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四川蓝光实业集团有限公司（以下简称蓝光集团）创建于一九九〇年，发展至今已成为一家以“绿色住宅、商业综合体及文化旅游综合体”开发和运营为核心，以房地产金融业务为支撑，以“生物药业”、“绿色健康饮品”业务为重要组成部分的综合型集团化企业。
22年励精图治，蓝光集团现有下属控股、参股企业三十余家。
截止2012年6月，拥有总资产额超过270亿元，直接解决就业近万人，间接为社会创造就业岗位逾20万个。
2007年蓝光集团被四川省人民政府首批确定为重点培育的“79家大企业大集团”、成都市首批重点培育的“58家大企业大集团”之一，也是四川省省委、省政府首批确定的“23家重点民营企业”之一，是中国房地产行业首家获得企业“AAA+1”最高商业信用等级认证的企业集团。
一、蓝光集团产业结构蓝光集团产业结构现由四大板块构成：房地产开发板块、资产管理板块、绿色健康饮品板块和生物药业板块。
1、房地产产业在中国城市化进程中，蓝光以“为城市创造更多优质项目，建老百姓买得起的房子”为己任，始终坚持以符合国家产业导向、面向刚需主流人群的绿色住宅开发为主，在所有蓝光住宅项目中，90平米以下的房屋占比超过85%，远高于国家“70/90”的政策要求。
据统计，建筑建造和使用过程中产生的二氧化碳约占全球碳排放总量的55%，这一比例远高于工业、交通等领域。
特别在当前中国快速的城市化进程中，房地产开发处于高峰时期，“绿色建筑”的发展水平直接关系到整个中国节能减排、实施新能源战略的成败。
蓝光在产品设计、开发过程中广泛采用绿色领先技术和节能环保材料，在蓝光各个项目中更充分倡导和引领绿色生活的居住理念。
“蓝光公馆1881”等项目通过国家绿色建筑认证。
蓝光积极介入助推城市繁荣、提升城市价值的商业综合体开发，以全新的方式赋予商圈全新价值。
“空港国际城”、“蓝光金荷花”等商业项目的成功开发，再造区域新的商业中心，为城市的商圈发展带来质的飞跃；同时，响应国家文化旅游产业振兴战略号召，打造文化旅游综合体，助推文化旅游产业升级。
目录嘉宝商业总经理卢朝寿：嘉宝让业主肯定有回报 (2)多业权商业项目招商应把握的重点 (5)多业权商业物业招商应把握的重点可以概括成12个字：吃透两点、把握三点、做到四点 (6)大型服装专业批发市场成活的六大特点 (7)影响大型专业市场成活的10大自杀行为 (8)大型专业市场如何快速渡过市场培育期----蓝光金荷花国际时装城市场培育期运作策略9 2009年服装市场形势分析 (11)2009年服装市场机遇及应对策略 (12)专访：成都，商业地产大有作为 (13)蓝光•金荷花国际时装城市场品牌建设策略 (17)蓝光•嘉宝商业荣获“中国商业地产行业十大品牌机构” (18)成都商业地产热，开发投资需谨慎 (19)迎接变局、挑战自我 (23)2011，开启蓝光文旅产业新纪年（上） (25)2011，开启蓝光文旅产业新纪年（下） (30)谈近期“房地产调控”与“商业地产热” (33)刍议旅游地产价值提升的影响因素 (35)旅游地产开发的不容忽视的六大问题 (41)中国酒店业未来发展的七大主流模式 (51)思维决定成败 (54)从破局到蝶变——峨秀湖分时度假带来四川旅游地产投资新突破 (62)嘉宝商业总经理卢朝寿：嘉宝让业主肯定有回报作为西南地区最具实力的商业地产开发商——四川蓝光集团旗下全资子公司，成都嘉宝商业物业经营管理有限公司在运作项目上显得格外信心十足。
这份信心来自何处？参加此次商业年会的卢朝寿总经理为我们解答了这一切。
《地产界》：2008年11月，蓝光•金荷花国际时装城荣获了“中国服装批发市场十大最具竞争力品牌”，目前不少大型专业市场面临着人气不足、经营不善、租金回报低等问题，在蓝光•金荷花国际时装城运营过程中，贵公司是如何解决这些问题的？卢朝寿：先说说这个项目，这个项目有一个很好的市场预期。
