案例2：大起大落的商界企业家史玉柱一案例名称：大起大落的商界企业家史玉柱二案例适用：本章第一、二节资本循环与周转三案例来源：《史玉柱商界沉浮启示录》王宇著四案例内容：(1)大起大落的商界企业家史玉柱。
据《金羊网一新快报))2007年5月8日等多家媒体报道：1997年1月19日下午，一份从珠海总部传来的急件交到了史玉柱的手中，这是深圳《投资导报》一篇头版头条文章的复印件，题为《“巨人”史玉柱身陷重围》。
该文披露了巨人集团资产已被法院查封、集团拖欠员工三个月工资、一名副总裁和七名分公司经理携款携物失踪，以及其保健品开发付出上亿元学费等事实。
史玉柱大惊失色，巨人集团的危机由此大白于天下。
墙倒众人推，媒体的狂轰滥炸、一系列负面报道使得“巨人”和史玉柱深陷重围。
得到消息的债权人蜂拥而至，将巨人集团总部办公楼围得水泄不通。
巨人大厦停工，总部办公楼被拍卖抵债，银行账户被法院冻结，巨人集团欠债2．5亿元，名存实亡。
人们都以为这下史玉柱是彻底完了，欠债让他再活三辈子也不可能还清，没有人相信他还能东山再起。
“巨人”兵败如山倒，遭遇“滑铁卢”，其祸根是1992—1993年犯下的战略错误，经过几年的积累，终于在1997年全面爆发。
因此，史玉柱要想东山再起并长久立于不败之地，就必须从根本上纠正这种战略失误，而当战略错误纠正之后，资金问题就成了首要问题。
当时，“巨人”濒临破产倒闭的绝境，能够抵押的资产早已被抵押、查封和拍卖，任何想通过资产抵押贷款的渠道都已被堵死。
而且，当时对巨人集团来说，任何一般性的参股经营也已成为不可能。
但是，“巨人”两个字却是一笔巨大的无形资产，在当时中国企业的品牌中无人能及。
这时，何学林为史玉柱设计的是“零成本”收购方案，即收购方不需要掏一分钱，但条件是“整体接收”，接受巨人集团的所有资产和负债，承担所有债权债务。
收购方占51％以上的股份，史玉柱占49％以下的股份。
收购之后，由收购方投入启动资金，将断裂的资金链连接起来，重新启动新“巨人”。
收购方用“零成本”收购的，主要是“巨人”品牌的无形资产、史玉柱的失败教训和史玉柱本人的才能。
通过收购，巨人集团原先积累的无形资产一下子被嫁接到了收购者身上。
而且，巨人的倒下引起了极大的震动，收购“巨人”这一行动本身，也会引起巨大的轰动效应。
这是一个双赢之举：史玉柱可以获得发展资金，发展起来之后，可以按股分红，如果想单打独斗，再另起炉灶也不迟；收购方则一下子站在了“巨人”的肩膀之上，可以跃上一个新的台阶，同时又可以拯救巨人品牌，使之起死回生。
但是，史玉柱不愿意巨人集团整体被收购，两次坐失了良机。
(2)潜心修炼“脑白金”。
在具体的经营战略上，“巨人”应该选择什么样的产业发展方向和产品，是一个重要问题。
当时巨人的业务涉足电脑、房地产、保健品三大领域。
应该选择哪一个作为突破口?或者，是否另辟蹊径，寻找一个新的经济增长点?一般人都会认为回到电脑上来是正确的，因为按照通常的逻辑思维，多元化经营把“巨人”拖向了深渊，电脑是“巨人”的老本行，当然要回到本行上来。
但“巨人”理性地选择了保健品，做脑黄金，以此为突破口，进入良性循环。
此时的史玉柱是一个负债数亿的创业者。
如果大张旗鼓地进行“第二次创业”，媒体必然会进行“追踪报道”，史玉柱失败者的形象势必会影响产品的销售和商务合作。
更为严重的是，他稍有起色，甚至他还没开始干，债权人就会蜂拥而至。
因此，为了保护自己，史玉柱必须采取隐姓埋名的策略。
于是，喜欢模仿革命领袖和战时行为方式的史玉柱收拾“残部”，开始了新的“长征”。
他切断与巨人集团的一切联系，从珠江三角洲转战长江三角洲，隐姓埋名，卧薪尝胆，开辟新的“根据地”。
