巨人集团案例分析 史玉柱
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巨人集团的案例分析工商管理学院工业工程系1402孙宇琦一、背景案例陈述巨人集团的创始人史玉柱先生,毕业于浙江大学数学系,学士学位,深圳大学软科学管理系,硕士学位,有着相当专业背景,敢于在那时辞去公职单干创业,是件很不容易的决定。
89年,史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部,并利用买者信息不对称大打市场广告,很快就取得了成功,也为创业巨人集团奠定了基础。
随后91年,他创业珠海巨人新技术公司,借用信息不对称的环境,大肆利用广告推销,利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境,不断地推出新产品,到93年,巨人就很快成长起来成为“巨人”企业,年销售额近5亿元,引起了国家领导的关注和重视,随后史就成为中国改革的风云人物。
93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年,随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散,西方国家向中国出口计算机的禁令失效,COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。
94年史玉柱进行第二创业,跳出电脑行业,走多元化发展的扩张之路。
四大方面:电脑、房地产、保健品、药品四个方向。
95年,发动电脑、保健品、药品的三战役,大规模的闪电战术创造出了奇迹,30多个产品上市后15天内,订货量就突破了32亿元,成为媒体报道的焦点。
96年,开始建造巨人大厦,同时伴随着保健品市场的普遍下滑,导致资金短缺,天灾原因,没有能按合同完成大厦20层,4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索,债主上门。
同时巨人员工停薪两个月,一批骨干离开公司,整个公司人心惶惶。
接着舆论哗然,巨人集团面临有史以来最大的经济危机。
二、史玉柱创业的成功之处1,抓住了市场需求,敏锐的嗅到了国内市场上缺乏一种中文操作系统,从而推出了汉卡。
2,营销成功,将身上所有资金投入广告,气魄宏大,取得了很好的效果。
3,善于整合资源,巨人集团创立之初,家小底薄。
史玉柱便邀请全国的电脑经销商座谈,让利推销产品。
使其产品迅速销往全国,公司规模急剧扩大,迎来了巨人集团的第一次腾飞。
二、多元化经营的陷阱何在?(一)多元化生产经营的理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用,于是,证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。
证券投资组合理论认为,金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。
投资人可以通过持有多种不同证券的方式,将隐含在个别证券中的风险分散掉,但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。
通过多角化投资来分散的个别证券风险,称为可分散风险(或者非系统风险)。
至于那些无法用多角化投资分散的风险,称为不可分散风险(或者系统风险)。
当这一原理应用到企业生产经营活动时,即为企业的多元化经营活动。
然而,证券组合投资具有其特定的条件,如果不加分析地盲目应用,必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调艰难、财务失控。
(二)多元化经营与核心竞争能力的矛盾运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于,惟独非彻底相关的证券所构成的投资组合方可分散部份投资风险。
这项原理应用于生产经营活动时,就要求企业在一定程度上抛却部份原有业务(甚至可能是核心业务)的基础上从事与原有业务不相关的目生业务。
可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险,反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。
这与多元化经营的目的相矛盾。
在企业的发展过程中,利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中,对企业影响最深远的是核。
动竞争能力,即企业面对市场变化作出反应的能力。
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。
它可能表现为先进的技术,或者一种服务理念,其实质就是一组先进技术和能力的集合体。
尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争,但其实质归结为核心能力之间的竞争。
企业惟独具有核心竞争能力,才能具有持久的竞争优势。
否则,只能“昙花一现”。
企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。
企业核心能力要靠企业的长期培植。
在企业的经营中,获取企业核心竞争能力的基本途径有:内部管理型战略和外部交易型战略。
巨人集团案例分析---从中国“首负”踏上“征途”一、案例描述巨人集团的发展史,便是史玉柱的创业史,史玉柱其人:1962年9月12日,史玉柱出生于安徽怀远。
1989年,史玉柱从深圳大学软科学管理学研究生毕业,随即下海创业。
推出M-6401桌面排版印刷系统软件,赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了巨人集团发展的基石。
1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立。
巨人大厦设计方案出台,大厦设计一变再变,从最初的38层一直涨到70层,投资预算也从2亿元涨到12亿元。
1993年7月,巨人集团下属全资子公司38个,成为中国第二大民营高科技企业;1994年年初,号称中国第一高楼的巨人大厦动土,计划三年内完工。
同年史玉柱当选为“中国十大改革风云人物”;1997年年初,巨人大厦未按期完工,国内购楼花者纷纷上门要求退款。
大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工,老“巨人”的资金链断裂,负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。
1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公司”。
2000年,史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业,做的是“脑白金”业务。
表示:“老百姓的钱,我一定要还。
”2001年1月史玉柱通过“珠海市士安有限公司”收购巨人大厦楼花还债。
同时新巨人在上海注册成立。
2004年11月18日,上海征途网络科技有限公司正式成立,史玉柱任董事长。
2005年11月15日,《征途》正式开启内测。
2007年11月1日,上海巨人网络科技有限公司在纽交所成功上市。
上市首日融资10.5亿美元。
这使得巨人网络一举成为中国最大的网游公司。
巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年,到《福布斯》排名大陆富豪第八位;从负债2.5亿元之巨的全国“首负”,迅速崛起,成长为身家500亿元的内地新首富。
史玉柱的东山再起令世人瞩目,他也被称为“可怕的商业奇才”。