它是在成都一个传统的服装批发商圈中，叫做荷花池，这个商圈在成都很有影响力，在全国服装批发市场中也排行第七。
荷花池是在80时代中期开始发展起来的，但是它的整体规划、硬件条件、经营档次到现在不能满足市场的需求。
商业地产项目运营管理综合方案第一章项目概述 (3)1.1 项目背景 (3)1.2 项目目标 (3)1.3 项目规模与定位 (3)1.3.1 项目规模 (3)1.3.2 项目定位 (3)第二章市场调研与分析 (4)2.1 市场环境分析 (4)2.1.1 宏观环境分析 (4)2.1.2 中观环境分析 (4)2.1.3 微观环境分析 (4)2.2 竞争对手分析 (5)2.2.1 竞争对手概况 (5)2.2.2 竞争对手优劣势分析 (5)2.2.3 竞争对手市场占有率分析 (5)2.2.4 竞争对手战略分析 (5)2.3 消费者需求分析 (5)2.3.1 消费者需求特征分析 (5)2.3.2 消费者需求趋势分析 (5)2.3.3 消费者需求满意度分析 (5)2.3.4 消费者需求细分 (5)第三章项目策划与规划 (5)3.1 项目策划思路 (5)3.2 项目规划布局 (6)3.3 项目业态组合 (6)第四章营销与推广 (7)4.1 品牌建设与宣传 (7)4.2 营销策略制定 (7)4.3 推广活动策划 (8)第五章招商引资 (8)5.1 招商策略 (8)5.2 合作伙伴筛选 (9)5.3 招商引资流程 (9)第六章项目运营管理 (9)6.1 项目运营组织架构 (9)6.1.1 高层管理 (9)6.1.2 中层管理 (9)6.1.3 基层管理 (10)6.1.4 跨部门协作 (10)6.2 项目运营管理制度 (10)6.2.1 项目计划管理 (10)6.2.3 项目人力资源管理 (10)6.2.4 项目市场营销管理 (10)6.2.5 项目售后服务管理 (10)6.3 项目运营风险控制 (10)6.3.1 风险识别 (10)6.3.2 风险评估 (10)6.3.3 风险应对 (11)6.3.4 风险监控 (11)6.3.5 风险沟通 (11)6.3.6 风险预案 (11)第七章财务管理 (11)7.1 成本控制 (11)7.2 收益分析 (12)7.3 财务报表与分析 (12)第八章人力资源管理 (13)8.1 人员招聘与培训 (13)8.1.1 招聘策略制定 (13)8.1.2 招聘实施 (13)8.1.3 培训与发展 (13)8.2 员工福利与激励 (13)8.2.1 福利制度 (13)8.2.2 激励机制 (14)8.3 人力资源优化配置 (14)8.3.1 人员结构优化 (14)8.3.2 岗位职责明确 (14)8.3.3 人力资源信息化管理 (14)第九章项目售后服务与客户关系管理 (14)9.1 客户服务体系建设 (14)9.1.1 服务理念的确立 (14)9.1.2 服务内容设置 (15)9.1.3 服务流程优化 (15)9.2 客户满意度调查与改进 (15)9.2.1 客户满意度调查 (15)9.2.2 改进措施 (15)9.3 客户关系维护与拓展 (15)9.3.1 客户关系维护 (16)9.3.2 客户关系拓展 (16)第十章项目评估与改进 (16)10.1 项目运营评估 (16)10.1.1 评估指标体系构建 (16)10.1.2 数据收集与分析 (16)10.1.3 评估结果评价 (16)10.2 项目改进策略 (16)10.2.2 提升产品品质 (17)10.2.3 创新营销策略 (17)10.2.4 加强物业服务质量 (17)10.3 项目可持续发展规划 (17)10.3.1 确立可持续发展目标 (17)10.3.2 制定可持续发展策略 (17)10.3.3 落实可持续发展措施 (17)第一章项目概述1.1 项目背景我国经济的持续增长和城市化进程的加速推进，商业地产作为城市经济发展的重要载体，其市场需求与日俱增。
