个食堂的老伙计居然也来凑热闹。
奇怪的是这个人虽然还是那个「食堂师傅」，身上穿着的不再是厨师的白大褂，而是西装革履，两眼炯炯有光，一看就不一般。
时至今日，金森林依然记得当年那感人的一幕，也记得任正非的那种平凡与朴素。
低调做人、高调做事，似乎是每一个成功企业家的特质，任正非就是如此，他选择隐匿于镁光灯之下，做着最平凡、最真实的自己。
2.有原则的「低调」随着外界对华为的敬畏与神往，记者们绞尽脑汁接近华为，希望能亲身感受一下任正非这位「狼主」锋芒不露的独特气质。
任正非从大学时代开始一次次地与奖项失之交臂，已经让他「习惯了我不应得奖的平静生活」，也决定了他的人生注定和张扬跋扈无缘。
他甚至在内部会议上这样训诫员工：「对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。
」任正非在媒体面前的低调是出了名的，他的低调也有着很强的原则。
华为是令深圳无比自豪的企业，可是即便是市领导前来访问或考察，任正非也从来不亲自出面接待。
3.「偏执」的力量4.做有高度的事业时至今日，任正非已经是一位年逾古稀的老者了，可多年来的勤勉仍促动着他与各路竞争对手持续周旋，世人也从未看到他表现出老态龙钟的模样。
他还是那样富有朝气，还是那样令人敬畏。
5.他是一个「强悍」的人面对媒体的干预和对手的不满，任正非并不在意，大有一种置身事外的悠然。
有批评就有表扬。
不过，任正非的表扬也像是在「批评」。
《五石之瓠》ppt课件
惠之辩
惠子:盛水浆，以为瓢
小
技，对物的加工、改造和制作
庄子:以为大樽而浮乎江湖
大
道，万物的本原、根据和开端
“有用”“无用”之辩:“大”对“小”的反击。
惠子谓庄子曰：“吾有大树，人谓之樗。 惠子又举了大树的例子，说
其大本拥肿而不中绳墨，其小枝卷曲而不中 有一棵大树，硕大无比，但是
此能为大矣，而不能执鼠。今子有大树，患 小有小的用处。
其无用，何不树之于无何有之乡，广莫之野， 有些东西大，比如大树，
彷徨乎无为其侧，逍遥乎寝卧其下。不夭斤 可以置于偏僻荒野，让自己在
斧，物无害者，无所可用，安所困苦哉！” 树下游荡徘徊，求得心灵寄托。
从庄子关于“大瓠之用”与“大树之用”两段文字看，庄子所说的大用， 究竟是怎样的大用？从中能看到庄子怎样的形象与追求呢？
道家则是药店，不生病可以不去，生了病则非去不可。生病就好比 变乱时期，要想拨乱反正，就非研究道家不可。——南怀瑾
“药店”之用
莫言曾说：“文学和科学比确实没什么用处。 但是它的没有用处正是它伟大的用处。”
所谓“有用”，一般人的理解是指物质之用，功名之用，富 贵之用。以此观之，文学确不如科学“有用”。但如果从哲学 的视角来看，文学，则潜移默化地塑造着人的“世界观”，科 学更多是教人以“方法论”，其二者虽相互依存，但显然“世 界观”更具有根本性、决定性，这是否意味着文学比之科学更 为“有用”？有了高于现实的信仰，就如康德所言的“仰望星 空”一样，它给生命以方向、以希望。就像苏轼，远谪黄州， 政治失意，人生遇到低谷。但当他让生命融入天地自然，认识 到“此造物者之无尽藏也，而吾与子之所共适”，他就成为了 名垂千古的东坡。苏轼在所谓的“无用”之中成就了人生的 “大用”。舍弃无用，也许就舍弃了生活本身。
惠子:盛水浆，以为瓢
小
技，对物的加工、改造和制作
庄子:以为大樽而浮乎江湖
大
道，万物的本原、根据和开端
“有用”“无用”之辩:“大”对“小”的反击。
惠子谓庄子曰：“吾有大树，人谓之樗。 惠子又举了大树的例子，说
其大本拥肿而不中绳墨，其小枝卷曲而不中 有一棵大树，硕大无比，但是
此能为大矣，而不能执鼠。今子有大树，患 小有小的用处。
其无用，何不树之于无何有之乡，广莫之野， 有些东西大，比如大树，
彷徨乎无为其侧，逍遥乎寝卧其下。不夭斤 可以置于偏僻荒野，让自己在
斧，物无害者，无所可用，安所困苦哉！” 树下游荡徘徊，求得心灵寄托。
从庄子关于“大瓠之用”与“大树之用”两段文字看，庄子所说的大用， 究竟是怎样的大用？从中能看到庄子怎样的形象与追求呢？
道家则是药店，不生病可以不去，生了病则非去不可。生病就好比 变乱时期，要想拨乱反正，就非研究道家不可。——南怀瑾
“药店”之用
莫言曾说：“文学和科学比确实没什么用处。 但是它的没有用处正是它伟大的用处。”
所谓“有用”，一般人的理解是指物质之用，功名之用，富 贵之用。以此观之，文学确不如科学“有用”。但如果从哲学 的视角来看，文学，则潜移默化地塑造着人的“世界观”，科 学更多是教人以“方法论”，其二者虽相互依存，但显然“世 界观”更具有根本性、决定性，这是否意味着文学比之科学更 为“有用”？有了高于现实的信仰，就如康德所言的“仰望星 空”一样，它给生命以方向、以希望。就像苏轼，远谪黄州， 政治失意，人生遇到低谷。但当他让生命融入天地自然，认识 到“此造物者之无尽藏也，而吾与子之所共适”，他就成为了 名垂千古的东坡。苏轼在所谓的“无用”之中成就了人生的 “大用”。舍弃无用，也许就舍弃了生活本身。
课前演讲PPT演示课件
14
嫦娥二号
15
导航定位
16
空间站
17
过渡页
4
中外科技发展的对比
18
华为与苹果
任正非，1944年10月25日出生于贵州省镇宁县。华为技术有限公司创始人、总裁。
19
20
21
10
转基因水果蔬菜
11
克隆技术
1997年2月22日，英 国克隆羊多莉诞生。
中国克隆牛
12
过渡页
3
突飞猛进的空间科学
13
• 1961年4月前苏联成功发射“东方”号载人飞船； • 1969年7月20日，美国阿波罗登月计划成功实施； • 2003年10月15日，中国神舟五号载人飞船发射成功； • 2005年10月12日，中国神舟六号载人飞船发射成功； • 2008年9月25日，中国神舟七号载人飞船发射成功； • 2010年9月29日，我国成功发射“天宫一号”载人登月； • 2020年我国计划建空间站； • …………….
• 数字化 • 高速化 • 网络化 • 集成化 • 智能化
• 以为信息技术 革命为中心的 当代科技革命 在全球蓬勃兴 起，标志着人 类从工业社会 向信息社会的 历史性跨越。
4
蓬勃兴起的信息技术
5
科学技术更新的速度日益加快
• 据统计，近30年来，人类所取得的科技成果 比过去2000年的总和还要多。与此同时，科 学技术转化为生产力的速度也越来越快。20 世纪初，需要20-30年；20世纪60-70年代激 光与半导体从发现到应用只不过用了二三年， 而现代信息产品的更新换代只有几个月。
毛概课前演讲
1
目录
1
蓬勃兴起的信息技术
