12.19赵磊老师绩效管理公开课

【课程支持】清北总裁研修项目组 北京人资 北京众鼎翔睿文化发展中心
【课程特色】讲授+练习+小组讨论 录像观摩+故事分享+角色扮演 案例分析+启发式互动教学
★实操演练：薪酬与绩效是一项技能而非理论知识，是集管理理念、方案设计、政策实施为一体的课程。因此我们强调它的实操性。本次课堂中，学员会在讲师的指导下，对本企业的绩效与薪酬体系进行模拟设计练习，明确绩效与薪酬的每一个环节，形成可行的方案带回企业应用，将培训效果迅速转化为实际技能。
薪酬课程目标：掌握设计一种公平和激励的薪资系统的方法，并且具备其实际演练操作。把握和国际接轨的规范科学的薪酬设计理念与技术，丰富薪酬管理经验。
张守春老师：9月30日周五《薪酬篇：3E薪资体系设计与管理》
第一部分 付薪哲学
1.薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？
2.什么是全面薪酬管理，如何有效长期地激励员工
第五部分 薪资管理
1.如何用所设计的薪资曲线结构为新来人定薪2.招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招
3.如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水4.如何为调动的人员定薪
5.如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突
6.解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法
7.解决薪酬水平超标人员（红圈）的十种方法
注：9月13日前报名交费者赠送《人力资源管理系统手册》或《案例教程》。
【食宿安排】外地学员代办住宿标准：218元/标间（含早餐、电脑上网）中午就餐：校学生食堂
【参会流程】认真填写下方报名回执表，传真或邮件提交—→收到报名表后，教务人员电话核定报名信息—→交纳学费—→传真汇款凭证至教务—→发放上课通知书—→报到上课
3．目标设定的“FEW原则”

第四节 绩效管理体系介绍
六、不同的对象应采取个性化的绩效管理方式
（一）传统计划经济时代，企业对所有员工采取按劳分配 的同质性评价办法。 （二）知识经济时代，随着工作中知识含量的增加和知识 型劳动者的增加，工作形式也逐渐多样化。知识性劳动的特 殊工作方式、知识型员工的工作过程难以直接监控、知识劳 动成果难以衡量等特征都使得价值评价体系变得复杂。企业 必须以新的思维来对待员工，要从营销的视角来开发组织中 的人力资源。 （三）企业要站在员工需求的角度，通过提供令人满意的 人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要 的人才。所以，企业的绩效管理体系必须能够适应多元化、 个性化的工作形式。
第四节 绩效管理体系介绍
一、绩效管理体系与企业价值链的关系
（三）价值创造的认识。 1、价值创造是研究企业价值的来源，要解决谁创造了企 业价值的问题。 2、关于这一点，在不同的时期有着不同的认识。在农业 经济时代，认为土地和劳动创造了价值；知识经济时代，则 认为企业家的才能、知识、资本和劳动共同创造了企业的价 值。 3、企业的价值创造出来以后，如何在众多的价值创造要 素之间进行价值的客观分配就成为关键问题。一套完善的价 值分配体系包括多种分配形式和分配结构等，但这些都必须 建立在评价准确的基础上。要客观地分配价值，就必须对价 值创造者的贡献进行准确评价。
第四节 绩效管理体系介绍
二、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系
（二）潜能评价体系与职业化行为评价体系 1、通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位问题 解决后，还 必须面对另外一个问题，如何使员工知道自己 所从事的某项工作的职业化特征是什么，这就需要建立一种 能产生高绩效的企业行为规范及标准，也就是建立一套任职 资格标准体系。 2、通过任职资格标准体系规范员工的行为，当员工按照 企业所制定的标准去做，就能够产生高绩效，对员工是否按 照这些或标准去工作进行评价是以任职资格为核心的职业化 行为评价体系。

激励功能 规范功能 发展功能 控制功能 沟通功能
组织目标与绩效管理
组织的使命 资金 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标
每个职位的责任
人员
技术
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
信息
支持
绩效管理的实施



绩效管理的流程 绩效管理中的角色 绩效管理制度的起草 绩效考评
绩效管理的流程
绩效 计划
国家 职业资格培训 企业人力资源管理人员
助理人力资源管理师辅导讲座 --绩效管理篇
主 讲 人：刘 伶 邮 箱：liulin2@
从“劣币驱逐良币”谈起

在座的各位朋友，试想一下，如果你在 公司工作非常努力，由于部门经理一时 疏忽没有及时发现你的努力工作，而你 的同事没有你那么努力，但是经理也没 有观察到，这时，在绩效评估中他的最 优策略就是给你们打一样的分数。如果 这种状况长期得不到改变，你将会采取 什么行动？


人员培训与开发 劳动工资与报酬 工作岗位的调配 员工提升与晋级 人力资源管理的专题研究 基础管理的健全与完善
绩效管理的功能

对企业而言，绩效管理具有以下功能：

诊断功能 监测功能 导向功能 竞争功能
绩效管理的功能

对员工而言，绩效管理具有以下功能：

“绩效”概念的沿革与发展

完成工作任务 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程” “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
“绩效”=“完成工作任务”

体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的 最好的办法是什么？

目前，很多企业都认识到了绩效管理的重要性,并建立了绩效管理体系。

由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异，有的以绩效考核为主，主要强调对员工的考核评价，主要解决工资发放的问题，有的以绩效改进为主,希望通过绩效管理体系来改进经理、员工和组织的绩效，有的则把二者有效地结合起来,既改善绩效，又评价绩效，并将评价的结果运用到诸如调整工资、加薪、晋升、降职等人事决策当中。

可以说,有多少家企业就有多少种绩效管理体系。

那么，在众多的绩效管理体系中，哪一家是最好的呢？有没有可供遵循的评价标准呢？这里，笔者试着对这个问题做出回答，希望能通过建立一个对绩效管理体系进行评价的模型，帮助企业建立更加有效的绩效管理体系。

笔者认为，如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格;五、绩效沟通；六、绩效反馈;七、结果运用；八、诊断提高.评价纬度一；战略目标如果没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。

企业实施绩效管理的目的是什么?是战略，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。

下面这个图可以说明这个问题：图1绩效管理在战略实施中的作用战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标,并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工,形成员工的关键绩效指标（KPI）。

所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。

评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式.所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。