某房地产开发运营管理案例某房地产开发运营管理案例：XXXX小区一、项目背景XXXX小区是位于某省某市中心地带的一座高品质住宅小区，总建筑面积约为40万平方米，由多栋高层住宅楼组成。
小区建设旨在提供舒适的居住环境和便利的生活配套设施，吸引中高端人群前来购房。
二、开发阶段1. 规划设计阶段：在规划设计阶段，开发商注重小区整体规划与风格的设计，与知名建筑设计师进行合作，打造了一座精致而现代的建筑群体。
同时，在设计师的指导下，开发商考虑到了小区居民的生活需求，合理布局了公共设施和绿化面积。
2. 施工阶段：在施工阶段，开发商组建了自己的项目团队，与多家建筑施工企业合作，确保施工质量和进度。
开发商与施工方建立了良好的合作伙伴关系，及时解决施工中的技术问题和协调各方资源，保证了项目的顺利进行。
三、营销阶段1. 品牌塑造：在开发商推出项目前，先进行了品牌塑造，打造了XXXX小区的品牌形象，并注重宣传，通过电视、报纸、网络等多种媒体渠道进行推广，吸引目标客群的关注。
2. 销售策略：在销售阶段，开发商采取了多种销售策略，如开展优惠活动、提供购房贷款、组织看房团等，吸引客户前来购买。
此外，开发商还利用互联网渠道提高销售效率，提供在线预约看房、线上签约等便利服务。
3. 售后服务：为了提升客户满意度，开发商注重售后服务。
他们在购房合同中规定了明确的售后责任，并成立了售后服务团队，负责处理客户反馈的问题。
在小区交付后，他们还组织了入住指导、业主大会等活动，与业主建立了良好的沟通和联系。
四、运营管理阶段1. 物业管理：开发商重视小区的物业管理，委托专业物业公司进行运营。
物业公司负责小区的日常维护、安全管理、绿化景观等工作，为居民提供干净、整洁的生活环境。
2. 设施维修：为保证小区设施的良好使用状态，开发商设立专门的设施维修团队，定期对小区各项设施进行检查、维护和维修，确保设施正常运行。
3. 社区自治：开发商注重培养小区居民的自治意识，鼓励业主组织居民委员会，参与小区管理和决策。
企业实施全面预算管理的案例分析
近年来，全面预算管理在企业的运作中扮演着越来越重要的角色。
本文通过一个实际案例，介绍企业实施全面预算管理的步骤、影响以及应对措施。
案例背景：
实施步骤：
1. 制定预算计划：该企业通过梳理各项业务，确定预算收入和支出的具体数额。
2. 确定预算执行方案：对于预算中的各项内容，企业需要做到明确责任人，拟定执行方案，以便于掌握执行进度和效果。
3. 预算执行监控：每季度结束后，该企业会举行会议对预算执行情况进行分析，发现偏差并及时调整。
影响：
实际操作中，全面预算管理对企业带来了许多显著的影响，包括：
1. 拓展业务范围：预算管理能够为企业提供全面的财务管理框架，有利于拓展业务范围。
2. 提高企业生产效率：预算管理有效地规范了经营行为，避免企业的不必要损失，从而使生产效率得到提高。
3. 明确企业战略方向：企业通过制定预算计划，及时调整预算方案以提高企业的战略定位和市场占有率。
应对措施：
然而，在实际操作中，全面预算管理并不是银弹，它也会遇到各种挑战，如销售额的波动，预算执行方案的调整问题等。
企业需要对这些问题做出对应的调整和应对措施。
例如，该企业对于销售额的波动，制定了灵活的预算变动计划，并且总结这一情况，以后引以为戒。
对于预算执行方案的调整问题，企业建立了一个更加细致的预算执行监控机制，以便及时发现问题并给出解决方案。
结论：
在企业经营管理中，全面预算管理的实施可以起到事半功倍的效果，通过实际操作，企业可以有效地规范经营行为，提高生产效率，明确战略方向。
因此，建议企业在日常运营中充分利用全面预算管理来提高企业的整体经营水平。
业财融合下的预算管理的案例实施一、ABC公司的“老毛病”ABC公司啊，以前那预算管理简直就是一团乱麻。
各部门各自为政，业务部门觉得财务部门搞的预算就是来限制他们的，每次做预算就像完成一个应付上级的任务。