2
迅速崛起的生命科学
3
嫦娥二号
15
导航定位
16
空间站
17
过渡页
4
中外科技发展的对比
18
华为与苹果
任正非，1944年10月25日出生于贵州省镇宁县。华为技术有限公司创始人、总裁。
19
20
21
10
转基因水果蔬菜
11
克隆技术
1997年2月22日，英 国克隆羊多莉诞生。
中国克隆牛
12
过渡页
3
突飞猛进的空间科学
13
• 1961年4月前苏联成功发射“东方”号载人飞船； • 1969年7月20日，美国阿波罗登月计划成功实施； • 2003年10月15日，中国神舟五号载人飞船发射成功； • 2005年10月12日，中国神舟六号载人飞船发射成功； • 2008年9月25日，中国神舟七号载人飞船发射成功； • 2010年9月29日，我国成功发射“天宫一号”载人登月； • 2020年我国计划建空间站； • …………….
• 数字化 • 高速化 • 网络化 • 集成化 • 智能化
• 以为信息技术 革命为中心的 当代科技革命 在全球蓬勃兴 起，标志着人 类从工业社会 向信息社会的 历史性跨越。
4
蓬勃兴起的信息技术
5
科学技术更新的速度日益加快
• 据统计，近30年来，人类所取得的科技成果 比过去2000年的总和还要多。与此同时，科 学技术转化为生产力的速度也越来越快。20 世纪初，需要20-30年；20世纪60-70年代激 光与半导体从发现到应用只不过用了二三年， 而现代信息产品的更新换代只有几个月。
毛概课前演讲
1
目录
1
蓬勃兴起的信息技术
2
迅速崛起的生命科学
3
华为公司案例展示PPT
美丽的华为
发展历程
• 华为创建于1988年,生产专用小交换机，(交换机) 开关。 • 1999年建立研发中心 • 2000年建立研发中心 。 • 2004年与西门子建立合资企业开发科技产品 • 2005年国内销售订购首次超过国际合约。 • 2006年在上海与摩托罗拉共同建立联合研发中心
腾飞的华为
关于华为
公司简介
企业文化
波特框架分析
主要产品与服务
波特的竞争力量分析框架
数字程控交换机产业
潜在力量
· 其他国外厂家
· 其他国内厂家
供应商
国外供应商 国内供应商
行业竞争对手
客户
•中国电信
替代品
可替代的产品和技术
•专网
竞争者分析
竞争者：巨龙、华为、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家
个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的不断 提高质量、性能和功能的压力。 • 为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。 • 由于华为的产品处在较高水平，主要竞争对手是巨龙和大 唐。巨龙起步早，背景好，有电子部的支持，但设备问题 较多。大唐起步晚，规模不大， 但有邮电部的全力支持。 其他还有中兴、华光等，都不成气候。
关于华为
公司简介 企业文化 波特框架分析
主要产品与服务
Products & Services
什么是成功? 经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成 功。华为没有成功,只是在成长。 ——任正hank you for your attention！
企业文化 ——— 狼性文化
• 嗜血————对市场信息的敏感度 • 耐寒————百折不挠,不畏艰难。 • 结群————团队合作
企业文化---创新文化
《责任》ppt课件
03
普遍的责任感有助于形成良好的社会氛围，提升社会文明水平
。
Part
06
案例分享与启示
企业履行社会责任的案例
阿里巴巴
阿里巴巴在公益方面做出了很多贡献，包括捐赠资金支持教育、环保和扶贫等项目，以及 推出“公益宝贝”计划，通过每笔订单捐赠一定比例的销售金额来支持公益事业。
腾讯
腾讯通过“筑力计划·微爱”项目，为弱势群体提供帮助，同时开展了一系列公益活动， 如“99公益日”、“筑力读书计划”等。
Part
03
履行责任的方法与技巧
明确责任目标
总结词
明确责任目标是履行责任的第一步，有助于提高工作效率和 责任感。
详细描述
在设定目标时，要具体、可衡量、可达成、相关和有时限， 确保目标具有明确性和可操作性。同时，要与团队成员共同 讨论和确定目标，确保每个人都清楚自己的责任范围和期望 成果。
制定计划与策略
对个人成长的意义
1 2
责任感强的人更自信
能够承担责任并完成任务，有助于建立自信心。
责任感促进个人成长
在面对挑战和困难时，责任感驱使个人不断学习 和成长。
3
责任感提升自我价值感
履行责任的过程中，个人能够感受到自己的价值 和重要性。
对组织发展的价值
提升团队协作能力
责任感强的个体更愿意为团队目标付出，促进团队协作。
增强组织凝聚力
共同的责任使命能够将团队成员紧密团结在一起。
推动组织创新与进步
具有责任感的员工勇于承担风险，推动组织持续改进。
对社会进步的贡献
促进社会道德风尚
01
责任感是社会道德的重要组成部分，有助于维护社会秩序。
推动公益事业发展
02
华为狼性文化PPT课件
艰苦奋斗
华为员工以高强度的工作和学 习为常态，勇于面对挑战，不 断追求卓越。
结果导向的评价体系
华为以实际业绩为评价标准， 重视员工的贡献和成果，激发
员工的积极性和创造力。
02 华为狼性文化的核心价值 观
奋斗精神
强调个人奋 绩论英雄，鼓励员工 在竞争中脱颖而出。
培养学习与创新能力
华为狼性文化倡导员工持续学习、不断创新，提升员工的综合素质和 创新能力，为员工的职业发展奠定坚实基础。
员工对企业文化认同感加深
强化企业文化宣传
华为狼性文化通过多种渠道宣传企业文化理念，使员工更加深入 地了解和认同企业文化。
营造企业文化氛围
狼性文化在企业内部营造积极向上、团结拼搏的氛围，使员工在 潜移默化中受到企业文化的熏陶和影响。
华为创始人任正非具有强烈的危机意 识和竞争意识，他的个人特质对华为 狼性文化的形成产生了深远影响。
为满足不同客户的需求，华为需要不 断创新、快速响应。
狼性文化在华为的体现
团队协作
华为倡导“胜则举杯相庆，败 则拼死相救”的团队精神，鼓 励员工间相互支持、共同进步
。
敏锐的市场洞察力
华为始终保持对市场变化的关 注，善于捕捉商机，迅速调整 战略。
培养敬业精神
华为狼性文化倡导员工全身心投入工作，追求卓 越，从而培养员工的敬业精神和职业素养。
员工团队协作能力增强
强调团队合作
01
华为狼性文化倡导团队合作，鼓励员工之间互相支持、协作共