二、案例分析(一)是什么导致了巨人集团的衰落?巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团,曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了,有人说“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系,1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立,在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后,38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”,一炮打响。
1996年巨人由于管理不善,资金告急,巨人大厦终在1997年停工,“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神,这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗,还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮,康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司,电脑业于1993年走入低谷,超出自己能力十几倍的投资巨人大厦,几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦,由原来的18层增至38层,后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦,因此,巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层,最后决定盖个70层的大厦,预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带,珠海两次发大水将地基全淹,而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控,银根紧缩,地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场,保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的,但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看,其主要是未把握好筹资决策,没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用,未仔细研究企业,行业和产品的生命周期,忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力,根本无法承接这项浩大的工程,而且更令人瞠目结舌的是,大厦从1994年2月动工到1996年7月,史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团的案例分析巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。
1989年8月,史玉柱用先打广告后付款的方式,将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场,赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月,珠海巨人新技术公司成立;1993年7月,巨人集团下属全资子公司38个,成为中国第二大民营高科技企业;1994年年初,号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土,同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”;但是,1997年年初,巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工,各方债主纷纷上门,老“巨人”的资金链断裂,负债2.5亿元的史玉柱黯然离开,巨人集团破产。
老“巨人”的衰弱:内部控制的紊乱1.内部环境巨人集团有董事会,但形同虚设。
史玉柱手下的几位副总都没有股份,在集团讨论重决策时,他们很少坚持自己的意见,他们也无权干预史玉柱的错误决策。
因此,在巨人集团的高层没有一种权力制约,巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。
另一方面,权利都集中在史玉柱一人手中,因此,监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。
集团的快速扩张,资产规模的快速膨胀,也是的内部的管理变得浮躁而混乱。
同时,巨人集团从几个人发展到上千人,人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合;由于缺乏规范的基础性内部控制,各类违规、违纪、违法案件,诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜;最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻,“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见,巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
2.风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制,老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
在巨人营销最辉煌的时期,每月市场回款可达3 000万~5 000万元。
以如此高额的营业额和流动额,完全可以陆续申请流动资金贷款,并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。
巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代,国内竞争压力很小,软件电脑产业处于新兴产业,外来企业无法进入导致了环境的宽松,这个了史玉柱很大的机遇,也同时降低了他创业的难度,这说明首先是那个时代造就了他。
机遇是给有准备的人而准备的,史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训,在此领域他很熟悉也擅长此道。
这说明自身的实力也造就了他,是他成功的主要因素。
很好的战略眼光,在销售方面具备很强很远的眼光,排版系统及广告的铺天盖地,是他成功发现市场的目光成就了他,更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他,也是他前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术,是先进的技术使他们有了第一笔创业资金,奠定了创业的基石;其次,是具有战略眼光的领导班子,他们抓住了市场的需求,并在成长期将供应链迅速扩大,抓住客户,使企业资金快速增长。
(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”,走向产业多元化的扩张之路,采取了多元化战略。
(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系,并以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展。
b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,从而在资金上保证公司的健康发展。
C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