他将“脑黄金”的名字改成了“脑白金”，并从一个朋友处获得50万元资助，在上海注册了健特公司，在珠海注册了康奇公司和士安公司。
在这些公司当中，史玉柱都不是法人代表。
史玉柱本人的公开身份则是“策划总监”，而双方私下签订秘密协议，史玉柱才是事实上的老板。
“脑白金”出来之后，通过大规模、密集性的广告攻势，迅速填补了国内保健品行业低迷期过后的市场空当，风靡全国。
到2000年，销售额超过10亿元，员工数千人，并在全国建立了拥有200多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的巨人集团。
史玉柱，这位在落难时千夫所指、几乎被送进监狱、攀登珠峰时又差点葬身雪山的“著名失败者”，3年之后竟然又奇迹般地站了起来。
(3)巨人大厦是史玉柱的“滑铁卢”。
该大厦始建于1993年，当时珠海市政府为了扶持巨人集团，先后两次批给其约4万平方米的土地，125元／平方米的低价几乎等于白送。
但是，史玉柱在“典型”意识的推动下，将巨人大厦的规划从18层不断“加高”到72层，要建全国最高的楼宇。
72层楼所需建设资金约12亿元，当时手中只有1亿元现金的史玉柱将赌注押在了卖楼花上。
而正是在1994年巨人大厦开始卖楼花时，政府开始对过热的经济进行宏观调控，卖楼花受到一定限制。
1996年，已投入3亿多元的巨人大厦资金告急。
在贷不到款的情况下，史玉柱不得不将保健品业务的资金调往巨人大厦。
最终，脑黄金等保健品业务因“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。
1997年初，巨人大厦未能按期完工，史玉柱多方筹资未果，购楼花者又要求退款，巨人集团的财务危机在媒体“地毯式”轰炸下爆发，其超过3亿元的应收款也因此无法收回。
不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。
史玉柱也从公众视线消失了。
2000年，史玉柱在“人间蒸发”两年多后，再次高调出现在媒体面前。
据其介绍，他和原班底在上海及江浙创业，做的是保健品脑白金。
他一再表示，所欠巨人大厦楼花购买者的钱一定要还。
(4)倾力打造“征途网络”形象广告。
2006年12月，一组爆笑版的“征途网络”形象广告在中央电视台亮相，这正是史玉柱目前倾力打造的网络游戏企业。
“做游戏第一靠人，第二是靠钱堆出来的。
”史玉柱对媒体宣称，“这次我进军网游，除了有非常优秀的团队和产品外，我还准备了2亿元，1亿直接投进去，1亿做储备。
投资在500万元以下的成功率不到10％，投资在2000万元以上的没有失败的。
”史玉柱认为，网游能够圈进来的人越多越好，因为人气是互联网的关键因素，“人一多，就能赚大钱”。
这是史玉柱做“征途网游”形象广告的初衷，而在以往推出新产品时，广告就是其屡试不爽的“万能钥匙”。
上世纪80年代末，史玉柱首次创业捣腾自己开发的“巨人汉卡”软件时，就以“赊账打广告”的方式进行推广——以加价1000元的代价从电脑商家获得推迟付款半个月的优惠，以软件版权向杂志做抵押先做广告后付款。
第一次的广告成功了，在杂志广告付款期限的前两天拿到了订单。
两个月后，史玉柱赚到了10万元，他将这10万元全部投入广告；4个月后，其营业收入超过100万元。
“巨人汉卡”曾独领市场风骚，为史玉柱赚下第一桶金。
而“广告”也从此成为史玉柱开辟新事业的必用招数，。
1993年，“巨人”推出M一6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3．6亿元。
“巨人”成为位居“四通”之后的中国第二大民营高科技企业，史玉柱也成为珠海市第二批重奖的知识分子，被当地政府作为创业典型大力扶持。