赢，从而增强员工的团队协作能力。
建立信任与沟通
02
狼性文化要求员工之间建立信任，加强沟通与合作，促进团队
内部的和谐与稳定。
增强员工归属感
华为狼性文化关注员工需求，关心员工福利，增强员工的归属感 和忠诚度，使员工更加认同和拥护企业文化。
公司华为存储系统文档PPT课件
数据保险箱、一体化UPS技术
Windows、Linux、Solaris、HP-UX、AIX、FreeBSD VMware
UltraPath（for Windows/Linux/AIX）、STMS(for Solaris）、PV-Links（for HP-UX）
S2000管理特性和物理特性
型号 管理特性 管理界面
掉电保护
N8300
N8500
Active – Active 集群架构
2～6个
4～16个
8GB
8GB/16GB
4个
4Gb FC × 2
RAID 0, 10, 5, 6
FC：300GB (15k RPM), 450GB(15k RPM) SAS：300GB (15k RPM), 450GB(15k RPM) SATA：500GB (7.2k RPM),1000GB (7.2k RPM) 光纤通道、控制器、电源、风扇、UPS、级联模块（磁盘框）全冗
需人工干预 灵活的故障告警监控机制，提供邮件、SNMP和 Syslog日志查询等告警和监控方式，提高维护效率 无需在业务主机中安装客户端软件，简化安装和维
护过程。
N8000 硬件规格
型号 硬件规格 系统架构
节点数 缓存/每节
点 GE端口/每
节点 FC端口/每
节点 RAID级别
磁盘选项
冗余保护 能力 热备盘
OceanStor VIS6000
OceanStor V1000
OceanStor T3500
OceanStor T3000
OceanStor S6800E
OceanStor S5000
OceanStor S2000
OceanStor N8000
Windows、Linux、Solaris、HP-UX、AIX、FreeBSD VMware
UltraPath（for Windows/Linux/AIX）、STMS(for Solaris）、PV-Links（for HP-UX）
S2000管理特性和物理特性
型号 管理特性 管理界面
掉电保护
N8300
N8500
Active – Active 集群架构
2～6个
4～16个
8GB
8GB/16GB
4个
4Gb FC × 2
RAID 0, 10, 5, 6
FC：300GB (15k RPM), 450GB(15k RPM) SAS：300GB (15k RPM), 450GB(15k RPM) SATA：500GB (7.2k RPM),1000GB (7.2k RPM) 光纤通道、控制器、电源、风扇、UPS、级联模块（磁盘框）全冗
需人工干预 灵活的故障告警监控机制，提供邮件、SNMP和 Syslog日志查询等告警和监控方式，提高维护效率 无需在业务主机中安装客户端软件，简化安装和维
护过程。
N8000 硬件规格
型号 硬件规格 系统架构
节点数 缓存/每节
点 GE端口/每
节点 FC端口/每
节点 RAID级别
磁盘选项
冗余保护 能力 热备盘
OceanStor VIS6000
OceanStor V1000
OceanStor T3500
OceanStor T3000
OceanStor S6800E
OceanStor S5000
OceanStor S2000
OceanStor N8000
任正非
Ren holds 1.42% of the shares of Huawei, valued at $450 million in 2010.Huawei is essentially independent of Ren because it is held by most of its employees, but the ownership structure remains opaque.
Mr. Ren Zhengfei the founder of Huawei
a phone seller？
what is huawei?
• Huawei Technologies Co. Ltd. is a Chinese multinational networking and telecommunications equipment and services company headquartered. • Huawei has over 150,000 employees, around 46% of whom are engaged in research and development. • In 2014, Huawei recorded revenues of ¥280 billion. Its products and services have been deployed in more than 140 countries.
According to a company spokesman, Huawei Holding is solely owned by employees of Huawei, without any third parties (including government bodies) holding any of its shares. In other words, Huawei employees own both the company they work for, and the company that owns Huawei itself. Employees cannot buy shares, but are instead allocated shares annually on the basis of work performance, duties and capabilities for the position and on future development potential. Employees allocated shares have to return these when they leave Huawei's employ, according to the spokesman. The shares are bought back by the company at their current value. A "small committee" of 33 union members are elected by other shareholders employed by Huawei to make decisions.