三、运用SWOT理论,对多元化初期的巨人集团进行分析,从你的分析来看,他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来,不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路。
巨人集团财务危机案例(筹资案例)一、巨人集团是如何发展的1962年,史玉柱出生于安徽省怀远县。
1982年,史玉柱以全县第一的成绩考上浙江大学数学系。
1989年初,从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业。
那年7月,他辞去安徽省统计局的工作,回到深圳创业。
这时在他身上仅有4 000元钱和他耗费9个月心血研制的M一6401桌面排版印刷系统。
8月,他用4 000元钱承包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。
他利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差,用全部4 000元做了一个8 400元的广告“M一6401,历史性的突破”。
13天后,8月15日,史玉柱在银行账上第一次收到三笔汇款共15 820元。
到9月下旬4 000元广告投入已换来10万元的回报。
面对第一笔利润,史玉柱又一次将其全部变成广告。
4个月后,M一6401为他赚回100万元。
1990年l~3月,史玉柱推出M一6402文字处理系列产品。
有了资金和技术,史玉柱下决心办一个属于自己的公司。
1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立,公司共15人,注册资金200万元,史玉柱任总经理。
8月,史玉柱投资80万元,组织10多个专家开发出的M一6403汉卡上市。
11月,公司员工增加到30人,M一6403汉卡销量跃居全国同类产品之首,获纯利达1 000万元。
1992年7月,巨人公司实行战略转移,将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月,巨人公司注册为珠海巨人高科技集团公司,注册资金1.19亿元,史玉柱任总裁,公司员工发展到100人。
1992年,M一6403汉卡年销售量2.8万套,销售产值共1.6亿元,实际纯利3 500万元,年发展速度为500%。
1992年后,史玉柱的产业已涉及三大领域——电脑软件、房地产和生物工程。
1993年1月,巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司,员工增至190人。
8月,巨人集团开发出M一6405排版系统、巨人财务软件等13个新产品,其中有巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。
1.问题:史玉柱是管理者还是管理人员?为什么?他处于何层次?职责是什么?史玉柱既是管理者,同时也是管理人员。
自创业以来到聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁之前,史玉柱都一直充当最高管理者的角色,他从15人到100多人的公司规模的转变中,都是实行一种军人式的管理模式。
但是这种经营模式一般适应于小型的初起步的企业。
根据管理学定义,凡是在一个组织中担当计划、组织、协调、领导、沟通的职责的人都是管理者。
管理人员只是管理者的一种特定的说法,范围是小于管理者,可以理解为管理人员是管理者的一种。
从他创业以来都是处于最高层的统治者,决定公司的主要决策,同时也可以说他的一系列行为决定了公司的组织文化。
他的职责还包括决策巨人事物、领导和控制公司以及参与技术产品创新。
2、问题:史玉柱具备什么技能?其当年成功最主要因素是什么?该集团陷入危机的真正原因是什么?史玉柱具备管理者所必须具备的技术技能、人际技能和概念技能。
M系列产品的开发,史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统,而后,成立巨人新技术公司,继而推出M-6401汉卡,实现纯利3500万元。
1993年,巨人集团成立8家全资子公司,先后推出巨人财务软件等。
最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。
有效的促销手段,史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统,利用《计算机世界》先打广告后付款,使其产品具有权威性和实用性,得到消费者青睐。
92年,巨人公司由深圳迁至珠海,内外部环境更有利于发展。
93年,国家领导人的高度关注,使巨人集团响彻全国。
危机原因有投资的失误和资金结构的失误,管理失误和企业文化失误,最主要原因是投资的失误。
由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改,从最初的18层到38层到最后的70层,集团将大量的资金投入到巨人大厦上,而且集团错误估计了形势,没有去银行贷款最终导致财政危机,巨人也因此陷入了破产的危机。
3、巨人是否形成自己文化?它对巨人发展作用?巨人如何培养文化?没有。
战略管理案例分析-巨人集团的衰落案例展示:巨人集团,是个民营企业,它的总裁史玉柱是安徽怀远县人.曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了,有人说“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭.人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了.这样一家资产好几亿,年产值号称数十亿的企业破产,究其原因,管理当局的决策失误是很重要的一个方面.该企业在1993年以前,其经营状况是非常乐观的,但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除,国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场,一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构,可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱,轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步.而当时巨人集团的资金不足,又没有得到银行等金融机构的资金支持,没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入.到了1994年,巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在的种种隐患,创业激情基本消失了;出现了大锅饭现象;管理水平低下;产品和产业单一;开发市场能力停滞.但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题,想通过再一次掀起的发展和扩张热潮,将企业重新带回到过去辉煌的时期,在保健饮品方面大规模投入,这样的投入带来了短暂的效益,可很快企业的问题暴露无疑:企业整体协调乏力;人员管理失控;产品供应链和销售链脱节等.针对此问题,企业管理当局进行了整顿,但是未能从根本上扭转局面,最终全线崩溃.巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言:巨人的董事会是空的,决策是一个人说了算.决策权过度集中在少数高层决策人手中,尤其是一人手中,负面效果同样突出.特别是这个决策人兼具有所有权和经营权,而其他人很难干预其决策,危险更大.巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控,尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的.