1994年底，“巨人”推出“脑黄金”等12种保健品。
史玉柱展开了密集的广告轰炸、人海战术，投放广告超过1亿元。
这次广告战再次大获全胜。
1995年1—3月，脑黄金的回款额达1.9亿元。
1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位，“脑黄金”取代“巨人汉卡”成为巨人集团新的摇钱树，年利润总额超过1亿元。
在不久前举行的一次新闻发布会上，史玉柱提出，“你来玩，送你钱”，今后将成为网游产业的主要营销手段。
随即，史玉柱完全照搬了“脑黄金”的营销策略——密集的广告轰炸、人海战术、疲劳战术，还创造性地利用广告软文，大力宣传脑白金的溯源、功效，激起了消费者的广泛关注和购买意愿。
脑白金成功了，史玉柱全部清偿了巨人大厦所欠的预售楼花款，重筑自己的社会美誉和公司信誉。
“还钱”无疑成为史玉柱重出江湖最佳的个人形象广告。
史玉柱每一次的广告策略都取得了成功，除了白手起家的那一次是“赌”，其后的几次都是苦心经营的结果。
史玉柱把营销当成一场战役。
比如“脑白金”，每年的春节和中秋是广告投放高潮，中秋倒推10天，春节倒推20天，在这30天里，“脑白金”不惜血本，广告密集轰炸。
因为2—9月初的广告量很小，所以广告费用分摊到全年并不高。
在这样一种广告策略下，“脑白金”每年春节的销售量就占全年的50％～70％。
2001年，史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”。
五案例评析：在中国经济改革的浪潮中，史玉柱无疑是具有传奇色彩的创业者之一。
1989年，史玉柱研究生毕业，借款4000元下海创业，研究开发的M-6401排版软件4个月就赚了100万元。
随后又推出M一6402软件，销量居全国同类产品之首。
1991年，创立巨人公司，推出M-6403软件，实现利润3500万元。
1993年，推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年，史玉柱当选“中国十大改革风云人物”。
1996年底，推出“脑黄金”等12种保健品，投放广告1亿元。
1995年，史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
1997年，因一连串盲目扩张的决策失误和兴建巨人大厦造成资金链断裂而导致巨人集团轰然倒塌，欠下2.5亿元的债务。
史玉柱沦落为“全国最穷的人”，演绎了一个企业迅速盛极而衰的经典案例。
1998年，史玉柱开始重新创业。
他带领一批“巨人”旧部开始做“脑白金”，在短短的两年时间内，就把脑白金打造成中国著名品牌。
2000年，脑白金获得全国保健品单品销售冠军，创造了年销售10亿元的奇迹。
2001年，史玉柱还清了2．5亿元债务，并将“敢于承担个人责任”写进新巨人集团的经营理念，用行为宣示了“追求诚信才能东山再起”的游戏规则。
从巨人集团的发展史中可以看出：_二是做企业不能山林呼啸。
史玉柱没有按照市场经济的要求组织起一个有效的团队，正是导致其失败的最关键原因。
二是史玉柱缺乏资本股本结构理念。
巨人集团的管理体制失误就在于同一集团公司下属的不同业务，在资产上分隔不清楚。
如果当时史玉柱在体制设计时，就能很清晰地把电脑、保健品与房地产三块业务分隔开来，组建三个独立的股份有限公司或责任有限公司，分散股权，组建各自的董事会，那么房地产项目的失败决不会把保健品项目也拖垮。
三是巨人集团资金链断裂是一个直接原因。
1993年开发巨人大厦，史玉柱一开始曾固执地不用银行贷款，主要以集资和卖楼花的方式筹资，因不顾实际地一再加高楼层以及其他外部因素的改变，最终导致资金链断裂。