华为的8大企业文化全解ppt课件
高效执行文化
目标导向
华为坚持以目标为导向，注重结果的达成和绩效的提升。
快速响应
华为强调快速响应市场变化和客户需求，提高决策和执行 效率。
精益求精
华为追求精益求精的工作态度，不断优化流程、提升工作 效率和质量。
03 华为企业文化落地实践
组织架构与制度保障
华为建立了完善的组织架构， 确保企业文化在各个层级得到 有效贯彻。
企业文化的特点
独特性、稳定性、传承性、变革性。
华为企业文化形成背景
01
02
03
时代背景
改革开放、市场经济、全 球化。
企业发展背景
从小到大、从弱到强、从 国内到国际。
领导人背景
任正非的个人经历、价值 观、管理哲学。
华为企业文化核心价值观
以客户为中心
关注客户需求，提供优质服务， 不断追求客户满意。
持续创新
华为的8大企业概述 • 华为8大企业文化详解 • 华为企业文化落地实践 • 华为企业文化影响力评估 • 华为企业文化面临的挑战与机遇 • 总结与展望
01 华为企业文化概述
企业文化定义与特点
企业文化的定义
企业文化是指企业在长期生产经营 过程中形成的，为企业全体员工共 同遵守和奉行的价值观念、行为准 则和道德规范的总和。
和回报。
企业文化传播与落地
华为通过多种渠道和方式传播企业文化，包括内部宣传、外部交流、文化活动等， 提高企业文化的知名度和影响力。
公司注重企业文化的落地实践，将企业文化融入日常工作中，让员工在实际工作中 践行企业文化。
华为鼓励员工积极参与企业文化建设，发挥员工的主体作用，共同推动企业文化的 落地和发展。
以适应不断变化的市场环境和客户需求。
华为企业文化变迁史精品PPT课件
• 个人影响力的来源：任正非从军队继承的“必须攻无不克”的 精神，成为华为强大执行力的来源，在任正非的字典里没 有“苦难”两个字。任正非的人格魅力也来自于他对自己的严 格自律
华为文化变迁史
企业文化
华为企业文化起源——军事文化
• “军事文化”是军队建设的灵魂和巨大精神动力，也是军队 战斗力形成的文化根基。对华为而言，培养军事式的文化， 不仅弥补了我国企业由于人治造成的不规范带来的负面影 响，而且优秀的军事管理理念、思想和方法服务于整个企 业文化建设，提高了华为整体的工作效率，激发了员工的 工作热情，提升了员工对内的凝聚力与向心力。
华为精神领袖:任正非
• 军队的烙印：任正非在军队的14年头深深的影响了他的价 值观并且锻造了他的钢铁意志；任正非喜欢用毛泽东的军 事思想指导华为的管理，仔细研究华为的发展，其内部讲 话宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性。同 时，任正非也讲西点军校的三大信念“责任、荣誉、国家”改 为“责任、荣誉、事业、国家”以此作为华为员工永远铭记的 誓言
危机文化
• 企业化解危机： • 树立危机管理意识，设立危机预警系统，使企业能根据
预先显现的危机信号，及时发现破窗或即将成为破窗的 那块玻璃。
• 高度警惕，保持组织结构的简单并加强其对外界反 映的灵活性。 • 维护制度，营造环境，及时补漏。
华为文化变迁史
中西合璧
华为 VS IBM
• IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及 追求卓越的工作。这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM公司的
狼性文化
• 在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发 挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必 须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角 色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持 敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应， 以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜 能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这 也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器！
华为文化变迁史
企业文化
华为企业文化起源——军事文化
• “军事文化”是军队建设的灵魂和巨大精神动力，也是军队 战斗力形成的文化根基。对华为而言，培养军事式的文化， 不仅弥补了我国企业由于人治造成的不规范带来的负面影 响，而且优秀的军事管理理念、思想和方法服务于整个企 业文化建设，提高了华为整体的工作效率，激发了员工的 工作热情，提升了员工对内的凝聚力与向心力。
华为精神领袖:任正非
• 军队的烙印：任正非在军队的14年头深深的影响了他的价 值观并且锻造了他的钢铁意志；任正非喜欢用毛泽东的军 事思想指导华为的管理，仔细研究华为的发展，其内部讲 话宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性。同 时，任正非也讲西点军校的三大信念“责任、荣誉、国家”改 为“责任、荣誉、事业、国家”以此作为华为员工永远铭记的 誓言
危机文化
• 企业化解危机： • 树立危机管理意识，设立危机预警系统，使企业能根据
预先显现的危机信号，及时发现破窗或即将成为破窗的 那块玻璃。
• 高度警惕，保持组织结构的简单并加强其对外界反 映的灵活性。 • 维护制度，营造环境，及时补漏。
华为文化变迁史
中西合璧
华为 VS IBM
• IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及 追求卓越的工作。这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM公司的
狼性文化