总结巨人集团失败的经验教训,其计划过程失控也是主要原因,主要表现在:计划动因不明确;计划非理性,试图超越规范;过程失控,如计划制定较为粗放,计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨,计划柔性不足,在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策,企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配,人才的压力也是导致计划失控的原因之一等.思考:1、分析本案例中巨人集团采取的企业战略有哪些.2、如果你是决策者,在巨人集团的衰落中你能学到什么战略经验3.导致巨人集团沉落的原因是什么4. 通过本案例,建议其他企业应该怎样规划战略管理.一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大.1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经营的基本要求:资金充足并且每个事业达到行业的平均利润.从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的.实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍.它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性:资金要求巨大.该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润.2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾.巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的.一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程,建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下.外部环境:巨人的失败,最根本的,可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略.所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境,没有着眼于企业的长期生存和稳定发展.决策没有溶化在环境中,而是孤立于现实的.二广告适量就好,倾听下属建议,选择性的制定比较完善的决策多元化经营:核心竞争能力的矛盾问题近年来,我国不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路.然而,现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路.像生产洗衣粉的活力28进入水饮料行业,生产生血剂口服液的红桃K集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解.多元化生产经营的理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用,因而,证券投资组合理论是多元化经营的理论基础.证券投资组合理论认为,金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成.投资人可以通过持有多种不同证券的方式,将隐含在个别证券中的风险分散掉,但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散.通过多角化投资来分散的个别证券风险,称为可分散风险或非系统风险.至于那些无法用多角化投资分散的风险,称为不可分散风险或系统风险.当这一原理应用到企业生产经营活动时,即为企业的多元化经营活动.运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于,只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险.这项原理应用于生产经营活动时,就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务甚至可能是核心业务的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务.可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险,反而会把原来的竞争优势丧失殆尽.这与多元化经营的目的相矛盾.企业核心竞争能力企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力,企业面对市场变化作出反应的能力.它可能表现为先进的技术,或一种服务理念,其实质就是一组先进技术和能力的集合体.尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争,但其实质归结为核心能力之间的竞争.企业只有具有核心竞争能力,才能具有持久的竞争优势.否则,只能“昙花一现”.企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力.企业核心能力要靠企业的长期培植.由此可见,企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略.从这个角度说,企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品,围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营.没有根植于核心能力的企业多元化经营,又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力,最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了.巨人集团在现有主业的基础上,未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线,巩固和发展核心能力,而冒然跨入一个自己完全生疏的行业,从而使企业的竞争优势无法得以持续存在.尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾,但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患.经验与教训一:资金短缺与协调困难的矛盾问题公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系,并以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展.巨人集团为追求资产的盈补性,以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业,使公司有限的财务资源被冻结,从而使公司的资金周转产生困难,并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾.生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响.巨人集团从事房地产开发和建设,却未向银行申请任何贷款,不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会,而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本.