财务部门呢，也觉得业务部门不配合，给的数据乱七八糟，预算编制出来就像个“四不像”。
比如说销售部门，只管冲业绩，根本不考虑成本和预算的限制。
他们觉得只要能把东西卖出去就行，哪管什么预算超支不超支。
市场部搞推广活动也是大手大脚，预算经常超得没边儿。
而财务部门呢，只能在后面干着急，拿着那些不准的预算数据，根本没办法做出合理的财务规划。
二、业财融合的第一步：打破“部门墙”后来啊，ABC公司决定来个大变革，要搞业财融合下的预算管理。
这第一步呢，就是把业务部门和财务部门的人拉到一个屋子里，开诚布公地聊天。
这就像一场“破冰之旅”。
财务部门的人开始主动去了解业务部门的工作流程和需求。
财务经理老王亲自跑到销售部门，跟着销售人员去跑客户，了解市场的实际情况。
这一下可把销售部门的人惊到了，他们没想到平时只知道看报表的财务人员居然会这么接地气。
业务部门呢，也开始意识到预算对他们工作的重要性。
销售部门的小李就说：“原来预算不是来卡我们的，要是预算做好了，我们能拿到更多资源去拓展业务呢。
”三、新预算管理的编制：全员参与的“大派对”接下来就是预算编制啦。
这次可不像以前，只是财务部门在那闭门造车。
公司高层定了一个大方向，就像给大家画了一个大框架。
然后呢，业务部门开始根据自己的实际情况往这个框架里填内容。
销售部门不再是瞎报销售额了，他们根据市场调研、客户需求分析以及上一年的销售数据，认真地预测每个季度、每个产品的销售量。
而且还考虑了不同地区、不同客户群体的销售差异。
生产部门呢，根据销售部门的预测来安排生产计划。
他们和采购部门紧密合作，计算出需要采购的原材料数量、生产设备的使用情况，以及人工成本。
采购部门则根据生产计划，结合市场原材料价格走势，制定出合理的采购预算。
16个业财融合的案例1、XXX通过借鉴CMM模型的理念，提出了财务管理成熟度模型（FCMM），以应用于企业的财务管理能力评价体系。
该模型可以将财务管理分成不同领域，并进行标准化评判，从而衡量缺乏衡量标准的管理对象。
2、XXX通过应用五维解码的管理会计方法，创新财务理念、融资策略、绩效评价、精益管理和业务融合。
其中，以ERP系统为抓手，实现了财务活动与业务活动的高度融合，打破了既有财务工作的被动局面。
3、XXX在“SRRV”战略的指导下，引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设。
通过全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等工具，实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。
4、XXX基于价值链的全方位成本管理，通过对供应链、生产线、销售渠道等环节的成本控制和优化，实现了企业成本管理的全方位覆盖。
该方法可以帮助企业发现和改进成本瓶颈，提高企业的盈利能力。
京东是一家知名的综合网络零售商，提供数万个品牌百万种产品，包括家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类。
该公司成功在XXX挂牌上市，其中一个重要原因是其基于价值链的全方位成本管理。
京东采用先进的信息系统、即时库存管理和高效的物流体系，通过提高价值链效率和降低各个环节的成本，将成本管理嵌入价值链的各个环节，实现全方位降低成本，达成企业战略目标。
XXX建立了“四位一体”的管理会计框架，以全面预算管理为基本方法，以成本管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息技术为支撑形成的四位一体结构。
该公司以全面预算管理体系对接战略与运营，综合运用成本管理工具推进精益成本管理，通过三权集中和三维监控降低资金使用成本并通过信息化建设持续提升成本竞争力。