• 在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发 挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必 须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角 色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持 敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应， 以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜 能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这 也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器！
介绍任正非的演讲
•
• • • • • • • • • • • •
2006~2010年财务概要：
关于华为成功的思考： 任正非赋予华为的企业理念与精神
华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼 性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。 狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永 不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也 必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个 词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代 表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个： 团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的 狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。
二：任正非：华为5-10年内不上市，家族成员不会接 班
据前瞻网记者获悉，华为创始人任正非于4月28日发布内部邮件。称华为5-10年内不 上市 任正非说，华为董事会20多年来，从未研究过上市问题，“因为我们认为上市不适合 我们的发展”。他说，华为高管徐直军日前向某运营商高层的讲话，是代表了董事会意志 的。徐直军日前表示，华为5-10年内不考虑整体上市，不考虑分拆上市，不考虑通过合并、 兼并、收购的方式，进入资本游戏 华为不上市，意味着其股票永远只能是“虚拟股”，只有分红权而无所有权， 相关法 律规定的股东权利也无从谈起。不上市，就如同“非法同居”，女孩们付出了青春，却不 能得到登堂入室的正式身份。另一个更急切的压力是，近两年华为的规模增长放缓，依靠 分红驱动的内部股票吸引力逐步下降。一旦华为利润下滑甚至亏损，不但股票分红无法保 证，股票净资产还可能缩水。 破解内部股问题的唯一手段，其实是公开上市，将业绩下滑风险转嫁到外部投资者身 上，同时员工还可以享受上市带来的股票溢价。 “猪养肥了，连哼哼声都没有了”，这是任正非的焦虑，但对员工来说，谁不想成为“肥 猪”?但现在暴富成为奢望，分红岌岌可危，未来可能连股票净值保本都困难的情况下，员 工正成为华为不上市最大的受害者 。其实上市并非洪水猛兽，全球500强企业都不怕陷入资本陷阱，为啥唯独华为对此异常 忌惮。而且华为其持股员工数都远超200人。华为不上市，可能仅仅是任正非个人担心华为 脱离其绝对控制。
看板管理培训课件(PPT74页)
面。 5. 在看板右上角张贴管理责任人标签。
61
改善提案管理看板
1. 制作管理看板，内容包括：每月各班组改善提案现况、当月最佳 改善明星和事例，每月公布一次，如图所示。
2. 规格：长2000mm×宽1500mm，材料：万通板底料，不锈钢架子。 3. 文字和线条用即时贴材料，字体大小自选。 4. 设置在部门重要通道旁，无支撑架时，悬挂在离地面600mm处的
60
主要指标管理看板
1. 制作管理看板，内容包括：P、Q、C、D、S、M等管理指标，如图 所示，以月别推移的形式展示。
2. 规格：长2000mm×1500mm，材料：万通板底料，不锈钢架子。 3. 文字和线条用即时贴材料，字体大小自选。 4. 设置在部门重要通道旁，无支撑架时，悬挂在离地面600mm处的墙
（有物品的形迹，就容易知道了——） 电话机原位置
桌面
34
10
形迹定位
◎形迹定位管理自 己制作
35
油的颜色整顿
要点： ①首先要确实做好油品供应的3定； ②按各类油品类别，决定不同的颜色； ③放置场、零星储蓄缸、加油工具等，都定为同样的颜色； ④各设备的加油口贴上同样颜色的贴纸。 （让工读生也能给机械加油）
（2）抽屉：
办公用品一般的常用品：笔、订书机、涂改液、即时帖、便条纸、橡皮、 计算器，集中放置右侧第一抽屉内；书本类可以放置右侧第二抽屉内；个人的 参考资料、文件卷宗、空白稿纸、各种表格及个人包等，可放置第三抽屉；左 侧有序的放置文件资料。
42
（3）VPS电源放在主机上靠桌内侧；有主机台的可放置台内 ;
17
通行线画法
黄线不可踏或跨越，所以要留有可以出入的部份，称之为出入口线。
要点：①用黄色或白色箭头； ②要有一定间隔或画在转角附近； ③楼梯也不要忘记。
61
改善提案管理看板
1. 制作管理看板，内容包括：每月各班组改善提案现况、当月最佳 改善明星和事例，每月公布一次，如图所示。
2. 规格：长2000mm×宽1500mm，材料：万通板底料，不锈钢架子。 3. 文字和线条用即时贴材料，字体大小自选。 4. 设置在部门重要通道旁，无支撑架时，悬挂在离地面600mm处的
60
主要指标管理看板
1. 制作管理看板，内容包括：P、Q、C、D、S、M等管理指标，如图 所示，以月别推移的形式展示。
2. 规格：长2000mm×1500mm，材料：万通板底料，不锈钢架子。 3. 文字和线条用即时贴材料，字体大小自选。 4. 设置在部门重要通道旁，无支撑架时，悬挂在离地面600mm处的墙
（有物品的形迹，就容易知道了——） 电话机原位置
桌面
34
10
形迹定位
◎形迹定位管理自 己制作
35
油的颜色整顿