最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境.经验与教训二:集团化管理与财务失控的矛盾问题确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,从而在资金上保证公司的健康发展.随着多元化经营道路的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然.集团公司管理的主要任务是集团公司的整合.没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势,充其量是一个大拼盘,各个属下各自为政,集团内部难于协调运作,财务失控也就在所难免.巨人集团采用的是控股型组织结构形式,在使各厂属单位子公司保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度,从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷.在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐.传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃.经验与教训三公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团.而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节.4年后的今天,史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界,他和他的故事总有说不完的风云乍起,道不尽的余波未了.这在史玉柱是一个进步还是一种新的危机,至今很难骤下定论,他到底曾经给我们带来过什么,又留下了什么……问:归根到底,什么导致了巨人集团的衰落巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑,结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始.纵观这三个案例,巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误.促成巨人失败的原因既有客观因素,又有主观的因素,但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业,“巨人”应该朝什么方向发展.面对一个白手起家的民营企业,资本规模迅速扩大,真正成长成一个“巨人”时,企业的战略规划开始显得越来越重要.巨人的衰落,正是由于战略的严重失误导致的,可以归结为一句话:在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下,采取激进的扩张战略.一、扩张战略的选择问:巨人的扩张战略到底错在那里选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大.1.多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经营的基本要求:资金充足并且每个事业达到行业的平均利润.从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的.实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍.它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性:资金要求巨大.该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润.2.多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾.巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的.一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程,建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应.3.短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下.巨人进入房地产行业,本身就是一种很偶然的行为,并不是出于战略的考虑,通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分.回顾巨人大厦的建设,从目的,到楼层都一改再改,然而就是在这种目标不清晰的情况下,投入的资金却越来越多,对于上亿元这么庞大的预算,巨人对资金的保障显得过分自信,不够谨慎.进入生物工程领域也是同样的道理.巨人以做电脑软件发家,后来又进入房地产,生物工程,每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”,而忽视了高利润往往意味着高风险,并且一个产业的高利润不可能保持很长时间,只要该产业没有很高的壁垒,竞争者必然蜂拥而入,而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能,没有长期的规划,产品研发;脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利,巨人对这一胜利明显感到无所适从,管理层,营销网络,生产系统都没有做好准备,就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤.“脑黄金”虽然火爆了一把,但究其根本,这只是一个很短期化的投资活动,不是一个在企业远景框架下,基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张.巨人在生物工程领域,把一切都寄托于一个产品,与案例不符,案例中提到已开发系列产品没有长远的诉求,“过把瘾就死”,更难以协调各经营产业间的资源竞争,最终导致资源配置的失控.这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为.二、外部环境分析问:巨人失误的外部原因是什么巨人的失败,最根本的,可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略.所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境,没有着眼于企业的长期生存和稳定发展.决策没有溶化在环境中,而是孤立于现实的.1.行业的特点从建巨人大厦到进入房地产,仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热,有利可图,而不考虑行业本身特点所引起的风险.房地产行业有着独特的生命周期,往往热得快,冷得也快,受国家宏观经济环境影响很大.巨人进入房地产的实施,可谓是“做工粗糙”,决定好像是一瞬间的事情,出发点单纯,盲目和短期化,没有形成系统的流程管理和规范.资金保障是房地产行业的关键所在,巨人在资金的管理和支持上过于自大,与银行缺乏沟通,没有把资金的保证落在实处.生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点.巨人进入生物工程是有本钱的:优秀的产品、一定量的资金,但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持,史玉柱却釜底抽薪,在最关键的时候拿走了生存、竞争保证,导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局.可见,本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集,其中资金筹集尤为严重.