在管理会计框架指导下，XXX推动其成本结构向更合理的方向发展，实现其成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标。
蓝光地产：整合管理，项目运营与预算体系深度结合
作者：黄萌成都明源高级咨询顾问蓝光地产ERP项目总监
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作为四川本地规模最大的房地产开发企业，蓝光地产的管理以精细化、规范化著称，是西南区域的管理学习标杆之一。
蓝光的全面预算管理体系从2007年开始搭建，经过近4年的实践与持续优化，目前已相当成熟，很好地支撑了公司近年来的稳健发展。
放眼国内房地产企业，真正将全面预算体系运转起来的企业少之又少，较普遍的情况是过于偏财务视角或侧重关注预算的编制，导致预算管理与项目运营的业务管控脱节。
以下将全面解读蓝光地产在全面预算管理体系下，预算管理与项目运营管控的相互结合与相互促进，希望对拟推或正在运转全面预算管理体系的企业有所参考。
项目预算支撑全面预算
1.项目预算是全面预算的重要内容
蓝光的全面预算管理涉及内容较广，大体可分为“项目预算”和“公司年度预算”两大部分。
其中，“项目预算”又称“项目全周期预算”，包括项目全周期的项目成本预算、项目收入预算、项目费用预算、项目利润预算以及项目开发计划。
而“项目年度预算”是项目全周期预算在当年度的切片。
“公司年度预算”包括资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等“年度财务预算”，此外还有收入预算（如销售合同预算、销售回款预算、自有资源租赁收入预算、营业外收入预算）、成本费用预算（如采购预算、开发成本预算、销售费用预算、管理费用预算）和公司年度经营计划等“年度经营预算”。
公司年度经营计划主要反映经营类（如土地储备、开工、开盘、交房面积等）、销售类（签约额、回款额）、财务类（收入、利润、三费费率）、现金类、计划类（项目开工计划、销售资源推售计划、交付计划、收入结转计划、利润结转计划）五大类指标目标。
（见图1）
2.项目预算是公司年度预算的编制基础
企业在每年9月-12月编制次年的公司年度预算时，首先要做的就是资源盘点，刷新拟建项目、在建项目的项目预算。
很多公司的全面预算管理做不起来，很大程度上是由于项目预算的管理尚不成熟。
蓝光在全面预算管理体系搭建初期，就高度重视此基础，并通过一套预算模板将项目预算和公司年度预算进行了有机的关联计算与合并。
项目预算全程指导运营管控与协同
项目预算反映的是项目收益，就项目预算编制本身而言，它的目的主要在于成本与收入的平衡、项目运营动作管控以及项目收益考核。
成本与收入的平衡不仅需要在项目投资阶段、策划阶段进行规划，更重要的，应在项目建设过程中，动态管控与指导项目运营动作。
蓝光在方案阶段会编制并审批定稿《商业计划书暨全周期预算》，并随着项目开发不断进行细化，《商业计划书暨全周期预算》中就包括了项目预算的内容（面积指标、目标成本、目标收入、项目开发计划等），项目开发过程中会基于该版本的项目预算，通过项目支出控制、项目收入控制、面积变化后的项目预算刷新、项目进度计划控制、项目动态收益监控等，全程指导运营管控与协同。
1.项目支出控制
蓝光项目支出控制——成本管理须基于“项目预算”中的目标成本预算和合约规划的新型管理体系来进行动态成本控制。
蓝光通过信息化手段实现付款申请与“合同金额、进度产值、月度资金计划”的对比，进而科学、有效、较低风险地进行款项支付（见图2）。
同时在信息平台上按月进行成本分析（反映成本差异、说明差异原因及解决措施），及时发现问题、分析问题并实施改进。
同时，蓝光强化动态成本监控的自动预警、控制机制。
当动态成本一旦达到目标成本预警线，则会将预警信息传递至公司负责人、成本负责人，进而采取措施。