要点： ①首先要确实做好油品供应的3定； ②按各类油品类别，决定不同的颜色； ③放置场、零星储蓄缸、加油工具等，都定为同样的颜色； ④各设备的加油口贴上同样颜色的贴纸。 （让工读生也能给机械加油）
（2）抽屉：
办公用品一般的常用品：笔、订书机、涂改液、即时帖、便条纸、橡皮、 计算器，集中放置右侧第一抽屉内；书本类可以放置右侧第二抽屉内；个人的 参考资料、文件卷宗、空白稿纸、各种表格及个人包等，可放置第三抽屉；左 侧有序的放置文件资料。
42
（3）VPS电源放在主机上靠桌内侧；有主机台的可放置台内 ;
17
通行线画法
黄线不可踏或跨越，所以要留有可以出入的部份，称之为出入口线。
要点：①用黄色或白色箭头； ②要有一定间隔或画在转角附近； ③楼梯也不要忘记。
华为SWOT分析ppt课件
WT战略
避免劣势应对威胁。控制价格的同时克服 供应链的不足，应对竞争对手的威胁。
合作生产、合作经营，通过参股等，参与 国外企业经营，双方共同生产产品，避免财 力不足的劣势。
裁除不合适的员工，以人为本，规范人力 资源管理，降低企业成本。
14
SWOT summary
加大科研力度，以技术突 破为基础降低成本，控制价 格，赢得市场竞争力。
同时，利用全球电信业的快速发展和国内的 成本优势，整合资源，以成为世界级的通信制 造企业为目标。
11
WO战略
利用机会避开劣势，利用供应链的增长 空间改善成本与效率存在的问题。
注重人性化管理，注重人才培养，健全 管理机制，提升整体竞争力，避免重大 战略的决策错误。
在财力较弱的情况下，转移重点战略方 向，将人员向中国这个3G的潜力市场调 配，培养客户和市场，壮大财力。
4
华为的“价值交付体系” 1 研发 ：华为在1988年成立初期，研发能力不及爱 立信和摩托罗拉。但华为在研发上不断追加投入， 全球接近45%的员工从事研发，这是个惊人的数字， 拥有专利甚至超过了思科。 2 供应链：爱立信的订单履行周期可以达到10天左右， 华为则需要25天。不过华为一直在积极整合自己的 供应链，成立了统一的供应链管理部，供应链管理 存在很大提升空间。 3 制造 ：由廉价的人力成本支撑，华为在制造上具 备一贯很强的规模效应 4 品牌营销：华为进军海外之初，品牌寂寂无名。思 科在美国诉讼华为抄袭它的路由技术，华为通过一
7
Weakness
供应链劣势
管理劣势
成本与效率还存 在较大问题，目 前只发挥20%的 效率。
相对其他国际 电信巨头，财 力较弱。非上 市公司，融资
困难财。力劣势
《华为组织结构图》课件
业务部门结构旨在聚焦特定业务领域， 提高公司在各个领域的专业能力和市场
竞争力。
决策机构与治理结构
华为的决策机构主要包括董事会和执 行委员会。
华为的治理结构包括股东大会、董事 会、监事会等，旨在确保公司决策的 科学性和民主性，保护股东和利益相 关方的权益。
董事会是公司的最高决策机构，负责 制定公司战略、监督公司运营和管理 层等；执行委员会则负责公司的日常 运营和管理。
公司主要提供固定网络、移动网络、传输设备、云计算和智能终端等领域的解决方案，产品 和服务覆盖全球170多个国家和地区。
华为在研发领域的持续投入使其在多个领域取得了领先地位，包括5G、人工智能、云计算 等。
成立背景
华为的成立背景与中国的改革开放政策密切相关。随着中国 经济的发展和对外开放程度的提高，华为创始人任正非看到 了信息技术的巨大市场潜力，决定专注于电信领域的发展。
创新生态建设
华为将与全球合作伙伴共 同构建开放、协同的创新 生态，加速技术研发进程 。
人才培养与引进
华为重视人才培养和引进 ，通过多种途径吸引和培 养顶尖技术人才。
市场拓展与全球化战略
深化区域市场合作
华为将进一步深化与全球各区域 市场的合作，提升品牌知名度和
市场份额。
拓展新业务领域
华为将积极拓展云计算、人工智能 等新业务领域，寻求新的增长点。
能手机制造商之一。
华为在云计算、物联网等领域 也具有重要地位，其产品和解 决方案被广泛应用于全球各行
各业。
华为作为中国科技企业的代表 ，其成功经验对中国科技行业 的发展起到了重要的推动作用
。
PART 05
华为未来展望
REPORTING
技术创新与研发
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
如果中国没有了阿里 巴巴，腾讯和京东在电子 商务上分分钟取而代之。 如果中国没有了它，没有 任何一家公司能替代！
2020/1/12
1
人物简介 人生历程 商业帝国 辉煌成就 作品赏析
人物简介
任正非，男，1944年生，籍贯浙江，华为技术有限公司总裁。中 共党员，中共第十二次全国代表大会代表。他关于企业“危机管理”的 理论与实践曾在业内外产生过广泛影响。
任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非 也参与了员工持股计划。截至2014年12月31日，任正非的 总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。
技术专利
截至2014年12月31日，华为加入了177个标准组织和开源组织，担任183 个重要领导职位 华为累计申请中国专利48719件，其他国家专利23917件，共获得专利授 权38825件。截至2014年底，成功提案665件网络通信核心标准，占全球 1/4，居业界第一。 2008年2月21日，华为2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世 界第4，较前一年上升9位。 前三名的企业分别是松下、飞利浦和西门子。 2011年华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利 10,978 件。共获得专利授权23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。 华为入选世界纪录协会2009年世界申请专利最多的公司，华为还创造和打 破了世界纪录协会多项世界之最。
《我的父亲母亲》
回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民，无愧于事业与员 工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他 们。
爸爸，妈妈，千声万声呼唤您们，千声万声唤不回。 逝者已经逝去，活着的还要前行。
《北国之春》