许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系,原因主要有:对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题对于像巨人这样一个多角化的企业,每个行业都处在不同的生命周期,需要不同的资金投入量.尽管巨人很牛,但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况,要是“几手都抓,几手都要硬”那是做不到的.我们搞新产业根本出发点就是钱,而且是现钱.所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生,那么资金总是富裕的,不需要银行贷款.银行与企业的关系1.银行“朝南坐”,有种高高在上的感觉,服务种类少、态度差、操作不规范,很大程度上打消了客户,尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性.从银行的机制看,由于民营企业一直没有信用记录,而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题,这就无形中把民营企业排除在融资体制外.某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务,但他们的重点客户也不可能是民营企业.2.金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因.一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻.国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件;银行内部风险管理制度有待更新,二是中小型专业银行的市场缺位.西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行,为企业的发展壮大做出了重要贡献.而我国由于市场经济体制尚未成熟,市场要素发育的不完善,决定了我国民营企业将面临更多的困难;三是现行中小金融机构的自身发展的不完善.地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象,但目前这些金融机构自身也面临诸多困境,对民营企业的金融支持力不从心.3.民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因.一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限.这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列;二是民营企业管理上的非规范性和非科学性,导致金融机构对民营企业的资信度偏低;三是民营企业偿贷能力低,银企关系紧张.银企双方只有通过换位思考,互相沟通理解.企业要为自己在金融界留条后路,讲求信用,按时向银行还本付息;银行也要对自己经办人员既约束又激励,不能只看到鼻子下面的贷款风险,更要看到贷款的远期效益.真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系.只要把企业经营管理的文章做好,民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境.传统价值观的作用中国人一般对借钱总是很忌讳,一般不在万不得已时不借.在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显,有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现,只愿用自己的资本.这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入,也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一.尽管政府有鼓励措施,社会上也有投资热,但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况,很少把借贷作为财务杠杆使用.2.宏观经济环境刚刚提到,房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业,巨人在经营房地产的时候,忽视了这一点,对经济环境缺乏预测,大脑发热,直至国家财政政策从紧,资金问题的严重性终于浮出水面,最终导致了巨人财务危机.三、企业内部管理问:从企业内部看,巨人的失误在那里战略制定是个由表及里的过程,战略的决策必须基于企业的内部条件.巨人的决策冲动而飘忽,决策过程几乎完全是一个人的主观构想,缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈.面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模,巨人没有针对它进行评估和整理,高估了企业的适应能力.巨人只看到了其拥有巨大资源,没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的.企业形式上是变大了,但观念,管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上,这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下,决策难以落实,信息得不到反馈,从而决策进一步背离企业的内部条件.许多民营企业难以做大,原因都可以归结为企业规模的增长与管理机制,经营理念落后的矛盾.决策的集中化,短期化,不但使资源配置没有效率,“近视”的战略招致的巨大风险,而且极不利于人才的培养与发展.以下是我们对于这个问题的一些建议:企业家要想赢得人才的认同,就必须坚持“以人为本”的管理理念,摆正自我与人才的位置关系,平等的合作关系必须时时体现在企业运作过程中,针对他们的需求和特点,采取有效措施主动激励他们,帮助他们成长,并给予他们足够的舞台空间,让他们真正能有“当家作主”的责任感,使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感,从而真正塑造出忠诚于企业的人才来.具体做法:1. 设立共同远景并融入企业文化企业不仅是企业家的企业,更是员工的企业,是社会的企业,企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识——社会化,是企业走向长寿的必然.工商企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值,把人才真正当作平等的资本所有者对待,寻求彼此的协调一致,共建企业经营理念与发展远景.同时,人才作为职业社会的优秀者,谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀分享机制是其追求,企业家有必要改变自己的思维模式,把人才从单纯的人力资源里解脱出来,赋予其与企业利益均沾的权利与义务,也只有如此,人才才能真正融入企业,企业才有可能和人才具有协调一致的价值观,产生所谓的愿景来,并自觉融入到企业文化中去.工商企业,绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解、融洽关系,争取人才对企业家、企业本身的发展前景绝对认同.民营企业的企业文化可在公司宗旨、核心价值观、行为准则及英雄模范CIS外包装方面进行构建梳理,进而实现向现代管理的转变.2. 完善内部管理机制,让人才感觉到自己受重视企业应该赋予年轻活力与快捷灵气,辅以完善的制度架构,建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境.