当目标成本确实需要调整（特别是追加时），蓝光预算管理部门就要组织项目所属公司召开会议，告知公司、项目相关责任人，成本超出的直接原因在哪里、由谁造成，同时制定成本收入平衡的举措，以满足项目收益目标。
同时，在预算目标的控制范围内，费用支出也遵循逐步细化、精确的管理过程。
在各管理期间及管理维度上，通过已实现支出、已明确未实现支出、未明确预测支出三方面逐步细化动态确认过程。
当费用无法明确到各项目时，定期根据费用分摊原则进入各管理维度。
2.项目收入控制
由于“项目预算”中明确了项目各产品的单方售价底价及目标总收入，因此蓝光的预算管理部门通过三个方面来控制项目收入。
一是控制定价和调价。
营销部门在制定推盘售价时，不得低于产品的单方售价底价，推盘售价的审批、售价的调整审批必须经过蓝光预算管理部门，在机制上确保售价基于项目预算得到控制。
二是掌握动态总收入。
预算管理部门不仅要掌握已推已售、已推未售的目标收入，还要管理在建未开盘、规划未开工的目标收入，从而掌握动态总收入和逐步掌握精确收入的确认过程。
三是强化售价分析和回款预测。
对比各分子公司、各项目、各产品形态的售价，找出有待提升的收益空间，并监控调整改进，公司通过收入预算控制调价方案，监控每次调价过程；提取实际收入数据，加上收入结转数据，调整新的销售回款计划，实现项目全周期的预算执行情况监测和加快回款速度和力度，提高应收账款的周转速度和资金安全。
3.面积变化后的项目预算刷新
由于方案报批、施工许可证、预售许可、竣备几个关键节点的面积一般都会有所变化，虽然偏差是在法律法规许可的范围内，但对内部管理却存在较大的影响。
面积一旦变化，不仅影响单方成本、单方售价，还会从源头上影响目标成本测算、目标总收入测算，更会影响动态成本、动态总收入、目标收益、动态收益。
蓝光认为，如果忽略面积的变化，还会对预算管理的严肃性构成挑战，因此，蓝光在内部建立了一套面积刷新机制。
面积数据的归口管理部门为成本管理部，各项目成本经理每月发起上报，并须经过总部成本管理中心审批后生效，预算管理部门基于生效后的数据组织刷新项目预算。
4.项目进度计划控制
项目进度虽不直接影响项目全周期的收益，但对项目年度预算将构成直接影响，进而影响公司年度预算及年度经营计划达成。
蓝光的项目进度计划管理部门是总部项目管理中心。
对蓝光的预算管理部门来讲，最关心开盘时间和交房时间，这两个节点将直接影响年度结转的利润及公司的现金流，因此，涉及这两个时间节点的调整必须经过预算管理部门审核。
蓝光的项目进度计划管理也分为“总控计划、分解计划”两个层级（见图3）。
总控计
划是贯穿项目全周期的关键节点集合；分解计划则是基于预算管理的关注节点划分为“开盘前分解计划、开盘后分解计划、交房前分解计划”三个阶段性的项目执行计划，同时结合项目专项计划和综合业务计划，以月度为单位进行管理和考核。
5.项目动态收益监控
蓝光预算管理部门协同其他业务部门通过如上过程的关键点管控，不仅从机制上确保项目预算控制在业务过程中得到保障，还为经营决策层提供了及时、准确的动态收益情况。
每月末，预算管理部门通过《项目预算管理平台》直接输出最新的动态成本预算、动态收入预算、动态毛利等报表，并由预算管理部负责人在每月的总裁办公会上做分析汇报。
同时每月定期形成月度回顾报告，就预算的执行情况进行回顾，找出差异，分析原因，制定纠偏措施。
6.预算完成情况监控
蓝光预算管理部门需按月监控年度预算的完成情况，并以考核为手段督促年度预算的达成。
考核主要以城市公司为考核对象，主要聚焦于5个核心指标：月度签约预算的达成情况，月度回款预算的达成情况，成本预算的达成率，营销费用达成率，管理费用达成率。
通过对这些指标的考核很好地促进了预算目标的达成。
综上可知，项目预算作为全面预算的重要内容，全程指导项目运营管控与协同，从而为蓝光通过全面预算实现项目运营整合管理架起了桥梁，提供了支撑。