一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就 像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对 自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷 茫，成功了又能怎么样？
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对 别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我 们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正 确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不 发展的心理准备与技能准备。
辉煌成就
——从两万到千亿的创业传
奇
• 2000年 被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第
3位，个人财产估计为5亿美元
• 2003年任正非以11亿入选福布斯273名
• 2003年荣获网民评选 2005年 美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人
物
• 2011年荣获中国最具影响力商界领袖
• 2010年任正非荣获“十年技术领袖”
• 2012年 《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排
行榜第一
• 2013年 美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人
物
• 2013年“复旦管理学杰出贡献奖”获得者，任正非也
是第一个获此殊荣的企业家
• 2015年 2014中国互联网年度人物
作品赏析
《华为的冬天》
2020/1/12
15
辉煌时期
1987年，任正非集资21000元人民 币创立华为公司，1988年任华为公 司总裁。
2020/1/12
6
商业帝国 管理理念
作为中国最有思想，最有号召力 、领导力和影响力的CEO之一， 华为总裁任正非已经成为中国本 土企业家竞相学习的标杆。任正 非的经营管理思想已经为华为20 年来的经营管理实践所证明。
人生历程
童年时期
任正非出生于1944年，父母是乡村 中学教师，居七兄妹之长，家境贫 寒。
部队时期
大学毕业后任正非当兵了，当的是 建筑兵。1983年随国家整建制撤销 基建工程兵，任正非复员转业至深 圳南海石油后勤服务基地。
大学时期
1963年就读于重庆建筑工程学院 （现已并入重庆大学），毕业后就 业于建筑工程单位。
2020/1/12
8
奔跑的头狼 偏执狂才能生存
任正非的华为曾被业界人士称为土狼。企业发展就是 要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不 屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性 的狼，又要有精于算计的狈。
只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才 有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个 人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织 目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有 英雄，没有英雄就没有动力。
公司治理
华为是100%由员工持有的民营企业。股东会是公司最 高权力机构，股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下 称“工会”）和任正非。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员 工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表 组成， 代表全体持股员工行使有关权利。
公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数为82471人（截至2014年12月31日）， 参与人均为公司 员工。
1988年，任正非创办深圳华为技术有限公司。在他带领下，华为 从注册资金2万元的企业发展为2002年合同销售额221亿元的全国电子 百强企业，资产扩张了1000多倍。华为产品和解决方案涵盖移动、宽 带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域。目前，华为产品和解决 方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及 全球1/3的人口，服务全球超过10亿用户。
压强原则
任正非坚信只有技术领先才能在 这个行业生存，即在特定的时间 ，集中特定的人力物力财力于一 点，力图依靠强大的压强原则强 行突破。
危机管理
任正非先生关于企业“危机管理 ”的理论与实践曾在业内外产生 过广泛的影响，他的名篇佳作《 华为的冬天》曾经被许多的企业 (尤其IT界)作为企业危机管理的 范本
2020/1/12
1
人物简介 人生历程 商业帝国 辉煌成就 作品赏析
人物简介
任正非，男，1944年生，籍贯浙江，华为技术有限公司总裁。中 共党员，中共第十二次全国代表大会代表。他关于企业“危机管理”的 理论与实践曾在业内外产生过广泛影响。
任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非 也参与了员工持股计划。截至2014年12月31日，任正非的 总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。
技术专利