只有管理架构合理、顺畅,发挥出人的主观能动性,才能使企业成为富有生命活力的有机体.明智的做法是学习通用电气的韦尔奇,当个开明的工商企业家,抓住工商企业家应该着眼的发展战略规划和人才培养的大问题而把经营权下放给人才,选择那些优秀人才,给予他们足够的施展个人才智的空间与权力,让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台.实践证明,授权是企业家重视、信任人才的最佳表现,企业工商企业家要善于通过授权留住精英人才.精明的管理者,正是通过给予一定的权力和职位,使人才得以实现自己的人生价值,而企业得以顺利发展,达到两全其美的境界.3. 尊重、激励人才人才参加工作,绝不仅仅是为了物质待遇而工作,更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值.长期以来,我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识,忽视了人才潜能与情商的管理与开发.只有人才感到你在关心他们,才会追随你,为你卖命苦干.具体到实施手段,可以有以下几点:1 股票期权.现在成了企业最能拴住人才心的有力工具,特别是对核心人才来说.通过股票期。
巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱,自负的冒险家巨人集团,曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。
有人说,“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。
比如国家政策的变化,企业内部的结构,财务管理的失控,以及企业策略和文化的偏差。
在此,我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱,在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。
在史玉柱叱咤风云的时候,人们探讨的是他的成功秘术。
在史玉柱马失前蹄的时候,人们谈论的是他的受挫真由。
在史玉柱东山再起的时候,人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。
史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。
通过研究史玉柱个人,分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响,来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做,外号“史大胆”。
他聪明而执着,对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷,曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法,自己配置土炸药,并且趁着月黑风高的夜晚,检验了“自造炸药”的威力,完全不顾及可能带来的严重后果。
在上大学的时候,为了和同学打赌,史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。
当他赢得胜利的时候。
已经被辣得连庆祝的话都说不出来。
这就是史玉柱,一个胆大而执着的人,一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他,自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。
1984年,史玉柱从浙江大学毕业,被分配到了安徽省的统计局。
由于工作突出,他被保送到深圳大学读研究生。
当他学成回到单位后,却立即向领导递交了自己的辞职报告。
在家人和朋友的反对和惊叹下,他带着4000元的创业资本,来到深圳开始寻找他的梦想。
巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱,自负的冒险家巨人集团,曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。
有人说,“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。
比如国家政策的变化,企业内部的结构,财务管理的失控,以及企业策略和文化的偏差。
在此,我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱,在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。
在史玉柱叱咤风云的时候,人们探讨的是他的成功秘术。
在史玉柱马失前蹄的时候,人们谈论的是他的受挫真由。
在史玉柱东山再起的时候,人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。
史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。
通过研究史玉柱个人,分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响,来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做,外号“史大胆”。
他聪明而执着,对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷,曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法,自己配置土炸药,并且趁着月黑风高的夜晚,检验了“自造炸药”的威力,完全不顾及可能带来的严重后果。
在上大学的时候,为了和同学打赌,史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。
当他赢得胜利的时候。
已经被辣得连庆祝的话都说不出来。
这就是史玉柱,一个胆大而执着的人,一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他,自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。
1984年,史玉柱从浙江大学毕业,被分配到了安徽省的统计局。
由于工作突出,他被保送到深圳大学读研究生。
当他学成回到单位后,却立即向领导递交了自己的辞职报告。
在家人和朋友的反对和惊叹下,他带着4000元的创业资本,来到深圳开始寻找他的梦想。
当时的深圳刚刚被国家定为“经济特区”,正处于一个蓬勃向上的发展高峰。
特区热火朝天的情景深深地感染了内心本就不安分的史玉柱。
1989年7月,史玉柱倾其所有承包了“天津大学深圳科技工贸发展公司电脑服务部”,这里,就是史玉柱“万里长征”的起点。
1991年,珠海巨人新技术公司注册成立。
他靠着150个昏天黑日和20箱方便面闭门造车一举研制M-6401汉卡而成功,汉卡销售量跃居全国同类产品之首,获纯利达1000万元,掘到了人生的第一桶金。
1992年7月,巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司,M-6401汉卡年销售量万套,销售产值共亿元,实现纯利3500万元,年发展速度达500%。
同时,借邓小平南巡的春风,得到珠海市政府的重礼,开始计划建造当时中国的第一高楼——巨人大厦。
1993年,史玉柱进军保健品市场,大规模宣传产品,让自己的名字家喻户晓。
他一手创办的公司不到两年就实现年销售额上亿元,世人谓之奇迹。
而巨人成为当时中国第二大民营高科技企业,史玉柱也成为那个时代所有媒体热烈追捧的明星商人。
1994年,欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷,拟建的巨人科技大厦设计一变再变,楼层节节拔高,从最初的18层一直涨到72层,投资也从2亿元涨到12亿元,1994年2月破土动工,气魄越来越大。
巨人集团经营范围涉及电脑、生物工程、房地产和金融等领域,其生产的多种电脑产品,曾经占据全中国大半个市场。
在1993年一年之内,就推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
集团子公司从38个发展到228个,拥有数亿元人民币的固定资产。
杨尚昆等中国领导人曾经先后视察过“巨人集团”,李鹏也曾经在一年内两次视察巨人集团,实在属于破例,他并且亲笔签字说巨人集团“取得了巨大成果”。
如果按照这时的“巨人集团”势头发展下去,“巨人集团”将可能在几年内发展成为资产超过百亿的跨国集团。
他在31岁那一年被列为福布斯“大陆富豪排行榜”第8位,成为中国的新生代贵族。
从白手起家到中国大陆富豪排行第八,他只用了短短5年时间。
这是史玉柱自创业以来的第一次顶峰。
有人曾经说史玉柱是赌徒,史玉柱坦然承认。
他甚至有点自得地说:“我就是赌徒,这无所谓。
什么叫赌无法预知结果.只能凭借自我感觉做的事情都属于赌博。
”史玉柱是个赌徒,但他却赢得了胜利。
他是一个著名的成功者,一个成功的冒险家。
二、最自负且最失败的决策——巨人大厦史玉柱的自信心是无比强大的,强大到史玉柱忽视了繁华后的危机及已然存在的问题。
或许,我们可以换个词来形容他的自信心,那就是:自负。
史玉柱从来都是一个自信心很强的人,他的第一次创业就极具胆略。
他敢于用仅有的4000元去打广告,又拿所有的收入再次砸在广告上。
这是一个很大胆的决定,然而,这份胆略成就了他。
少年得志之后,史玉柱开始变得真正地自负起来,他鸿鹄志满,在受到政府领导的接见和鼓舞后,热血沸腾地决定要把巨人大厦为建为珠海的标志性建筑物。
巨人大厦由原来的18层增至70层,预算也因此从2亿元陡增至12亿元。
而当时的史玉柱只有1亿元流动资金。
即使在事实上,单凭巨人集团的实力,根本无法承接这项浩大的工程,而且更令人瞠目结舌的是,史玉柱不但没有改变决策,竟然还将银行搁置一边,单凭自有资金和卖楼花的钱去支撑大厦的建设投资。
如此冒进的行为所带来的后果开始可想而知,当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏,虽然卖出了大量“楼花”,还把脑黄金赚的钱也赔了进来,但资金链仍然断裂。
巨人大厦在刚刚显出地面时便因缺乏资金而成为烂尾楼,脑黄金也因严重的贫血症而湮没。
1997年巨人大厦停工,巨人集团名存实亡,这颗绚烂的流火在人们的眼中瞬间陨落。
三、自负的性格让他做出鲁莽的决策史玉柱天生就是一个大胆而自信的人。
他的胆略让他在早期迅速成功,然而这份过于顺利的成功又反过来使少年得志的他越来越自信,最终成为了一只自负的老虎。
史玉柱是一只自负的老虎型。
他有着很突出的老虎型性格:绝对的控制力,冒险精神,自信而独断。
一个老虎型性格的人,如果后天得到良好的琢磨和淬炼,他就是一个有魄力的实干家。
过早的成功对于史玉柱来说可能并不是一个很好的事情。
因为他失去了被挫折和风险磨炼的机会,他变得越来越得自我和独断,他的典型法则就是“按我说的去做!”在人际关系中,老虎型的人渴望竞争,他们非常希望能打败强者以证明自己的能力。
他们只关注目标能否达成而不是能否取悦他人,他们的沟通风格直接而粗率,喜欢挖苦别人,经常展现出嘲弄式的冷幽默。
他们讨厌犹豫不决,容易与人产生摩擦,甚至认为冲突本身就是解决问题的一种方式。
老虎史玉柱就是一个并不擅长与别人打交道的人。
这对于史玉柱来说,恐怕也是他失败的一个很大原因。
首先,史做为董事长,他一个人的股份就占了90%,拥有了绝对话语权,成为了一锤定音的人。
而他本身是一个尖锐又直接的人。
他的领导风格是果断而讲求成效的。
他要求下属对他的决策高度服从。
对于这样的领导,大家多多少少都有些畏惧,真话不敢说,意见不敢提,提了他也基本上不会采纳,这样长期下来,公司的会议自然就变成了他的最高领导和指示。
其次,史玉柱不善于和别人打交道,也同样不擅长与银行打交道。
他甚至没有意识到应该去与银行打交道。
所以一开始建大厦的时候,他没有问银行借一分钱,知道后来资金短缺,捉襟见肘时,他才意识到应该银行贷款。
然而这时候,国家的货币政策已经调整成紧缩政策了,公司与银行的关系又不好,自然就借不到一分钱。
最后,成功人士史玉柱恐怕也是不屑与和媒体搞关系的。
在巨人集团财务危机爆发后,媒体不断地曝光,满大街上的报纸都在报道巨人集团破产的消息,这无疑是在焦头烂额的史玉柱身上又砸了块石头。
本来巨人集团还有很多应收账款在外面的,但大家看巨人集团要倒了,就纷纷落井下石,数值不小的应收账款都收不回来了,全部烂在外面。
人大厦的失败中显露了出来,也在他在其他企业发展决策上显露无疑。
首先,巨人以做电脑软件发家,进入房地产行业,本身就是一种很偶然的行为,并不是出于战略的考虑,通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
回顾巨人大厦的建设,从目的,到楼层都一改再改,然而就是在这种目标不清晰的情况下,投入的资金却越来越多,对于上亿元这么庞大的预算,巨人对资金的保障显得过分自信,不够谨慎。
其次,对于巨人集团来说,生物工程是一个完全陌生的领域,而史玉柱仅仅是因为敏锐的看到生物工程的潜力,便毅然决定对这个市场进行开拓。
脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利,巨人对这一胜利明显感到无所适从,管理层,营销网络,生产系统都没有做好准备,就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。
尽管脑黄金的确取得了成功,但但也因此为公司埋下了祸根。
由于不了解该领域的消费者特性,尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略,巨人集团在生物工程领域越陷越深。
虽然1994-1996年,巨人集团在保健品方面异军突起,但整个生物工程却出现全国亏损,债权与债务相抵后净亏5000万元。
没有长远的诉求,“过把瘾就死”,更难以协调各经营产业间的资源竞争,最终导致资源配置的失控。
这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。
虽然史玉柱也在1995年请人做了一个企业发展战略,但做得比较粗糙,对巨人集团的产业结构也并未详细论证。
在进军房地产和生物工程时,并没有考虑到与巨人集团的电脑产业是否相关,是否熟悉,而是头脑一热,拍脑就上,巨人集团今天面临的经济危机在很大程度上取决于投资决策的失误,摊子铺得太大。
巨人集团就那么多资金,要在两条战线上作战,当然顾此失彼、疲于奔命。
到1996年下半年,当需要外援时,宏观调控已影响至深,各处资金吃紧,没办法,巨人只好涸泽而渔,拆东墙补西墙。
第三,史玉柱把摊子铺的太大。
他每生产一个新产品,就为新产品注册一个子公司,并把子公司开到了全国各地。
这也是由于史玉柱好大喜功的心里造成的。
公司在全国各地开花,看起来一片繁华,然后真正盈利的子公司却没有几个,大多都沦为巨人集团臃肿的拖累品,就像一砣烂肉一样,拖住了巨人的脚步,给巨人造成了极大的负担,严重影响了公司的发展。
由于子公司过于繁多,巨人集团已然管理不过来了。
子公司管理不善,公司文化设置偏差,众多子公司一直属于赔钱的鸡肋。
比如其属下的全资子公司康元公司,由于公司财务管理混乱,集团公司也未派出财务总监对其进行监督,导致公司浪费严重,债台高筑。
至1996年底,康元公司累计债务已达1亿元,且大量债务存在水分,相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的,公司的资产流失严重。
而类似的情况在子公司普遍存在,子公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
甚至有媒体披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。