截至2014年12月31日，华为加入了177个标准组织和开源组织，担任183 个重要领导职位 华为累计申请中国专利48719件，其他国家专利23917件，共获得专利授 权38825件。截至2014年底，成功提案665件网络通信核心标准，占全球 1/4，居业界第一。 2008年2月21日，华为2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世 界第4，较前一年上升9位。 前三名的企业分别是松下、飞利浦和西门子。 2011年华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利 10,978 件。共获得专利授权23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。 华为入选世界纪录协会2009年世界申请专利最多的公司，华为还创造和打 破了世界纪录协会多项世界之最。
《我的父亲母亲》
回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民，无愧于事业与员 工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他 们。
爸爸，妈妈，千声万声呼唤您们，千声万声唤不回。 逝者已经逝去，活着的还要前行。
《北国之春》
一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就 像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对 自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷 茫，成功了又能怎么样？
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对 别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我 们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正 确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不 发展的心理准备与技能准备。
辉煌成就
——从两万到千亿的创业传
奇
• 2000年 被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第
3位，个人财产估计为5亿美元
• 2003年任正非以11亿入选福布斯273名
• 2003年荣获网民评选 2005年 美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人
物
• 2011年荣获中国最具影响力商界领袖
• 2010年任正非荣获“十年技术领袖”
• 2012年 《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排
行榜第一
• 2013年 美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人
物
• 2013年“复旦管理学杰出贡献奖”获得者，任正非也
是第一个获此殊荣的企业家
• 2015年 2014中国互联网年度人物
作品赏析
《华为的冬天》
2020/1/12
15
辉煌时期
1987年，任正非集资21000元人民 币创立华为公司，1988年任华为公 司总裁。
2020/1/12
6
商业帝国 管理理念
作为中国最有思想，最有号召力 、领导力和影响力的CEO之一， 华为总裁任正非已经成为中国本 土企业家竞相学习的标杆。任正 非的经营管理思想已经为华为20 年来的经营管理实践所证明。
人生历程
童年时期
任正非出生于1944年，父母是乡村 中学教师，居七兄妹之长，家境贫 寒。
部队时期
大学毕业后任正非当兵了，当的是 建筑兵。1983年随国家整建制撤销 基建工程兵，任正非复员转业至深 圳南海石油后勤服务基地。
大学时期
1963年就读于重庆建筑工程学院 （现已并入重庆大学），毕业后就 业于建筑工程单位。
2020/1/12
8
奔跑的头狼 偏执狂才能生存
任正非的华为曾被业界人士称为土狼。企业发展就是 要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不 屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性 的狼，又要有精于算计的狈。
只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才 有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个 人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织 目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有 英雄，没有英雄就没有动力。
公司治理
华为是100%由员工持有的民营企业。股东会是公司最 高权力机构，股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下 称“工会”）和任正非。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员 工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表 组成， 代表全体持股员工行使有关权利。
公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数为82471人（截至2014年12月31日）， 参与人均为公司 员工。
1988年，任正非创办深圳华为技术有限公司。在他带领下，华为 从注册资金2万元的企业发展为2002年合同销售额221亿元的全国电子 百强企业，资产扩张了1000多倍。华为产品和解决方案涵盖移动、宽 带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域。目前，华为产品和解决 方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及 全球1/3的人口，服务全球超过10亿用户。
压强原则
任正非坚信只有技术领先才能在 这个行业生存，即在特定的时间 ，集中特定的人力物力财力于一 点，力图依靠强大的压强原则强 行突破。
危机管理
任正非先生关于企业“危机管理 ”的理论与实践曾在业内外产生 过广泛的影响，他的名篇佳作《 华为的冬天》曾经被许多的企业 (尤其IT界)作为企业危机管理的 范本